از مهندسی درون‌گرا به مدیری هدایت‌گر

مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
من هیچ‌گاه دوست نداشتم یک مهندس سنتی باشم؛ اما این حوزه سازگاری زیادی با من داشت. من با کامپیوتر بزرگ شده بودم و برنامه‌نویسی را از سن ۱۲ سالگی شروع کرده بودم. در مجلات کامپیوتری در مورد استیو جابز و بیل گیتس مطالعه می‌کردم. وقتی به آینده شغلی‌ام در بزرگسالی فکر می‌کردم، انتظار داشتم وقت زیادی را صرف کدنویسی کنم. این تفکرات مربوط به دهه ۸۰ میلادی در پاریس بود.

همچنین خیلی زود فهمیدم که فردی درون‌گرا هستم؛ اگرچه در آن زمان نمی‌دانستم چنین کلمه‌ای برای شخصیت من استفاده می‌شود. برخی بچه‌ها در مدرسه آشکارا روابط عمومی خوبی داشتند و همواره تفریح می‌کردند و افراد زیادی اطراف آنها بودند. در مقابل، من از بودن در کنار گروه کوچکی از افراد لذت می‌بردم. بیشتر دوست داشتم کتاب بخوانم، برنامه‌نویسی کنم و کارهایی را برای خودم انجام دهم. البته کاملا هم غیراجتماعی نیستم و در جمع می‌توانم از پس خودم بربیایم؛ اما خیلی برایم طبیعی نیست.

وقتی به تیپ‌های شخصیتی و سوابق حرفه‌ای که اغلب به نقش مدیر عاملی منجر می‌شود فکر می‌کنید، افراد درون‌گرای دوستدار تکنولوژی مثل من به ذهنتان خطور نمی‌کنند. تا همین اواخر، حتی در صنعت تکنولوژی این تفکر عمومی وجود داشت که یک مدیر فروش کاریزماتیک یا یک مدیر مالی با عملکرد خوب باید مدیر عامل شود تا بتواند به راحتی با دنیای بیرون ارتباط برقرار کند و یک مهندس شاخص تنها در اتاق خود بماند و روی تولید محصول خوب متمرکز شود. اگر بخواهیم از رزومه مدیران شرکت‌های امروزی قضاوت کنیم، تعداد خیلی کمی از آنها معاون واحد مهندسی یا توسعه محصول بوده‌اند. با اینکه داشتن سابقه فنی هنگام هدایت یک شرکت تکنولوژی قطعا مزیت‌هایی دارد، اما فردی که می‌خواهد مدیر عامل شود باید همچنان با این دیدگاه که مهندسان مدیران خوبی نمی‌شوند، بجنگد.

در طول دهه گذشته، به‌صورت سیستماتیک تلاش کرده‌ام بر این سوگیری غلبه کنم و از سابقه مهندسی خودم فراتر رفته و مهارت‌های گسترده لازم برای هدایت یک کسب‌وکار را به‌دست آورم. همواره در جست‌وجوی پروژه‌ها بودم و مشاغلی را خارج از منطقه امن خودم پیگیری می‌کردم. مطالعات گسترده‌ای برای جلا‌دادن مهارت‌هایم در استراتژی، رهبری و مدیریت افراد داشتم و صدها ساعت صرف دوره‌های آموزشی اینترنتی کردم. از وقتی در آوریل ۲۰۱۵ مدیر عامل شدم، فهمیدم که چطور فردی با ذهنیت مهندسی برای حل مشکلات مدیریتی باید خود را سازگار کند تا در این نقش عملکرد خوبی داشته باشد. از آنجا که شرکت‌های تکنولوژی به بخش‌های بزرگ‌تری از اقتصاد تبدیل می‌شوند و از آنجا که هیات‌های مدیره برای انتخاب نقش‌های مدیریتی توجه بیشتری به افرادی که سوابق فنی دارند نشان می‌دهند، سفر من می‌تواند برای دیگران دستورالعمل باشد.

از استارت‌آپ تا مدرسه کسب‌وکار

همیشه می‌دانستم که می‌خواهم کارآفرین باشم. پدرم ۳۰ سال تمام در یک شرکت بزرگ تولید سیمان کار کرد و در اواخر کارش مدیر‌عامل این شرکت شد. من شغلش را تحسین می‌کردم، ولی خودم می‌خواستم در محیط کوچک‌تری کار کنم که اثرگذاری یک فرد ساده‌تر باشد. وقتی پس از مدرسه مهندسی فرانسه را ترک کردم تا مدرک کارشناسی علوم کامپیوتر را از دانشگاه استنفورد دریافت کنم، این اولویت من افزایش یافت.

لری پیج و سرگئی برین با من همکلاس بودند و در دفتر کاری که نزدیک من بود، کارهای اولیه راه‌اندازی شرکت گوگل را انجام دادند. دپارتمان آموزشی ما ۱۰۰ دانشجو و حدود ۱۰ استاد داشت و در اواخر دهه ۹۰ ظاهرا همه آنها به نوبه خود روی راه‌اندازی یک استارت‌آپ کار می‌کردند.

وقتی دوره ارشد را تمام کردیم، خیلی از همکلاسی‌ها به گروه لری و سرگئی پیوستند، اما من دوست نداشتم در شرکت دیگران کار کنم و می‌خواستم خودم شرکتی داشته باشم. اولین شرکت کوچکی که تاسیس کردم Fireclick نام داشت و کار آن ساخت نرم‌افزاری برای کمک به بارگذاری سریع‌تر وب‌سایت شرکت‌ها بود (در آن دوره با توجه به اینکه اینترنت dial up استفاده می‌شد و پهنای باند هنوز رایج نشده بود، چنین چیزی اهمیت داشت). با اینکه من بنیانگذار این شرکت بودم، اما بیشتر به‌عنوان مهندس فعالیت می‌کردم و بیشتر وقتم صرف کدنویسی می‌شد. وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، از اینکه چقدر ساده‌لوح بودم، تعجب می‌کنم. با این حال، عملکرد نسبتا خوبی در آن شرکت داشتیم و بعد از چهار سال فعالیت آن را فروختم.

بعد از فروش شرکت برای دریافت مدرک MBA از مدرسه کسب‌وکار INSEAD اقدام کردم. اهداف من فراتر از یک دانشجوی عادی مدرسه کسب‌وکار بود. قصدم این نبود که حوزه کاری‌ام را عوض کنم. تا پیش از آن در حوزه تکنولوژی کار کرده بودم و می‌خواستم در همین عرصه باقی بمانم. به مدرک MBA برای ورود به شغل بعدی‌ام نیاز نداشتم، بلکه تصمیم گرفتم به مدرسه کسب‌وکار بروم چون دیده بودم کارآفرینان حوزه‌های تخصصی چه اشتباهاتی مرتکب می‌شوند (و خودم از این دست اشتباهات در شرکت اولم زیاد داشتم) و با اینکه درس‌های معناداری از این اشتباهات گرفته بودم، می‌خواستم از تکرار آنها جلوگیری کنم. برای من، مدرسه کسب‌وکار چنین معنایی داشت: هر موردکاوی که بررسی می‌کردیم، نشان‌دهنده موقعیتی واقعی بود که ممکن بود در آینده با آن مواجه شوم. با مطالعه صدها مورد مختلف کسب‌وکار، مهارت‌هایی در شناخت الگو و تطابق هر موقعیت با گزینه‌های مختلف برای رویارویی با آن، به دست آوردم.

تحول به سوی فروش

بعد از تمام شدن مدرسه کسب‌وکار به شرکت PayPal پیوستم و به‌عنوان مدیر تولید در واحد فرانسه مشغول به کار شدم. این شرکت به تازگی وارد فرانسه شده بود و بنابراین تنها دو کارمند داشتیم و انگار در یک استارت‌آپ کار می‌کردیم. من معمولا زیاد کار می‌کنم و در آن شغل و شغل‌های بعدی، ابتدا بر کار اصلی‌ام متمرکز می‌شدم و سپس برای رسیدگی به چالش‌های مختلف وقت اضافه اختصاص می‌دادم. به‌عنوان مثال، اگر قرار می‌گذاشتم ۶۰ ساعت در هفته کار کنم، ۴۰ ساعت آن را به کارهای اصلی می‌پرداختم و ۲۰ ساعت دیگر را به وظایفی در دیگر بخش‌های شرکت اختصاص می‌دادم. در شرکت PayPal وقت اضافه را برای تسلط بر پروژه‌های نارس که محصولی در بازار سهم را دربرمی‌گرفت، صرف می‌کردم. در این فرآیند، چیزهای زیادی در مورد صنعت بانکداری یاد گرفتم و با افرادی در امور مالی و حقوقی ارتباط پیدا کردم که اگر این شرایط نبود، هیچ گاه چنین افرادی را نمی‌شناختم. مدیریت زمان برای انجام کارهای دیگر در شرکت، بهترین راه افزایش مهارت‌های فردی است.

بعد از ترک PayPal مدیر فروش یک شرکت دیگر شدم. به‌عنوان یک مهندس، گزینه مسلمی برای آن شغل نبودم، اما باید بگویم زمانی را که در PayPal گذرانده بودم توسعه شغلی فراوانی را به ویژه در امر فروش موجب شده بود. سعی کردم با مدیران شرکت جدید صادق باشم. به آنها گفتم «پیش از این هیچ گاه حتی معاون فروش هم نبودم و ادعا نمی‌کنم می‌توانم بهترین مدیر فروشی که تاکنون داشته‌اید باشم، اما محصول شما کاملا فنی و تخصصی است و در مورد کارکرد آن اطلاعات واقعی دارم.»

تغییر به سوی فروش یک جهت‌دهی مهم در مسیر آینده شغلی من بود. در مواقعی لازم است بین دو مسیر یکی را انتخاب کنید. یکی اینکه در حوزه تخصص خودتان باقی بمانید که این موضوع احتمال موفقیت مداوم شما را افزایش می‌دهد، اما در ضمن دامنه فعالیت‌هایتان را محدود می‌کند. دوم اینکه جهش بزرگی داشته باشید و به‌طور کامل وارد حوزه دیگری شوید. این انتخاب ریسک شکست شما را به‌طور حتم بالاتر می‌برد، اما در صورتی که در این مسیر به موفقیت برسید، تجربه وسیع‌تری خواهید داشت. مهندسان از گذشته افراد ریسک‌گریزی بوده‌اند و بیشتر تمایل داشته‌اند مسیر اول را طی کنند.

افراد زیادی را می‌بینید که در ابتدای کارشان مدیر واحد مهندسی هستند و 10 مهندس زیر دستشان کار می‌کنند، سپس این تعداد به 100 نفر می‌رسد و بعد به شرکتی بسیار بزرگ می‌رسند. در اینکه چقدر می‌توانید در چنین نقش‌هایی اثرگذار باشید محدودیت وجود دارد، چون همچنان کاری را انجام می‌دهید که بالادستی شما می‌گوید، البته شرکت‌های گوگل و فیس‌بوک از این نظر استثنا هستند.

مهندس‌های کامپیوتر این دو شرکت قهرمان‌ محسوب می‌شوند، چون لری، سرگئی و مارک زوکربرگ از ابتدا تلاش کرده‌اند چنین فرهنگی را ایجاد کنند. وقتی من وارد نقش‌های مدیریتی شدم، تلاش کردم همین کار را انجام دهم؛ یعنی یک فرهنگ شرکتی ایجاد کنم که مهندس بودن در آن جالب باشد و افراد فنی این اختیار را داشته باشند که بر استراتژی شرکت اثر بگذارند.

چالش درون‌گرا بودن

در بحبوحه این تغییرات شغلی، برای اولین‌بار تست مایرز-بریگز (Myers-Briggs، پرسشنامه روان‌سنجی که هدف آن سنجش اولویت‌های افراد در تصمیم‌گیری است) را انجام دادم. نتایج تست چیزی را که همواره نسبت به آن تردید داشتم، تایید کرد: اینکه من فردی به شدت درون‌گرا هستم. شکی وجود ندارد که یک فرد درون‌گرا که می‌خواهد مدیر عامل شود، با چالش‌هایی مواجه خواهد شد. وقتی رهبر سازمانی می‌شوید، شاید ضروری نباشد که، خنده‌رو و خوش‌برخورد باشید، اما داشتن چنین رفتارهایی مفید است. البته این رفتارها برای همه آسان نیست. یک راه برای اینکه در این مسیر پیشرفت کنید این است که اهداف ملموس داشته باشید. مثلا یکی از سخت‌ترین کارهای ممکن برای من این است که وارد یک رویداد شبکه‌سازی یا کنفرانس بزرگ - جایی که اتاقی بزرگ مملو از صدها نفری که خیلی از آنها را نمی‌شناسم حضور دارند - شوم و بخواهم با دیگران ارتباط برقرار کنم. برای مدیریت چنین شرایطی اهدافی را تعیین می‌کنم: قرار است حداقل با 30 نفر صحبت کنم، از 10 نفر کارت ویزیت بگیرم و قرار پنج جلسه آینده را بگذارم. از آنجا که فردی رقابتی و نتیجه‌محور هستم، این اهداف تقریبا با حس اضطرابم در مورد ورود به یک جمع بزرگ ناشناخته و معرفی خودم مقابله می‌کند. تا جایی که می‌توانستم روی مهارت شروع یک مکالمه کار کردم. همچنین روی یافتن روش‌هایی برای خداحافظی کردن موقر در پایان جلسه تمرین کردم.

در سال 2012 به شرکت oDesk پیوستم. این شرکت از سوی دو مهاجر یونانی در سال 2003 تاسیس شده بود. ابتدا به‌عنوان مدیر فروش کارم را شروع کردم، اما بعد از مدتی که مدیر واحد مهندسی شرکت را ترک کرد و نتوانستیم جایگزین مناسبی پیدا کنیم، به من پیشنهاد شد هر دو نقش را داشته باشم و من پذیرفتم. در سال 2014 oDesk با شرکت Elance ادغام شد و بعد از مدتی نام شرکت به آپ‌ورک (Upwork) تغییر یافت و من همچنان هر دو سمت را داشتم. بعد از چند ماه مدیر عامل وقت شرکت استعفا داد و در حالی که هیات مدیره به دنبال نیرویی خارج از شرکت برای جایگزینی او بود‌، من تصریح کردم می‌خواهم مدیر عامل شوم. بزرگ‌ترین نگرانی آنها این بود که تاکنون سابقه مدیر عاملی نداشتم؛ حسی که بیشتر در منطقه سیلیکون ولی متداول است. در نهایت توانستم هیات مدیره را متقاعد کنم که مهارت‌های لازم برای موفقیت در این شغل را دارم.

تعامل با کارمندان

از آن موقع متوجه شدم وظایف و تصمیم‌هایی که مدیران عامل اغلب با آن مواجه می‌شوند، پیچیده‌تر از مشکلات فنی است که مهندس‌ها درگیر آن هستند. بخش عمده وظیفه مدیر عامل به هوش احساسی او برمی‌گردد و دانستن اینکه دیگران به چه چیزی نیاز دارند. برخی روزها احساس می‌کنم در شرکت به یک روانشناس تبدیل شده‌ام و باید از نظر احساسی کاملا برای آن آماده باشم. وقتی در مورد مشکلی خبردار می‌شوم، واکنش طبیعی من این است که به روش مهندس‌ها جزئیات آن را روی یک وایت‌بورد بنویسم و نموداری برای حل آن ترسیم کنم. بسیاری از افرادی که مشکلات خود را نزد مدیر عامل مطرح می‌کنند، به دنبال راه حل نیستند، بلکه فقط می‌خواهند شنیده شوند.

همچنین در مورد مدیریت زمان و اینکه در مورد وظایف روزانه کارمندان چه سرمشق‌هایی باید به آنها بدهم چیزهای زیادی یاد گرفته‌ام. اکنون وقتم را بیشتر خارج از دفترم می‌گذرانم، چون گفت‌وگو با مشتریان و سرمایه‌گذاران و شرکت در کنفرانس‌ها برای کسب‌وکارمان واقعا مهم است. وقتی هم که در دفتر حضور دارم، اعضای تیم را راهنمایی می‌کنم و به جزئیات کارهایی که انجام می‌دهند گوش می‌دهم. اما این کار را برای مدیریت خرد یک ضرورت نمی‌دانم، چون همچنان به کارمندانم اجازه می‌دهم بهترین کار از نظر خودشان را انجام دهند. به نظر من مدیران عامل نباید کاملا مثل استیو جابز باشند.

نقش من این است که به کارمندانم کمک کنم نسبت به کارشان هیجان داشته باشند، به آنها اختیار بدهم و منابعی را که لازم دارند در اختیارشان بگذارم. یکی از بزرگ‌ترین مزیت‌های شرکت آپ‌ورک این است که کارمندان با ماموریت ما همگام هستند. ممکن است خیلی از مزیت‌های چشمگیری را که شرکت‌های مطرح منطقه سیلیکون ولی در نظر می‌گیرند ارائه ندهیم، اما ماموریت ما کمک می‌کند کارمندانمان متعهد بمانند.

تا همین اواخر افرادی مثل من که از حوزه مهندسی وارد نقش مدیریتی شده بودند، غیرعادی به نظر می‌رسیدند. بیل گیتس، لری پیج و مارک زوکربرگ نمونه‌های خوب این موضوع هستند. اما من فکر می‌کنم در آینده تعداد این گونه افراد بسیار بیشتر خواهد شد. افراد به تدریج متوجه این موضوع می‌شوند پرسنلی که در مورد جزئیات کارآیی یک محصول اطلاعات دارند، بهترین گزینه برای تصمیم‌گیری در مورد آینده فروش آن محصول هستند.