مراد احمدی پور
دکتر نسیم بهنود*
فعالان کسب و کار به روشنی می‌بینند که ماهیت نیروی کار، تکنولوژی مورد استفاده به منظور خلق ارزش افزوده، سیاست‌های جهانی عرصه رقابت در کنار روندهای اجتماعی به سرعت تغییر می‌کنند. این مثال‌ها گذشته از ضربه‌های اقتصادی هستند که در محیط خرد اتفاق می‌افتند.

به همین منظور رهبران سازمان‌هایی که به رشد و بقا می‌اندیشند باید قابلیت تطابق با محیط را به عنوان یکی از قابلیت‌های مهم در نظر داشته و مجموعه خود را منعطف نگه داشته و به سوی تغییر سوق دهند. به همین دلیل است که اکنون توانایی تسهیل گری تغییر یکی از شایستگی‌های اساسی لازم برای فعالیت حرفه‌ای در مدیریت منابع انسانی مورد توجه این رهبران قرار گرفته است.
طبیعت انسانی تمایل دارد به عادت ورزیدن خو بگیرد و معمولا ترجیح می‌دهد که امور به روال گذشته (حتی اگر ناکارآیی آنها اثبات شده باشد) انجام شوند؛ چون پدیده مجهول می‌تواند موجب وحشت شده و امنیت موجود در وضعیت پیش‌رو، تضمین شده نیست.
در مقابل رهبران کسب و کارها در هنگام مواجهه با ضرورت انجام تغییر، از مدیران و متخصصان منابع انسانی به عنوان خبرگانی که رفتارهای انسانی و اجتماعات را به خوبی می‌شناسند، انتظار دارند که به کمکشان آمده و استراتژی مناسب را برای جا‌انداختن شرایط جدید در بین جمعیت هدف تدوین کرده و با همراهی مدیران ارشد موفقیت تغییر را تضمین کنند. به این ترتیب ایشان باید واکنش کارکنان را در هر یک از مراحل سنجیده و همسویی آن را با استراتژی کلی و واقعیت‌های جدید و مطلوب تطبیق دهند. با این تطبیق امکان تجویز راه‌حل‌های مورد نیاز پدید آمده و مدیران و دست‌اندرکار آن تغییر نیز خواهند دانست که در مقابل واکنش‌های کارکنان چه تدبیری بیندیشند.
مطالعه تغییر نشان می‌دهد که پس از شروع تغییر به منظور رسیدن به سطح بهره‌وری بالاتر، ابتدا بهره‌وری به میزان بسیار محسوسی پایین آمده و در صورت واکنش‌های مناسب از قبیل حمایت مدیریت ارشد و نیز تهیه خوراک اطلاعاتی متناسب با هر مرحله به سطح قابل قبولی افزایش می‌یابد. در صورتی که واکنش‌های مناسب در زمان مورد نظر بروز پیدا نکنند، علاوه بر اینکه تغییر به شکست خواهد انجامید، نتایج ناخواسته‌ای از قبیل سرشکستگی و خروج کارکنان و کاهش بهره‌وری به حتی پایین تر از حد اولیه منجر خواهد شد.
همان‌طور که در نمودار تغییر به تفصیل نشان داده شده، ابتدا همه نسبت به تغییر خوشبینند. اما پس از مدتی حس می‌کنند که توطئه و خیانتی در کار است، به همین دلیل احساس زیان می‌کنند و در پی آن عصبانی می‌شوند. می‌بینند که عصبانیت شان تاثیری نداشته، به همین علت می‌ترسند و در برابر تغییر مقاومت می‌کنند.


در این زمان است که باید ریشه‌های فردی، اقتصادی و گروهی تغییر شناخته شده و فواید تغییر به خوبی برای کارکنان توضیح داده شود. چون با این مقاومت بهره‌وری کاهش می‌یابد و افراد ترجیح می‌دهند فعالیتی نداشته باشند.
تسهیل‌گران تغییر هنگامی که با مقاومت شدید در برابر تغییر مواجه می‌شوند، باید راه دیگری برای وارد شدن بیابند. اگر تغییر مورد نظر رد شده، تاکتیک دیگری باید امتحان شود. باید آنچه که برای افراد پشتیبان مهم است کشف شده و نقطه تمرکز تغییر برای جلب ترجیحات و رسیدن به اهداف عوض شود.
تاکتیک دیگری که تسهیل‌گران تغییر استفاده می‌کنند این است که با نزدیکان به افراد مقاوم به تغییر، دوستانه رفتار می‌کنند. با دستیاران، افرادی که به ایشان گزارش می‌دهند یا افراد دیگری که با آنها وقت می‌گذرانند، رابطه برقرار کرده و طی این روابط اغلب اطلاعات ارزشمندی کسب کرده و همزمان راهی برای شنیده شدن ‌اندیشه‌های جدید پیدا می‌کنند.
همچنین حتی اگر بعضی از مدیران ارشد در مقابل ایده‌ها مقاومت می‌کنند، این افراد به سطوح پایین‌تر رفته و پشتیبان‌های جدید می‌سازند. به این ترتیب با پشتیبان کافی، می‌توانند مدیران را هم به بازنگری قانع کنند.
در مقابل، بی تحرکی کارکنان حتی ممکن است به قطع کامل همکاری ایشان منجر شده و حتی تغییر را آنچنان ناگوار ببینند که خروج از سازمان یا گروه را به ماندن ترجیح دهند. تغییر چشم‌انداز و ترسیم تصویر بزرگ می‌تواند به درک لزوم تغییر کمک کند. در بسیاری از مواقع تغییر در کوتاه مدت دلخواه نیست. ایشان در این وضعیت به تصویر گسترده نگریسته و توضیح می‌دهند که چرا تغییر از دید بلندمدت یک حرکت درست است.
ضروری است تغییر دهندگان برای اینکه از متقاعد شدن کارکنان مطمئن شوند، نظر مخالفانشان را هم دانسته و برای آگاه کردن آنها از چیزهایی که نسبت به آن حساس هستند انجام مباحث متقاعد‌کننده خود را آماده کنند.


اگر سازمان توانسته باشد که مفید بودن تغییر را به کارکنان بقبولاند، از خروج ایشان جلوگیری شده و مقدمات دوره انتقالی و گذار فراهم می‌آید. در این دوره انتقالی حتی اگر به حرکت و انرژی دوباره نیز منجر شود، باز بهره‌وری در پایین ترین سطح خود بوده و ناکارآیی مشهود است. مدیران و تسهیل‌گران نباید در این دره موقت ناامیدی، نسبت به انجام تغییر دلسرد شده یا حتی این وضعیت را نتیجه نهایی تغییر ببینند.
خطر بازگشت به وضعیت پیشین در این دوره، تهدیدی اساسی است که باید با حمایت مدیریت ارشد و اظهار قاطعانه اینکه این فرآیند برگشت پذیر نبوده و نیز از بین بردن امید واهی کارکنان به برگشتن، از آن دوری کرد. اگر می‌خواهید که روند تغییر همچنان ادامه پیدا کند، روی پیام پافشاری کرده و بهترین مباحثه خود را تکرار کرده و در همان حال از فشار ضروری برای از میان برداشتن مخالفان استفاده نمایید. حال، کارکنان دیگر خود توانا به توصیف و تبیین تغییر شده و حتی در روش جدید فرصت‌هایی را خواهد دید که موجب جلب مشارکت ایشان می‌شود. در پی این مرحله بهره‌وری کمی افزایش پیدا می‌کند و حتی حس کمال به مشارکت کنندگان دست داده و از اینکه بخشی از تغییر بوده‌اند افتخار می‌کنند. این وضعیت موجب می‌شود که جهشی در بهره‌وری در مقایسه با وضعیت قبلی به وضوح مشاهده شود و تغییرگران به مراد خود برسند.
لازم به توضیح است که همه مراحل پیش گفته لزوما در هر تغییری دیده نمی‌شود و‌اندازه تغییر، پیشینه سازمان در انجام تغییرات، میزان دانش و بلوغ سازمانی کارکنان و سیستم مدیریت دانش سازمان، در شدت بروز هر کدام از واکنش‌ها یا حتی امکان میانبر زدن از روی تعدادی از مراحل همان‌طور که در نمودار هم با خط‌های کمرنگ‌تر نشان داده شده، در این روند تاثیرگذار است.
www.isurvey.ir*