گرت هافستد (۲۰۲۰-۱۹۲۸)
۱- فاصله قدرت: فاصله قدرت به میزان استنباط و انتظاری که از درجه نابرابری در یک جامعه وجود دارد گفته می‌شود. در جوامعی که فاصله قدرت در آنها زیاد است، فشار بیشتری بر سلسله مراتب و لایه‌های سازمانی وارد می‌شود. سازمان‌ها در چنین جوامعی اغلب خط‌مشی‌های غیرعادی و افراطی دارند در حالی‌که سازمان‌هایی که در جوامع با فاصله قدرت کمتر فعالیت می‌کنند، بر حقوق برابر تاکید بیشتری می‌کنند. در سال ۲۰۰۷، فاصله قدرت در روسیه، چین، هند و برزیل در بالاترین حد و در کشورهای استرالیا، کانادا، سوئد و گرینلند در کمترین حد ارزیابی شد.
۲- جمع‌گرایی در مقابل فردگرایی : «فردگرایی» به میزانی که فرد، به مثابه عضوی از یک کل بزرگ‌تر، احساس مستقل بودن (Independence) می‌کند اطلاق می‌شود. این احساس در مقابل احساس برهمبستگی (Interdependence) قرار دارد. قدما جوامع خود را بر گروه‌های اجتماعی بنا می‌کردند در حالی که متاخرین بر هویت فرد تاکید بیشتری می‌کنند. در سازمان‌هایی که در جوامع جمع‌گرا فعالیت می‌کنند یا اساسا دارای فرهنگ جمع‌گرا هستند، احساس فردیت در کارکنان کمتر از سازمان‌هایی است که فردگرایی فرهنگ غالب در آنها است. در سال ۲۰۰۷، مغولستان، بولیوی و ونزوئلا جز جمع‌گراترین و کانادا، آمریکا و استرالیا در زمره فردگرا‌ترین فرهنگ‌ها قرار داشته‌اند.
۳- مونث بودن در مقابل مذکر بودن: مذکر بودن به میزانی از استفاده از شدت عمل (Force) گفته می‌شود که مورد تایید جامعه است. جوامع مذکر مدعی و رقابت‌جو هستند در حالی که جوامع مونث روابط مبتنی بر همکاری را ترجیح می‌دهند. همین ویژگی‌ها در سازمان‌های مذکر یا مونث نیز جاری است. در سال ۲۰۰۷، چین، ونزوئلا و کلمبیا مذکر‌ترین و گرینلند، بولیوی و مغولستان مونث‌ترین جوامع بوده‌اند.
۴- اجتناب از عدم‌قطعیت: این بعد به میزان تحمل یک جامعه در مقابل نااطمینانی و ابهام اشاره دارد. جوامعی که از ریسک اجتناب می‌کنند معمولا به خلق قواعد و برقراری قوانین روشن و بدون ابهام گرایش دارند، اما کشورهایی که از ریسک استقبال می‌کنند با شرایط ابهام‌آلود مشکلی ندارند، اما در مقابل به برقراری قواعد و مقررات به راحتی تن نمی‌دهند. میزان اجتناب از ریسک هم از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت بوده و از سطح این بعد در فرهنگ جامعه تاثیر می‌پذیرد. در سال ۲۰۰۷، روسیه، شیلی و پرو بیشترین اجتناب از عدم قطعیت و چین، بولیوی و گینه کمترین اجتناب ازعدم قطعیت را داشته‌اند.
۵- جهت‌گیری بلندمدت در برابر کوتاه‌مدت: این بعد به نگرش جامعه به اعمال تغییرات با ماهیت بلندمدت یا کوتاه‌مدت مربوط است. در سازمان‌ها نیز بسته به اینکه سازمان دارای چه نوع جهت‌گیری در اعمال تغییرات است، ماهیت تغییرات و استراتژی‌های آن متفاوت خواهد بود در سال ۲۰۰۷، کشورهای روسیه و چین دارای بلندمدت‌ترین جهت‌گیری و ونزوئلا، مراکش و لیبی دارای کوتاه‌مدت‌ترین جهت‌گیری بوده‌اند.
۶- تساهل در مقابل خودداری: این بعد از فرهنگ به میزان آزادی که در یک جامعه برای ارضای تکانه‌ها و امیال افراد و انجام امور مورد علاقه آنها مانند بودن با دوستان و خانواده وجود دارد مربوط است. «تساهل» فرهنگی است که در آن این آزادی به میزان بسیار زیاد به افراد داده می‌شود اما در فرهنگ «خودداری» این آزادی بسیار کم است و در شکل شدت یافته آن انسان‌ها معتقدند که زندگی سراسر سختی و رنج است و صرفا وظیفه‌ای است که باید آن را به انجام رساند. در سال ۲۰۰۷، آمریکا، کانادا، استرالیا و گرینلند در صدر فرهنگ «تساهل» و روسیه، چین و اوکراین در صدر فرهنگ «خودداری» قرار داشته‌اند. مشاهدات هافستد همچنین نشان داد که نگاه به مدیر و مدیریت در کشورهای مختلف با یکدیگر متفاوت است. به عنوان مثال در ایالات‌متحده، مدیر به مثابه یک سمبل یا قهرمان فرهنگی(Cultural Hero) دیده می‌شود، اما در آلمان، جایی که به شایستگی‌های فنی ارج بیشتری گذارده می‌شود، احتمال اینکه یک مهندس بتواند برای مدیر بودن گزینه مناسب‌تری باشد نگاه غالب است. هسته اصلی شرکت‌های بزرگ در کشورهایی مانند ژاپن که به استخدام مادام‌العمر گرایش دارند، گروه کاری دائمی است. کنترل در این سازمان‌ها نه به‌طور کامل توسط مدیر حرفه‌ای بلکه بیشتر از طریق گروه همکاران انجام می‌گیرد.
تئوری هافستد توسط اندیشمندان معاصر مورد انتقاد نیز قرار گرفته است. برخی به وجود نوعی جبرگرایی در نظرات او که ریشه در نواقص موجود در تحقیقات او داشته است، اشاره می‌کنند، گروهی بر واژه‌شناسی ضعیف او خرده می‌گیرند و برخی دیگر عقیده دارند که نظرات او تنها در سطح ملی قابل استفاده است و در سطح فردی کاربرد ندارد. عده‌ای نیز ادعا می‌کنند که آمار و اشل‌بندی امتیازدهی او به فرهنگ کشورها قابل تکیه نیست. یافته‌های هافستد مبنی بر اینکه در هر جامعه‌ای، مدیریت سازمان‌ها نمی‌تواند جدا از سایر فرآیندهای جامعه باشد، برای مدیران و به ویژه مدیرانی که طبق رژیم غالب مدیریت آمریکایی آموخته شده بودند بسیار با ارزش بود.
هافستد این موضوع را جالب توجه می‌داند که نویسندگان آمریکایی متون مدیریت، تحقیقات او را به درستی بیان نمی‌کنند. او می‌گوید اینکه نویسندگان آمریکایی تصور می‌کنند که این تحقیقات درباره مدیران IBM بوده است و نه کارکنان آن، خود موجب تقویت تعصب ناخودآگاه آنها نسبت به مدیریت و نقش آن است. از سوی دیگر نتایج تحقیقی که توسط «شالوم شوارتز» و
«رونالد اینگل هارت» از دانشگاه بوداپست انجام شد انطباق قابل توجهی را با نتایج امتیازبندی‌های هافستد نشان داد.
۱- Culture’s Consequences, International Differences in Work-Related Values
