چگونه شرکت‌ها در بازارهای نوظهور می‌توانند از تله‌ها در مسیر رشد اجتناب کنند؟
تمرکز بر توانمندی‌ها رمز رشد بلندمدت
برای اقتصاد بازارهای نوظهور، حفظ رشد سریع ناشی از صنعتی شدن بی‌نهایت دشوار است. اکثر آنها دچار مشکلاتی می‌شوند که اقتصاددانان به آن تله‌های رشد می‌گویند: زمانی که نرخ توسعه اقتصادی ثابت می‌شود یا پیش از اینکه کشورهای کم‌درآمد رشد کامل خود را از درآمد متوسط و درآمد بالا داشته باشند، تضعیف می‌شود. رکودهای فعلی در بسیاری از کشورهای نوظهور، به‌خصوص چین، مثال خوبی در این زمینه است.
گرچه بسیاری از عوامل در جهت رشد فعالیت می‌کنند، اما یکی از علل ریشه‌ای این است که کشورهای بازارهای نوظهور تمرکز استراتژی‌های توسعه خود را عمدتا بر سیاست‌های اقتصادی و اصلاحات نهادی گذاشته‌اند؛ درحالی‌که به مدیریت استراتژیک شرکت‌های داخلی خود بی‌اعتنایی می‌کنند.
گرچه بسیاری از عوامل در جهت رشد فعالیت می‌کنند، اما یکی از علل ریشه‌ای این است که کشورهای بازارهای نوظهور تمرکز استراتژی‌های توسعه خود را عمدتا بر سیاست‌های اقتصادی و اصلاحات نهادی گذاشته‌اند؛ درحالی‌که به مدیریت استراتژیک شرکت‌های داخلی خود بی‌اعتنایی می‌کنند.
برای اقتصاد بازارهای نوظهور، حفظ رشد سریع ناشی از صنعتی شدن بی‌نهایت دشوار است. اکثر آنها دچار مشکلاتی می‌شوند که اقتصاددانان به آن تله‌های رشد می‌گویند: زمانی که نرخ توسعه اقتصادی ثابت می‌شود یا پیش از اینکه کشورهای کم‌درآمد رشد کامل خود را از درآمد متوسط و درآمد بالا داشته باشند، تضعیف می‌شود. رکودهای فعلی در بسیاری از کشورهای نوظهور، به‌خصوص چین، مثال خوبی در این زمینه است.
گرچه بسیاری از عوامل در جهت رشد فعالیت می‌کنند، اما یکی از علل ریشه‌ای این است که کشورهای بازارهای نوظهور تمرکز استراتژی‌های توسعه خود را عمدتا بر سیاست‌های اقتصادی و اصلاحات نهادی گذاشته‌اند؛ درحالی‌که به مدیریت استراتژیک شرکت‌های داخلی خود بی‌اعتنایی می‌کنند. در نتیجه، در ایجاد تعداد کافی شرکت‌های در سطح جهانی برای قدرت بخشیدن به رشد بلندمدت و پایداری که به دنبالش هستند شکست می‌خورند. شرکت‌ها در بازارهای نوظهور (EMCs) دچار یک تناقض هستند که موجب می‌شود استراتژی‌های رشد آنها پیچیده شود. به‌طور نمونه، آنها اولین محرکان در بازارهای داخلی خود هستند و در بسیاری از موارد سهم موثر بازار را از آن خود کرده و نرخ‌های رشد فوق‌العاده‌ای را به‌دست آورده‌اند، اما در عین حال، آنها تازه‌وارد هستند و اکثرا خودشان را در حال رقابت با شرکت‌های چندملیتی باتجربه‌تر و با منابع بهتر در صنایع جهانی خواهند یافت. هرچه شرکت‌ها در بازارهای نوظهور بزرگ‌تر می‌شوند و هرچه زمینه‌هایی که در آن برای رشد تلاش می‌کنند بیشتر می‌شود، این تناقض مشهودتر می‌شود و مشکلاتی را ایجاد می‌کند.چالش‌ها در رقابت با شرکت‌های چندملیتی در سطح جهانی دشوار هستند؛ هم در مورد افزایش زنجیره ارزش شرکت‌ها در بازارهای نوظهور از تولید پایه‌ای تا تکنولوژی مدرن و تحقیق و توسعه پیشرفته و هم در مورد پایین آوردن زنجیره ارزش برای ایجاد ارتباطات نزدیک‌تر با مشتریان (زنجیره ارزش (Value Chain) مجموعه عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می‌گیرد تا به خلق ارزش منجر شود).
موفق‌ترین شرکت‌ها در بازارهای نوظهور-شرکت‌هایی مانند سمکس مکزیک، شرکت کانتینر دریایی بین‌المللی چین (CIMC)، هایر، سامسونگ و گروه وانکسیانگ- یک برنامه سنجیده، تدریجی و تجمعی برای ایجاد توانمندی‌ها را دنبال کرده‌اند. آنها از توانمندی‌های پایه‌ای استفاده می‌کنند که محصول را به نمونه بهتری تبدیل می‌کند؛ محصولی که طبق نوآوری و طراحی در سطح جهانی باشد. همزمان با گذار شرکت‌ها در بازارهای نوظهور از اولین مرحله فرآیند ایجاد توانمندی‌ها به مرحله بعد، آنها نیاز به هدایت حول دام‌های رشد خواهند داشت و باید بتوانند بین ابزارهای جایگزین برای دستیابی به توانمندی‌های مورد نیاز انتخاب کنند: قرارداد خارجی، توسعه داخلی، ادغام‌ها، مالکیت‌ها یا مشارکت‌ها. هرکدام از اینها مزایا، معایب و بده بستان‌های بالقوه خود را دارند.
دیوار رشد شرکت‌ها در بازارهای نوظهور
در مراحل اولیه، این شرکت‌ها برای دستیابی به سهم بازار در بازارهای داخلی که به سرعت رو به گسترش است در وضعیت خوبی قرار گرفتند؛ این امر به‌دلیل درک آنها از چگونگی هدایت نقوص بازار محلی و فقدان رقابت توسط رقبای جهانی است، گرچه بسیاری از آنها به‌دلیل اشتیاق استفاده از فرصت‌ها، بیش از اندازه بر رشد بالا تمرکز می‌کنند و از ایجاد توانمندی‌های اساسی غفلت می‌ورزند؛ قابلیت‌هایی که در نهایت برای رقابت با شرکت‌های چندملیتی نیاز خواهند داشت. شرکت‌هایی که در ابتدا بر توانمندی‌ها تمرکز می‌کنند، در بلندمدت موفق‌تر هستند. مقایسه دو شرکت خودروسازی برجسته چینی مانند BYD و Great Wall، طی مراحل اولیه رشد آنها در چند سال قبل، نشان می‌دهد که چگونه این نگرش‌های متفاوت در عمل نقش ایفا کردند. BYD، تولیدکننده خودرو واقع در شنژن چین که به تولید خودروهای برقی و هیبریدی معروف است، بر فروش فزاینده، ایجاد یک خط تولید وسیع و گسترش سریع شبکه فروش خود در چین و خارج از کشور تمرکز کرد. استراتژی بلندمدت آنها، رهبری صنعت جهانی خودرو تا سال ۲۰۲۵ بود. فروش‌ها از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۰، در نرخ سالانه ۵۵ درصد به شدت رونق گرفت اما سپس ثابت ماند؛ از طرف دیگر سودها در سال ۲۰۰۹ به اوج رسید و سپس به‌دلیل عقب ماندن در گسترش توانمندی‌ها، در مقیاس بزرگ به سراشیبی افتاد.
Great Wall، واقع در بائودینگ، بین سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۰ با تمرکز بر ماشین‌های شاسی بلند و وانت، درست زمانی که تقاضای داخلی برای چنین وسایل نقلیه‌ای رو به افزایش بود به موفقیت بزرگی دست یافت. این شرکت گرچه مسیر محتاطانه‌تری در پیش گرفت، سودمحور باقی ماند و بر ایجاد توانمندی‌هایش تمرکز کرد. رئیس شرکت، وی جایانجن نگرش شرکت را این طور خلاصه کرد« ابتدا قوی‌تر باشید، سپس بزرگ‌تر شوید». در ابتدا فروش‌ها آهسته‌تر رشد کردند، اما در سال ۲۰۱۲ از BYD پیشی گرفتند و سودها به رشد ادامه دادند. اخیرا این شرکت در تلاش برای تکرار موفقیت خودروهای سواری است و اکنون با رقابت بزرگی در بازار ماشین‌های شاسی‌بلند روبه‌رو است و نیاز به توسعه و دستیابی به حتی سطح بالاتری از توانمندی‌ها دارد تا به شتاب حرکت خود ادامه دهد.
توسعه توانمندی‌ها در سطح جهانی
شرکت‌های موفق در بازارهای نوظهور از یک فرآیند چهار مرحله‌ای برای توسعه توانمندی‌ها در طول زمان پیروی کرده‌اند: آنها لحظه‌ها را تصاحب می‌کنند، نقاط قوت خود را می‌سازند، به نسبت ثابت مقیاس را افزایش می‌دهند و استحکام و سپس ترفیع می‌یابند. (نمودار ۱).هنگامی که شرکت‌ها در بازارهای نوظهور از یک مرحله به مرحله بعد می‌روند، منابع مزیت رقابتی تغییر می‌کند و آنها نیاز به هدایت برای فرار از تله‌های رشد دارند. در گذار از مرحله تصاحب لحظه‌ها و ایجاد نقاط قوت، بسیاری از شرکت‌ها با غفلت از ایجاد توانمندی‌های اساسی که برای مراحل بعدی مورد نیاز خواهد بود، دچار اختلال می‌شوند. هنگامی که آنها از ایجاد نقاط قوت به مرحله افزایش به نسبت ثابت و تحکیم پیش می‌روند، نیاز به وفق دادن و عمیق‌تر کردن سیستم‌های توانمندی دارند؛ بنابراین می‌توانند مزیت‌هایشان را بهینه کنند و از جایگاه بازاری‌شان علیه رقابت شرکت‌های چندملیتی خارجی دفاع کنند. در مرحله نهایی، هنگامی که آنها آماده ترفیع می‌شوند، نیاز به توسعه سیستم‌های توانمندی متمایز به‌منظور رقابت در سطح جهانی دارند.گروه وانکسیانگ، یک عرضه‌کننده چینی پیش‌رو در بخش‌های خودرو، با دستیابی به توانمندی‌ها با موفقیت این گذارها را طی کرد. در دهه ۱۹۸۰ وانکسیانگ بر افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌ها تمرکز کرد و در سال ۱۹۹۴ به عموم معرفی شد؛ درحالی‌که یک مرکز تکنولوژیک با سرمایه‌گذاری سالانه تحقیق و توسعه ۵/ ۴ درصدی رشد ایجاد می‌کرد. تا سال ۱۹۹۸، شرکت ۷۰ درصد سهم بازار کسب و کار داخلی را در اختیار داشته است و شروع به سرمایه‌گذاری مشترک چینی-خارجی با خودرو‌‌سازانی مانند جنرال موتورز و فورد کرد. وانکسیانگ با خرید ۲۱ درصد سهام شرکت UAI (تولیدکننده سیستم‌های ترمز خودرو)، در سال ۲۰۰۱ به بازارهای ایالات متحده راه یافت؛ در سال ۲۰۱۲ به سیستم‌های A۱۲۳، یک سازنده آمریکایی باتری‌های لیتیوم-یون پیشرفته دست یافت. در سال ۲۰۱۳، وانکسیانگ با درآمد سالانه بیش از ۱۰ میلیارد دلار دومین شرکت خصوصی بزرگ در چین شد.
شرکت‌ها در بازارهای نوظهور که می‌خواهند از داستان‌های موفقیت‌هایی مانند وانکسیانگ تقلید کنند، باید بدانند که چگونه توانستند بهترین پیشرفت را با تکیه بر مزیت رقابتی موجود در کشور مانند نیروی کار کم‌هزینه، تا توسعه مزایای رقابتی خاص شرکت خودشان به‌دست آورند؛ و چگونه می‌توانند با کپی قابلیت‌های محصول از دیگر شرکت‌ها تا تسلط یافتن بر توانمندی‌های نوآوری در سطح جهانی بهبود یابند. پاسخ توسعه نقشه راه توانمندی‌هاست که نشان می‌دهد چگونه توانمندی‌ها می‌توانند به‌طور تدریجی و تجمعی تبدیل به «زنجیره» شوند. (نمودار ۲).گرچه ابتدا شرکت‌ها در بازارهای نوظهور باید تصمیم بگیرند که آیا اصلا نیاز به ایجاد یا خرید توانمندی‌ها دارند یا اینکه باید آنها را «اجاره» کنند. پیشگامان قرن بیستم مانند تویوتا و هوندا نیاز به ایجاد هرکدام از قابلیت‌ها برای هر مرحله از زنجیره ارزش داشتند. اما در سال‌های اخیر سازماندهی زنجیره‌های ارزش جهانی، افزودن بسیاری از توانمندی‌ها را از طریق نوشتن قراردادهای خارجی آسان‌تر کرده است. شرکت‌ها در بازارهای نوظهور می‌توانند در عوض بین توانمندی‌های عرضه شده توسط اشخاص ثالث انتخاب کنند. محدودیت این نگرش این است که توانمندی‌های افزوده در این روش تا حدی کلی و غیراستراتژیک خواهند بود.
یک نگرش برای کسب توانمندی‌های استراتژیک‌تر و متمایزتر، توسعه داخلی آنها و در خلال سازمان است. سامسونگ مثال خوبی از عملکرد عالی این مورد است. این شرکت (در اصل شرکت ارتباطات از راه دور کره نام داشت) در اواخر دهه ۱۹۷۰ به عنوان یک تولیدکننده کارآ تلویزیون‌های سیاه و سفید مشهور شد. تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به بازار کامپیوترهای خانگی، ویدئوها و دیگر ابزارها گسترش یافت و به ایالات‌متحده و اروپا صادر می‌شد. در سال ۱۹۸۷ این شرکت با شروع Samsung Advanced Institute of Technology یعنی مرکز اصلی تحقیق و توسعه شرکت، تمرکز خود را بر تحقیق و توسعه بسط داد که شامل یک شبکه جهانی تسهیلات تحقیق و توسعه می‌شد که تا ۹ درصد درآمد شرکت را در هر سال افزایش می‌داد. در سال ۱۹۹۶، سامسونگ شروع به دستیابی به توانمندی‌هایی در سطح جهانی در زمینه طراحی کرد: پس از مطالعه سازمان‌های طراحی شرکت‌های چندملیتی پیش‌رو در بازار، مدیر اجرایی سامسونگ متعهد به سرمایه‌گذاری در سطح شرکت برای ایجاد توانمندی‌های طراحی در داخل سازمان شد. این تلاش‌ها شامل ایجاد برنامه‌های آموزشی برای طراحان، انتصابات جدید، تغییر در سازمان و متقاعد کردن مدیران اجرایی، مهندسان و تولید‌کنندگان مردد برای به روز شدن می‌شد.
ایجاد این سیستم توانمندی‌های گسترده، به سامسونگ «حق برنده شدن» در بازارهایی را داد که متعاقبا مورد هدف آن بودند؛ مانند تلویزیون‌های صفحه نمایش تخت و گوشی‌های هوشمند. (گوشی‌های هوشمند گلکسی سامسونگ، مقدمه‌ای برای طبقه «فبلت»ها شد که سهم بازار را به‌دست آوردند و به‌طور گسترده تولید شده‌اند). همچنین توانمندی‌های سامسونگ در طراحی باعث بقای آن در انقلاب ایجاد شده در بازار پس از معرفی آی‌فون توسط شرکت اپل شده است و سامسونگ را قادر ساخته است تا سهم خود را از بازار همچنان حفظ کند؛ درحالی‌که دیگر رقبا مانند نوکیا، موتورولا و اریکسون در ادامه شکست خوردند.عیب عمده در ایجاد توانمندی‌ها در این روش، به‌خصوص برای شرکت‌ها در بازارهای نوظهور و پرسرعت، زمانبر بودن آن در مقابل دستیابی و جذب توانمندی‌های استراتژیک از طریق ادغام و تملیک (M&A) یا انواع مختلف مشارکت است. در پایان به راه‌حل مشارکت نیز اشاره می‌کنیم.
راه‌حل مشارکت
تقویت مشارکت‌ها ممکن است برای شرکت‌ها در بازارهای نوظهور در برخی موارد نسبت به مالکیت یک‌جا مناسب‌تر باشد. مشارکت‌ها فرصت‌هایی برای همکاری پروژه به پروژه و انتقال دانش با رهبران صنعت، ارائه می‌دهند. هیچ نیازی به مدیریت یا یکپارچه کردن کسب و کار خارجی شریک نیست. بسیاری از شرکت‌های خارجی مخصوصا نمونه‌هایی با اندازه متوسط، مصرانه نیاز به موفق شدن در بازارهای نوظهور دارند؛ اما اغلب فاقد توانمندی‌ها و منابعی هستند که بازارهای محلی نیاز دارند.بنابراین، این تقاطع نیازها بین شرکت‌ها در بازارهای نوظهور و شرکت‌های در بازارهای توسعه‌یافته، بسیاری از فرصت‌های «برد-برد» بالقوه را ایجاد می‌کند تا توانمندی‌های مکمل شرکتی، مزایای خاص کشور و نزدیکی جغرافیایی را به اشتراک بگذارند. حداقل چهار نوع متفاوت فرصت‌های بالقوه مشارکت برای شرکت‌ها در بازارهای نوظهور بسته به رشد صنعت و بازار وجود دارد:
• فرصت‌های به اندازه کافی خوب، که شرکت‌ها در بازارهای نوظهور و پیشرفته مشترکا مدل‌های ارزان‌قیمت یا بازارهای متوسط(یک کسب و کار بین کسب و کارهای کوچک و شرکت‌های بزرگ؛ که به‌طور نمونه بین ۵۰ تا ۱۰۰۰ کارمند دارند) محصولات موجود را در بازارهای در حال توسعه گسترش می‌دهند.
• فرصت‌های تقاضای پنهان، که در آن شرکا مشترکا با فعال‌سازی تقاضای پنهان برای محصولات ارزان‌قیمت و بازار متوسط در بازارهای توسعه‌یافته نفوذ می‌کنند.
• فرصت‌های جهشی، که در آن شرکا تلاش می‌کنند تا از مزایای جدید برای توسعه محصولات و تکنولوژی‌های جدید در بازارهای جدید در حال توسعه استفاده کنند.
• فرصت‌های پیشرفت، که در آن شرکا، توانمندی‌های گران‌قیمت بازار توسعه‌یافته و توانمندی‌های کم‌هزینه بازار نوظهور را برای ایجاد محصولات جدید ترکیب می‌کنند.
در سال‌های پیش رو، شرکت‌ها در بازارهای نوظهور به جست‌وجو مالکیت برای انباشت دارایی‌ها و توسعه توانمندی‌ها و منابع سازمانی‌شان ادامه خواهند داد. با فرض چشم‌انداز رشد اقتصادی آرام و متغیر در بازارهای توسعه‌یافته، شرکت‌ها در بازارهای توسعه‌یافته به مشارکت و حضور خود در بازارهای در حال توسعه ادامه خواهند داد.برای ایجاد بیشتر این فرصت‌ها، شرکت‌ها در بازارهای نوظهور نیاز به تواناتر شدن در مدیریت و ادغام مالکیت‌ها و مدیریت مشارکت‌ها خواهند داشت. بسیاری از شرکت‌ها در بازارهای نوظهور به‌خصوص شرکت‌های چینی، مالکیت تکنولوژی توسط خودشان را در اولویت قرار داده‌اند. اما گرچه دستیابی به تکنولوژی برای شرکت‌ها برای بالا بردن زنجیره ارزش و رقابت موثر با شرکت‌های چندملیتی ضروری است اما کافی نیست. شرکت‌ها باید موجودی توانمندی‌ها و سایر منابع خود را افزایش دهند. توسعه مهارت‌های مدیریتی که موجب جذب توانمندی‌های حیاتی می‌شود، مهم‌ترین عاملی خواهد بود که به شرکت‌ها در بازارهای نوظهور اجازه خواهد داد تا از تله‌های رشد اجتناب کنند و اهداف نهایی خود را بشناسند. در واقع، وقتی شرکت‌ها استراتژی را طرح‌ریزی می‌کنند، باید تشخیص دهند که توانایی تلفیق تکنولوژی‌های جدید، که «ظرفیت جذب» سازمان نامیده می‌شود، خودش یک توانمندی مهم سازمانی است.
گرچه بسیاری از عوامل در جهت رشد فعالیت می‌کنند، اما یکی از علل ریشه‌ای این است که کشورهای بازارهای نوظهور تمرکز استراتژی‌های توسعه خود را عمدتا بر سیاست‌های اقتصادی و اصلاحات نهادی گذاشته‌اند؛ درحالی‌که به مدیریت استراتژیک شرکت‌های داخلی خود بی‌اعتنایی می‌کنند. در نتیجه، در ایجاد تعداد کافی شرکت‌های در سطح جهانی برای قدرت بخشیدن به رشد بلندمدت و پایداری که به دنبالش هستند شکست می‌خورند. شرکت‌ها در بازارهای نوظهور (EMCs) دچار یک تناقض هستند که موجب می‌شود استراتژی‌های رشد آنها پیچیده شود. به‌طور نمونه، آنها اولین محرکان در بازارهای داخلی خود هستند و در بسیاری از موارد سهم موثر بازار را از آن خود کرده و نرخ‌های رشد فوق‌العاده‌ای را به‌دست آورده‌اند، اما در عین حال، آنها تازه‌وارد هستند و اکثرا خودشان را در حال رقابت با شرکت‌های چندملیتی باتجربه‌تر و با منابع بهتر در صنایع جهانی خواهند یافت. هرچه شرکت‌ها در بازارهای نوظهور بزرگ‌تر می‌شوند و هرچه زمینه‌هایی که در آن برای رشد تلاش می‌کنند بیشتر می‌شود، این تناقض مشهودتر می‌شود و مشکلاتی را ایجاد می‌کند.چالش‌ها در رقابت با شرکت‌های چندملیتی در سطح جهانی دشوار هستند؛ هم در مورد افزایش زنجیره ارزش شرکت‌ها در بازارهای نوظهور از تولید پایه‌ای تا تکنولوژی مدرن و تحقیق و توسعه پیشرفته و هم در مورد پایین آوردن زنجیره ارزش برای ایجاد ارتباطات نزدیک‌تر با مشتریان (زنجیره ارزش (Value Chain) مجموعه عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می‌گیرد تا به خلق ارزش منجر شود).
موفق‌ترین شرکت‌ها در بازارهای نوظهور-شرکت‌هایی مانند سمکس مکزیک، شرکت کانتینر دریایی بین‌المللی چین (CIMC)، هایر، سامسونگ و گروه وانکسیانگ- یک برنامه سنجیده، تدریجی و تجمعی برای ایجاد توانمندی‌ها را دنبال کرده‌اند. آنها از توانمندی‌های پایه‌ای استفاده می‌کنند که محصول را به نمونه بهتری تبدیل می‌کند؛ محصولی که طبق نوآوری و طراحی در سطح جهانی باشد. همزمان با گذار شرکت‌ها در بازارهای نوظهور از اولین مرحله فرآیند ایجاد توانمندی‌ها به مرحله بعد، آنها نیاز به هدایت حول دام‌های رشد خواهند داشت و باید بتوانند بین ابزارهای جایگزین برای دستیابی به توانمندی‌های مورد نیاز انتخاب کنند: قرارداد خارجی، توسعه داخلی، ادغام‌ها، مالکیت‌ها یا مشارکت‌ها. هرکدام از اینها مزایا، معایب و بده بستان‌های بالقوه خود را دارند.
دیوار رشد شرکت‌ها در بازارهای نوظهور
در مراحل اولیه، این شرکت‌ها برای دستیابی به سهم بازار در بازارهای داخلی که به سرعت رو به گسترش است در وضعیت خوبی قرار گرفتند؛ این امر به‌دلیل درک آنها از چگونگی هدایت نقوص بازار محلی و فقدان رقابت توسط رقبای جهانی است، گرچه بسیاری از آنها به‌دلیل اشتیاق استفاده از فرصت‌ها، بیش از اندازه بر رشد بالا تمرکز می‌کنند و از ایجاد توانمندی‌های اساسی غفلت می‌ورزند؛ قابلیت‌هایی که در نهایت برای رقابت با شرکت‌های چندملیتی نیاز خواهند داشت. شرکت‌هایی که در ابتدا بر توانمندی‌ها تمرکز می‌کنند، در بلندمدت موفق‌تر هستند. مقایسه دو شرکت خودروسازی برجسته چینی مانند BYD و Great Wall، طی مراحل اولیه رشد آنها در چند سال قبل، نشان می‌دهد که چگونه این نگرش‌های متفاوت در عمل نقش ایفا کردند. BYD، تولیدکننده خودرو واقع در شنژن چین که به تولید خودروهای برقی و هیبریدی معروف است، بر فروش فزاینده، ایجاد یک خط تولید وسیع و گسترش سریع شبکه فروش خود در چین و خارج از کشور تمرکز کرد. استراتژی بلندمدت آنها، رهبری صنعت جهانی خودرو تا سال ۲۰۲۵ بود. فروش‌ها از سال ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۰، در نرخ سالانه ۵۵ درصد به شدت رونق گرفت اما سپس ثابت ماند؛ از طرف دیگر سودها در سال ۲۰۰۹ به اوج رسید و سپس به‌دلیل عقب ماندن در گسترش توانمندی‌ها، در مقیاس بزرگ به سراشیبی افتاد.
Great Wall، واقع در بائودینگ، بین سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۰ با تمرکز بر ماشین‌های شاسی بلند و وانت، درست زمانی که تقاضای داخلی برای چنین وسایل نقلیه‌ای رو به افزایش بود به موفقیت بزرگی دست یافت. این شرکت گرچه مسیر محتاطانه‌تری در پیش گرفت، سودمحور باقی ماند و بر ایجاد توانمندی‌هایش تمرکز کرد. رئیس شرکت، وی جایانجن نگرش شرکت را این طور خلاصه کرد« ابتدا قوی‌تر باشید، سپس بزرگ‌تر شوید». در ابتدا فروش‌ها آهسته‌تر رشد کردند، اما در سال ۲۰۱۲ از BYD پیشی گرفتند و سودها به رشد ادامه دادند. اخیرا این شرکت در تلاش برای تکرار موفقیت خودروهای سواری است و اکنون با رقابت بزرگی در بازار ماشین‌های شاسی‌بلند روبه‌رو است و نیاز به توسعه و دستیابی به حتی سطح بالاتری از توانمندی‌ها دارد تا به شتاب حرکت خود ادامه دهد.
توسعه توانمندی‌ها در سطح جهانی
شرکت‌های موفق در بازارهای نوظهور از یک فرآیند چهار مرحله‌ای برای توسعه توانمندی‌ها در طول زمان پیروی کرده‌اند: آنها لحظه‌ها را تصاحب می‌کنند، نقاط قوت خود را می‌سازند، به نسبت ثابت مقیاس را افزایش می‌دهند و استحکام و سپس ترفیع می‌یابند. (نمودار ۱).هنگامی که شرکت‌ها در بازارهای نوظهور از یک مرحله به مرحله بعد می‌روند، منابع مزیت رقابتی تغییر می‌کند و آنها نیاز به هدایت برای فرار از تله‌های رشد دارند. در گذار از مرحله تصاحب لحظه‌ها و ایجاد نقاط قوت، بسیاری از شرکت‌ها با غفلت از ایجاد توانمندی‌های اساسی که برای مراحل بعدی مورد نیاز خواهد بود، دچار اختلال می‌شوند. هنگامی که آنها از ایجاد نقاط قوت به مرحله افزایش به نسبت ثابت و تحکیم پیش می‌روند، نیاز به وفق دادن و عمیق‌تر کردن سیستم‌های توانمندی دارند؛ بنابراین می‌توانند مزیت‌هایشان را بهینه کنند و از جایگاه بازاری‌شان علیه رقابت شرکت‌های چندملیتی خارجی دفاع کنند. در مرحله نهایی، هنگامی که آنها آماده ترفیع می‌شوند، نیاز به توسعه سیستم‌های توانمندی متمایز به‌منظور رقابت در سطح جهانی دارند.گروه وانکسیانگ، یک عرضه‌کننده چینی پیش‌رو در بخش‌های خودرو، با دستیابی به توانمندی‌ها با موفقیت این گذارها را طی کرد. در دهه ۱۹۸۰ وانکسیانگ بر افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌ها تمرکز کرد و در سال ۱۹۹۴ به عموم معرفی شد؛ درحالی‌که یک مرکز تکنولوژیک با سرمایه‌گذاری سالانه تحقیق و توسعه ۵/ ۴ درصدی رشد ایجاد می‌کرد. تا سال ۱۹۹۸، شرکت ۷۰ درصد سهم بازار کسب و کار داخلی را در اختیار داشته است و شروع به سرمایه‌گذاری مشترک چینی-خارجی با خودرو‌‌سازانی مانند جنرال موتورز و فورد کرد. وانکسیانگ با خرید ۲۱ درصد سهام شرکت UAI (تولیدکننده سیستم‌های ترمز خودرو)، در سال ۲۰۰۱ به بازارهای ایالات متحده راه یافت؛ در سال ۲۰۱۲ به سیستم‌های A۱۲۳، یک سازنده آمریکایی باتری‌های لیتیوم-یون پیشرفته دست یافت. در سال ۲۰۱۳، وانکسیانگ با درآمد سالانه بیش از ۱۰ میلیارد دلار دومین شرکت خصوصی بزرگ در چین شد.
شرکت‌ها در بازارهای نوظهور که می‌خواهند از داستان‌های موفقیت‌هایی مانند وانکسیانگ تقلید کنند، باید بدانند که چگونه توانستند بهترین پیشرفت را با تکیه بر مزیت رقابتی موجود در کشور مانند نیروی کار کم‌هزینه، تا توسعه مزایای رقابتی خاص شرکت خودشان به‌دست آورند؛ و چگونه می‌توانند با کپی قابلیت‌های محصول از دیگر شرکت‌ها تا تسلط یافتن بر توانمندی‌های نوآوری در سطح جهانی بهبود یابند. پاسخ توسعه نقشه راه توانمندی‌هاست که نشان می‌دهد چگونه توانمندی‌ها می‌توانند به‌طور تدریجی و تجمعی تبدیل به «زنجیره» شوند. (نمودار ۲).گرچه ابتدا شرکت‌ها در بازارهای نوظهور باید تصمیم بگیرند که آیا اصلا نیاز به ایجاد یا خرید توانمندی‌ها دارند یا اینکه باید آنها را «اجاره» کنند. پیشگامان قرن بیستم مانند تویوتا و هوندا نیاز به ایجاد هرکدام از قابلیت‌ها برای هر مرحله از زنجیره ارزش داشتند. اما در سال‌های اخیر سازماندهی زنجیره‌های ارزش جهانی، افزودن بسیاری از توانمندی‌ها را از طریق نوشتن قراردادهای خارجی آسان‌تر کرده است. شرکت‌ها در بازارهای نوظهور می‌توانند در عوض بین توانمندی‌های عرضه شده توسط اشخاص ثالث انتخاب کنند. محدودیت این نگرش این است که توانمندی‌های افزوده در این روش تا حدی کلی و غیراستراتژیک خواهند بود.
یک نگرش برای کسب توانمندی‌های استراتژیک‌تر و متمایزتر، توسعه داخلی آنها و در خلال سازمان است. سامسونگ مثال خوبی از عملکرد عالی این مورد است. این شرکت (در اصل شرکت ارتباطات از راه دور کره نام داشت) در اواخر دهه ۱۹۷۰ به عنوان یک تولیدکننده کارآ تلویزیون‌های سیاه و سفید مشهور شد. تا اواسط دهه ۱۹۸۰ به بازار کامپیوترهای خانگی، ویدئوها و دیگر ابزارها گسترش یافت و به ایالات‌متحده و اروپا صادر می‌شد. در سال ۱۹۸۷ این شرکت با شروع Samsung Advanced Institute of Technology یعنی مرکز اصلی تحقیق و توسعه شرکت، تمرکز خود را بر تحقیق و توسعه بسط داد که شامل یک شبکه جهانی تسهیلات تحقیق و توسعه می‌شد که تا ۹ درصد درآمد شرکت را در هر سال افزایش می‌داد. در سال ۱۹۹۶، سامسونگ شروع به دستیابی به توانمندی‌هایی در سطح جهانی در زمینه طراحی کرد: پس از مطالعه سازمان‌های طراحی شرکت‌های چندملیتی پیش‌رو در بازار، مدیر اجرایی سامسونگ متعهد به سرمایه‌گذاری در سطح شرکت برای ایجاد توانمندی‌های طراحی در داخل سازمان شد. این تلاش‌ها شامل ایجاد برنامه‌های آموزشی برای طراحان، انتصابات جدید، تغییر در سازمان و متقاعد کردن مدیران اجرایی، مهندسان و تولید‌کنندگان مردد برای به روز شدن می‌شد.
ایجاد این سیستم توانمندی‌های گسترده، به سامسونگ «حق برنده شدن» در بازارهایی را داد که متعاقبا مورد هدف آن بودند؛ مانند تلویزیون‌های صفحه نمایش تخت و گوشی‌های هوشمند. (گوشی‌های هوشمند گلکسی سامسونگ، مقدمه‌ای برای طبقه «فبلت»ها شد که سهم بازار را به‌دست آوردند و به‌طور گسترده تولید شده‌اند). همچنین توانمندی‌های سامسونگ در طراحی باعث بقای آن در انقلاب ایجاد شده در بازار پس از معرفی آی‌فون توسط شرکت اپل شده است و سامسونگ را قادر ساخته است تا سهم خود را از بازار همچنان حفظ کند؛ درحالی‌که دیگر رقبا مانند نوکیا، موتورولا و اریکسون در ادامه شکست خوردند.عیب عمده در ایجاد توانمندی‌ها در این روش، به‌خصوص برای شرکت‌ها در بازارهای نوظهور و پرسرعت، زمانبر بودن آن در مقابل دستیابی و جذب توانمندی‌های استراتژیک از طریق ادغام و تملیک (M&A) یا انواع مختلف مشارکت است. در پایان به راه‌حل مشارکت نیز اشاره می‌کنیم.
راه‌حل مشارکت
تقویت مشارکت‌ها ممکن است برای شرکت‌ها در بازارهای نوظهور در برخی موارد نسبت به مالکیت یک‌جا مناسب‌تر باشد. مشارکت‌ها فرصت‌هایی برای همکاری پروژه به پروژه و انتقال دانش با رهبران صنعت، ارائه می‌دهند. هیچ نیازی به مدیریت یا یکپارچه کردن کسب و کار خارجی شریک نیست. بسیاری از شرکت‌های خارجی مخصوصا نمونه‌هایی با اندازه متوسط، مصرانه نیاز به موفق شدن در بازارهای نوظهور دارند؛ اما اغلب فاقد توانمندی‌ها و منابعی هستند که بازارهای محلی نیاز دارند.بنابراین، این تقاطع نیازها بین شرکت‌ها در بازارهای نوظهور و شرکت‌های در بازارهای توسعه‌یافته، بسیاری از فرصت‌های «برد-برد» بالقوه را ایجاد می‌کند تا توانمندی‌های مکمل شرکتی، مزایای خاص کشور و نزدیکی جغرافیایی را به اشتراک بگذارند. حداقل چهار نوع متفاوت فرصت‌های بالقوه مشارکت برای شرکت‌ها در بازارهای نوظهور بسته به رشد صنعت و بازار وجود دارد:
• فرصت‌های به اندازه کافی خوب، که شرکت‌ها در بازارهای نوظهور و پیشرفته مشترکا مدل‌های ارزان‌قیمت یا بازارهای متوسط(یک کسب و کار بین کسب و کارهای کوچک و شرکت‌های بزرگ؛ که به‌طور نمونه بین ۵۰ تا ۱۰۰۰ کارمند دارند) محصولات موجود را در بازارهای در حال توسعه گسترش می‌دهند.
• فرصت‌های تقاضای پنهان، که در آن شرکا مشترکا با فعال‌سازی تقاضای پنهان برای محصولات ارزان‌قیمت و بازار متوسط در بازارهای توسعه‌یافته نفوذ می‌کنند.
• فرصت‌های جهشی، که در آن شرکا تلاش می‌کنند تا از مزایای جدید برای توسعه محصولات و تکنولوژی‌های جدید در بازارهای جدید در حال توسعه استفاده کنند.
• فرصت‌های پیشرفت، که در آن شرکا، توانمندی‌های گران‌قیمت بازار توسعه‌یافته و توانمندی‌های کم‌هزینه بازار نوظهور را برای ایجاد محصولات جدید ترکیب می‌کنند.
در سال‌های پیش رو، شرکت‌ها در بازارهای نوظهور به جست‌وجو مالکیت برای انباشت دارایی‌ها و توسعه توانمندی‌ها و منابع سازمانی‌شان ادامه خواهند داد. با فرض چشم‌انداز رشد اقتصادی آرام و متغیر در بازارهای توسعه‌یافته، شرکت‌ها در بازارهای توسعه‌یافته به مشارکت و حضور خود در بازارهای در حال توسعه ادامه خواهند داد.برای ایجاد بیشتر این فرصت‌ها، شرکت‌ها در بازارهای نوظهور نیاز به تواناتر شدن در مدیریت و ادغام مالکیت‌ها و مدیریت مشارکت‌ها خواهند داشت. بسیاری از شرکت‌ها در بازارهای نوظهور به‌خصوص شرکت‌های چینی، مالکیت تکنولوژی توسط خودشان را در اولویت قرار داده‌اند. اما گرچه دستیابی به تکنولوژی برای شرکت‌ها برای بالا بردن زنجیره ارزش و رقابت موثر با شرکت‌های چندملیتی ضروری است اما کافی نیست. شرکت‌ها باید موجودی توانمندی‌ها و سایر منابع خود را افزایش دهند. توسعه مهارت‌های مدیریتی که موجب جذب توانمندی‌های حیاتی می‌شود، مهم‌ترین عاملی خواهد بود که به شرکت‌ها در بازارهای نوظهور اجازه خواهد داد تا از تله‌های رشد اجتناب کنند و اهداف نهایی خود را بشناسند. در واقع، وقتی شرکت‌ها استراتژی را طرح‌ریزی می‌کنند، باید تشخیص دهند که توانایی تلفیق تکنولوژی‌های جدید، که «ظرفیت جذب» سازمان نامیده می‌شود، خودش یک توانمندی مهم سازمانی است.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business
ارسال نظر