سه تاکتیک برندهای مهاجم

دنیای اقتصاد: راز ماندگاری برندها در بازار چیست؟ شرکت‌های بزرگ از چه تاکتیکی برای ورود به کسب‌وکارهای جدید استفاده می‌کنند. در گزارش پیش‌ رو که در بولتن تحولات جهانی صنعت، معدن و تجارت منتشر شده، عنوان می‌شود که رهبران بازار به سه دلیل «ارزش برند متمایز و اعتماد به برند»، «داشتن روابط قوی با مشتریان» و «دسترسی به داده‌ها، داشتن توانمندی‌ها و سایر مزیت‌های نهادی» می‌توانند مهاجمان خوبی در بازارهای جدید باشند. آنچه درخصوص ماندگاری برندها در بازار بسیار حائز اهمیت است، خلاقیت و نوآوری آن برند است. خلاقیت و نوآوری صرفا برای شرکت‌های نوپا نیست، اگر به درستی از ارزش ویژه برند شرکت استفاده شود، شرکت‌های بزرگ نیز قادر خواهند بود خلاقیت و نوآوری داشته باشند. از سویی نکته مهم دیگر این است که شرکت‌های موفق که می‌توان از آنها به‌عنوان مهاجمان بازار یاد کرد، مراقب هستند در ورود به بازارهای جدید مزایا و دارایی‌های خود را از هم جدا کنند و با دقت تصمیم بگیرند کدام‌یک از آنها به درد بازارهای جدید می‌خورند.

با وجود تلاش‌های صورت گرفته از سوی تصمیم‌سازان اقتصادی برای بهبود محیط کسب‌وکار در بیش از سه دهه، همچنان عوامل مهم و موثری منجر به ناپایداری برندها در ایران می‌شود. یکی از موانع شکل‌گیری و تداوم برند در ایران، عدم توجه به ظرفیت جذب اقتصاد و ایجاد واحدهای صنعتی مشابه متعدد است. ایجاد واحدهای صنعتی مشابه متعدد بنا به دلایلی مانع بالفعل شدن الزامات شکل‌گیری برندها در فعالیت‌های اقتصادی می‌شود. از جمله این دلایل می‌توان به محدود بودن منابع مالی، بحران سرمایه در گردش و بالا بودن هزینه عوامل تولید در این‌گونه واحدها اشاره کرد. علاوه بر تعدد بنگاه‌های مشابه، می‌توان به عوامل دیگری همچون مداخله‌های نامناسب دولت، ناکارآمدی نهادهای پشتیبان از جمله نهاد حقوق مالکیت و نهاد مدیریت، خرد شدن بیش از اندازه بنگاه‌ها، عدم شکل‌گیری روابط در صنعت توسعه‌یافته بین سطوح مختلف بنگاه‌های کشور و درون‌زا نبودن علم و فناوری در عدم شکل‌گیری برند در ایران اشاره کرد. اما بررسی‌ها نشان می‌دهد دلایل موفقیت و عدم موفقیت برندهای موجود در کشور نیز به انجام یکپارچگی‌های عمودی در بخش تامین مواد اولیه و توزیع محصولات، پیگیری راهبرد رشد متمرکز با هدف بهره‌گیری از صرفه‌های مقیاس، اتخاذ رویکرد صادرات‌گرا و پیگیری راهبرد بازاریابی بین‌المللی، پیاده‌سازی استانداردهای مدیریت کیفیت و طراحی تحقیقات بازار به‌صورت دوره‌ای و منظم و بهره‌گیری از صرفه‌های تنوع از طریق متنوع‌سازی تولیدات کارخانه‌ای و... برمی‌گردد.

تحول در ذائقه مشتریان

شرکت‌های بزرگ با تکیه بر یک دارایی کمتر استفاده شده به نام برند به دنبال رشد در بازارهای جدید هستند. در زمانه بازارهای راکد و بی‌رونق، تکنولوژی‌های تحول‌آفرین و تغییرات سریع در رفتار و ذائقه مصرف‌کنندگان سوال اساسی این است که شرکت‌ها و برندهای بزرگ کجا و چگونه باید دنبال رشد و سودآوری بگردند؟ یک راه‌حل آشنا توسعه برند است؛ یعنی کشاندن برند به بازارهای مجاور که در آنها این برند برای مصرف‌کنندگان دارای ارزش است. با این حال بعضی بازیگران قدیمی بازار و شرکت‌های بزرگ از این ایده یک گام جلوتر رفته و از برند خود به‌عنوان سکوی جهش برای نوآوری در بازارهای کاملا جدید استفاده می‌کنند. شرکت «ودر» صاحب شبکه تلویزیونی ودر یکی از این شرکت‌ها است. این شرکت با تخصصی که در حوزه هواشناسی دارد پا را فراتر از کسب‌وکار در صنعت تلویزیون گذاشته و با موفقیت وارد بازارهای جدید شده است. این شرکت با عرضه داده‌ها و مدل‌های پیش‌بینی هوا به شرکت‌های دیگر کمک می‌کند تصمیم‌گیری‌های بهتری در کسب‌وکارهای خود داشته باشند. معرفی محصول آی‌فون از سوی شرکت اپل نمونه بسیار معروفی است برای اینکه چگونه یک شرکت بزرگ توانسته با استفاده از برند خود در بازارهای جدید، از این قدرت استفاده کرده و تبدیل به مهاجمی برای رقبای خود شود. باوجود یدک کشیدن مجموعه‌ای عظیم، همانند شرکت‌های نوپا و جوان، به رقبای خود حمله کند و بازار را از دست آنها درآورد. از این نمونه‌ها کم نیست، اما چیزی که کمتر شناخته شده این است که خلاقیت‌ها و نوآوری‌‌ها نه تنها به خودی خود نتایج و آثار گرانبهایی دارند، بلکه قادرند از طریق ایجاد ارتباط میان محصول نوآورانه جدید با برند اصلی، یک اثر هاله‌ای در ذهن مخاطبان و مصرف‌کنندگان به وجود آورند. برای مثال در سالی که آی‌فون به بازار معرفی شد در همان سال فروش کامپیوترهای اپل ۱۶ درصد افزایش یافت تقریبا معادل ۸ برابر نرخ رشد متوسط کامپیوترهای شخصی. ظهور این نوع خلاقیت و نوآوری، یعنی «نوآوری برند محور» در سال‌های اخیر را می‌توان به دلایل مختلفی منتسب کرد. اگر یک شرکت بزرگ، با سابقه‌ای طولانی و سهم بالایی از یک بازار، اشباع شده، شانس آنها برای به دست آوردن سهم بیشتری از بازار خیلی اندک است. شاید تنها گزینه واقع‌بینانه آنها برای تحقق اهداف رشد داخلی و خارجی، ورود به یک بازار جدید باشد. به علاوه در سال‌های اخیر شاهدیم برندها بیشتر از اینکه بر مبنای آنچه انتقال می‌دهند، تعریف شوند، براساس نوع تجربه‌ای که برای مشتریان به وجود می‌آورند، شناخته می‌شوند. علاوه بر همه اینها نوآوری «برند محور» می‌تواند ابزاری برای تقویت یا شکل‌دهی به موضع و جایگاه یک برند باشد. در این خصوص می‌توان به چگونگی قدرت برند اپل بعد از ورود به هر طبقه محصول یا بازار جدید اشاره کرد. سرانجام اینکه ظهور پرینترهای سه‌بعدی و تکنیک‌های شبیه‌سازی فوری که همراه با ذهنیت «آزمون و خطا» امکان بسیار مناسبی را در اختیار تیم‌های نوآوری شرکت‌ها قرار داده تا بتوانند با سهولت بیشتری ایده‌های خود درباره برندها را طرح، آزمایش و به‌طور مستمر بهبود دهند. خلاصه اینکه خلاقیت و نوآوری صرفا برای شرکت‌های نوپا نیست اگر به درستی از ارزش ویژه برند شرکت استفاده شود، شرکت‌های بزرگ نیز قادر خواهند بود خلاقیت و نوآوری داشته باشند.

مهاجمان جدید

بعضی برندهای قدرتمند ویژگی‌ها و تاثیرات بسیار متمایزی در ذهن مصرف‌کنندگان دارند. وقتی این شرکت‌ها روی برندهای خود برای ورود به بازارهای جدید حساب می‌کنند (تا اینکه بخواهند در یک بازار خیلی مشابه وارد شوند) خلاقیت و نوآوری را با خود به این حوزه‌های جدید به همراه می‌آورند. در همین راستا در این گزارش، سه مورد از چنین نمونه‌هایی یاد شده است. نخست: شرکت دیزنی با ریسک ورود به بازار ۴ میلیارد دلاری آموزش زبان انگلیسی کودکان در چین بیشتر از هر چیز بر ماهیت و جوهره برند خود به‌عنوان نماینده سبک زندگی آمریکایی و شرکتی تولیدکننده محتواهای سرگرم‌کننده برای بچه‌ها و کودکان سرمایه‌گذاری و تکیه کرد. شرکت دیزنی انگلیس اولین مدرسه خود را در سال ۲۰۰۸ در شهر شانگهای افتتاح کرد و در همان سال دیزنی‌پارک را در همین شهر راه انداخت. از آن زمان تا به حال نیز تعداد مراکز آموزش زبان خود را به ۳۳ مرکز در ۹ شهر افزایش داده است. این مراکز دوره‌های آموزشی زبان انگلیسی را به روشی سرگرم‌کننده برای کودکان ۲ تا ۱۲ ساله ارائه می‌دهند. بچه‌ها در این مدارس از طریق مانیتورهای بسیار بزرگ، داستان‌های دیزنی را تماشا و با کاراکترهای کارتونی آن ارتباط پیدا می‌کنند.

دوم: شرکت دیگری که سعی کرده با کنترل و تکیه بر برند خود جهشی در خلاقیت و نوآوری ایجاد کند ویرجین است؛ شرکتی که اخیرا توانسته با استفاده از تصویر خط‌شکن و خطرپذیری که از او در بین عامه مردم وجود دارد، وارد صنعت بانکداری خرد در بریتانیا شود و شانس خود را در این بازار امتحان کند. شاخه بانکداری این شرکت که در سال ۱۹۹۵ با اسم «ویرجین دایرکت دایرکت» و با طیف محدودی از محصولات آغاز به‌کار کرد با خریدن شرکت نورثرن راک در سال ۲۰۱۲ اقدام به پیاده‌سازی یک برنامه برندسازی مجدد کرده و شعب خود را تحت عنوان ویرجین مانی معرفی کرد. در این شعبه‌های جدید بسته کاملی از محصولات و خدمات بانکی و بیمه‌ای عرضه می‌شود. این استراتژی پاسخ مناسبی به همراه داشت به‌طوری که تا سال ۲۰۱۲ سپرده‌های جدید و حساب‌های پس‌انداز در مقایسه با بازار، افزایش قابل توجهی داشت. یک سال بعد، این شرکت سهام خود را با موفقیت در بورس عرضه کرد.

شرکت بی‌ام دبلیو را باید به دلیل ورود به کسب‌وکار به اشتراک‌گذاری خودرو در سال ۲۰۱۱ در زمره مهاجمان قرار داد. موسسه رایو ناو که حاصل همکاری با شرکت کرایه خودروی سیکست است تاکنون امکان دسترسی به خودرو را در اختیار ساکنان شهری قرار داده است. مشتریان می‌توانند در ازای پرداخت هزینه ثبت‌نام و مبالغی به ازای زمان استفاده، از خودروهای کوچک و بی‌ام‌و استفاده کنند. راننده‌ها و مشتریان می‌توانند با کمک یک اپلیکیشن، نزدیک‌ترین خودروی موجود را پیدا کنند با کارت اعتباری خود قفل آن را باز و بعد از استفاده، آن را در هر پارکینگی که خواستند پارک کنند. دامنه این کسب‌وکار که از آلمان شروع شده بود اکنون گسترده شده و به شهرهای لندن، سانفرانسیسکو و وین رسیده است. مثال‌هایی که زده شد نشان می‌دهد اگر شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار بتوانند عملکرد خوبی در توسعه خط محصول (تولید خطوط محصول با نام‌ها و برندهای متفاوت) داشته باشند، شانس بالاتری برای موفقیت در استراتژی توسعه برند (تولید خطوط محصول تحت یک برند واحد) خواهند داشت. برای مثال ملاحظه کنید دیزنی چگونه توانست از تولید فیلم به ساختن برنامه‌های تئاتر، به راه‌انداختن پارک‌های بازی و از آنجا به کسب‌وکارهای دیگر حرکت کند.

چه چیزی لازم است؟

رهبران بازار به چند دلیل می‌توانند مهاجمان خوبی در بازارهای جدید باشند. ما معتقدیم سه دلیل اساسی برای این کار وجود دارد؛ نخست، ارزش برند متمایز و اعتماد به برند؛ ورود شرکت ویرجین به جرگه بانکداران بزرگ، زمانی که اعتماد به این صنعت در پایین‌ترین حد خود قرار داشت، می‌توانست با شکست همراه باشد؛ اما تکیه این بانک بر مزیت خود، یعنی مجموعه‌ای که به تعامل برد- برد با مشتریان شهرت دارد، موفقیت قابل‌توجهی برای آنها کسب کرد؛ حرکت انجمن نشنال جئوگرافی از انتشار مجلات به راه‌اندازی کانال‌های تلویزیونی، برگزاری سفرهای جهانگردی و حتی این اواخر تاسیس فروشگاه‌های خرده‌فروشی(که اقدام به فروش کتاب، پوشاک و لباس سفر می‌کند) تنها یکی از مثال‌ها و نمونه‌هایی است که وجود دارد. دوم، داشتن روابط قوی با مشتریان؛ شرکت بی‌ام‌ دبلیو از شناخت و درکی که نسبت به نیازهای مشتریان برای حمل و نقل و جابه‌جایی پیدا کرده و نیز اطلاع از اینکه در اذهان عمومی یک برند برتر است، استفاده کرد تا وارد بازار جدیدی با ماهیت خدمات شود؛ بازاری که این شرکت را قادر می‌کند نیازهای متنوعی از مشتریان را شناسایی و به آنها پاسخ بگوید. علاوه بر اینها این اقدام موجب خواهد شد روابط شرکت با مشتریانی که در آینده بخواهند به سفرهای خارج شهری بروند قوی‌تر شده و محصولات خود را به آنها بفروشد و سوم، دسترسی به داده‌ها، داشتن توانمندی‌ها و سایر مزیت‌های نهادی؛ تخصص دیزنی در به‌وجود آوردن تجربه‌های متمایز برای مشتریان، این شرکت را قادر کرده روش آموزش زبان انگلیسی در چین را بازنگری کرده و سیستمی را پیاده کند که تا پیش از این هیچ گروه دیگری نتوانسته بود آنها را پیاده کند. در اروپا، شرکت ایندیتکس (بزرگ‌ترین شرکت در صنعت مد جهان) و مالک شرکت زارا، دانش بنیادین خود درخصوص تمایلات و ترجیحات مشتری را با شبکه تخصصی گسترده توزیع و فروش و فعالیت‌های میدانی ترکیب کرد تا فروشگاه‌های زنجیره‌ای محصولات داخلی منزل (مانند وسایل خواب و حمام) خود به نام زارا هوم را در سال ۲۰۰۳ راه‌اندازی کند. توانمندی برند زارا در قابل دسترس ساختن مدهای جدید برای همه، این امکان را به شرکت می‌داد که بتواند حرکت موفقی را به سمت بخش مبلمان منزل آغاز کند؛ در سال ۲۰۱۳ به تنهایی ۱۳ بازار جدید و تقریبا ۴۰۰ فروشگاه در ۴۵ کشور مختلف، نشان از این موفقیت دارد. برنامه‌های موفق توسعه برند به جای استفاده از یک مزیت احتمالا از هر سه مزیتی که توضیح داده شد استفاده کرده‌اند.

چطور شروع کنیم؟

این طور نیست که هر برند شناخته‌شده‌ای بتواند در ورود به بازارهای جدید موفق باشد. اگر می‌خواهیم بدانیم آیا برند ما این قابلیت را دارد یا نه، باید از خود بپرسیم آیا برند ما زاویه‌ها و گوشه‌هایی برای توسعه دارد؟ آیا برند ما قابلیت عاطفی و هیجانی برای ورود به گروه‌های محصولی دیگر را دارد؟ چه گروه‌های محصولی بهترین گزینه هستند؟ برای خلق چیزهای جدید و متفاوت، چگونه می‌توانیم از مزایا و قابلیت‌هایی که داریم استفاده کنیم؟ قدم بعدی این است که بدانیم بازی خود را کجا می‌خواهیم ادامه دهیم؟ باید آرزوها و افق‌های مورد انتظار برند خود را به درستی تعریف کنیم تا اطمینان پیدا کنیم تلاش‌های ما درخصوص خلاقیت و نوآوری هدف‌گیری صحیحی دارد. سپس باید روندها و شکاف‌های موجود در بازارهای مماس و مجاور شناخته شده، افق‌های رقابت تحلیل‌ شود و تمام ارتباطات با مشتریانی که پیش از این برند شما ممکن است داشته باشد ارزش‌گذاری شود. نکته مهم دیگر این است که مهاجمان موفق مراقب هستند در ورود به بازارهای جدید مزایا و دارایی‌های خود را از هم جدا کنند و با دقت تصمیم بگیرند کدام‌یک از آنها به درد بازارهای جدید می‌خورند. به‌عنوان یک شرکت بزرگ و صاحب برند، شما باید با همان دقت و جامعیت شرکت‌های نوپا، بازارهای جدید را تحلیل و بررسی کنید. بهترین‌ها کسانی هستند که با تحلیل دقیق و جزئی، مقیاس و اندازه یک فرصت را به درستی تخمین می‌زنند. از خود می‌پرسند که آیا پتانسیل رشد بازار جدید به اندازه‌ای هست که ارزش تلاش داشته باشد؟ چنین تحلیلی باید نیازهای پاسخ داده‌نشده بازار را آشکار کند؛ نتایج این تحلیل نشان‌ می‌دهد چه قلمرو و حدودی برای معرفی محصولات و خدمات جدید وجود دارد. شرکت‌های بزرگ برای اینکه بتوانند نیازها و الگوهای تصمیم‌گیری مشتریان را به درستی بشناسند، باید پا را فراتر از اطلاعات حاصل از داده‌های موجود، گروه‌های کانونی و پژوهش‌های مبتنی بر تکنیک‌های تحلیل کیفی بگذارند. برای درک این نیازها باید از مطالعات فرهنگی و قومیتی، مصاحبه‌های در محل، مشاهدات عینی در فروشگاه‌ها و بازارها، کنکاش در عواطف و احساسات مشتریان، همراهی با مشتریان و مشاهده رفتار خرید آنها و انواع انطباق میان برنامه توسعه برند پیشنهادی با نیازهای مشتریان بازارهای هدف استفاده کرد. زمانی که شرکت‌ها توانستند زاویه حرکت درست برای توسعه برند خود را پیدا کنند؛ باید به سرعت فاز شبیه‌سازی را آغاز کنند. بعضی خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها موفق نخواهند شد و همیشه ذهنیت درس گرفتن از شکست‌ها، باید در خود تقویت و به آن عمل شود. اگر چنین تفکری ایجاد شود، وقتی شرکت در یک برنامه و طرح شکست خورد، می‌تواند قبل از اینکه ضربه‌ای اساسی به کل برند آن شرکت وارد شود، به سرعت آن را خاتمه دهد. سرانجام اینکه باید اطمینان پیدا شود که آن شرکت کاملا آماده و مهیای حرکت است. همچنین شرکت‌ها باید مطمئن شوند درباره کسب‌وکار جدید دانش کافی دارند و می‌دانند دقیقا در چه زمانی باید وارد این بازار شوند. اگر چه قضاوت درباره توفیق موج جدید برندهای بزرگ اما مهاجم هنوز کمی زود است، با این حال این موضوع می‌تواند خوراک فکری خوب برای کسب‌وکارهایی باشد که به دنبال بازارهای بکر در بیرون از حوزه تخصصی خودشان هستند.

نمونه‌های موفق چنین اقداماتی در ایران هم وجود دارد. یکی از شرکت‌هایی که در حوزه صنایع غذایی فعال است، پس از موفقیت برند خود در خط محصول شیرینی و شکلات به تولید و عرضه محصولات جدیدی از قبیل لبنیات، روغن‌نباتی، ماکارونی، رب‌گوجه‌فرنگی و ...، با همان برند اصلی و ایجاد یک برند فرعی برای هر محصول اقدام کرد. نمونه موفق دیگر در ایران برندی است که اولین بار با عرضه برنج‌های خود در جامعه مطرح شد و پس از کسب موفقیت در این راه و معروف شدن این برند به عرضه سایر محصولات از قبیل چای، روغن‌نباتی، محصولات کنسروشده و... روی آورد. به دلیل محبوبیت و اشتهار برند، این محصولات نیز با اقبال گسترده روبه‌رو شدند. این امر پیام‌ مشابهی برای برندهای شناخته‌شده ایران در بازارهای خارجی دارد. به این معنی که آنها می‌توانند با استفاده از برند شناخته‌شده خود در این بازارها نسبت به گسترش خطوط تولید و عرضه محصولات جدید با استفاده از این برند اقدام کنند. در صورت عدم امکان سرمایه‌گذاری جدید حتی می‌توان پا را از این فراتر نهاد و با تفاهم و هماهنگی با تولیدکنندگانی که با مشکل فروش در بازار داخلی روبه‌رو هستند، نسبت به صدور محصولات آنها با برند شناخته شده به بازارهای مورد نظر اقدام کرد.