چگونه می‌توان اعتماد و وفاداری کارکنان را به‌دست آورد

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی منبع: مجله بیزینس اینسایدر :

 داستان اول

هنگامی که شما وارد ساختمان شرکت لنکفورد سیسکو در چند کیلومتری جاده اوشن سیتی در مریلند می‌شوید، فکر نمی‌کنید وارد یک محیط کاری خاص شده‌اید، اما پس از چند ثانیه می‌‌فهمید، تفاوت‌های خاصی در آنجا انتظارتان را می‌کشد. اول از همه بوی ناشناخته‌ای به مشامتان می‌رسد که ترکیبی است از بوی غذای خام و روغن ماشین. پس از ورود به محوطه، خود را در محاصره قفسه‌های مرتب و تسمه‌های پلاستیکی درحال حرکت می‌بینید. فضای حاکم بر اینجا پس از چند دقیقه برای شما آشناتر می‌شود، چراکه به تدریج با پیشینه فعالیت‌های شرکت لنکفورد از طریق مشاهده عکس‌های روی دیوار و اطلاع‌رسانی‌های پیرامون آشنا می‌شوید و از بودن در آن مکان احساس خوشایندی پیدا می‌کنید. وقتی با مدیرعامل شرکت، یعنی استانلی لنکفورد به صحبت می‌نشینیم درمی‌یابیم که این شرکت واقعا متفاوت و همه چیز روی نظام و قاعده است. کارکنان به شکل عجیبی شرکتشان را دوست دارند. میزان غیبت و تاخیر کارکنان به شکل شگفت‌انگیزی پایین است، چیزی به نام نارضایتی از کارکردن در میان کارکنان آن مشاهده نمی‌شود و همه در آنجا با جان و دل کار می‌کنند، چراکه همگی احساس مالکیت دارند. مشتریان شرکت نیز از آن رضایت بسیار زیاد و کاملی دارند.  ما از مدیر شرکت پرسیدیم که چگونه چنین فضایی بر شرکت حاکم است؟ او در پاسخ به طرح‌های مبتکرانه در شرکت و به برنامه پرداخت پاداش براساس عملکرد و پوشش‌های حمایتی همه‌جانبه شرکت از کارکنان در زمان بروز مشکلات اشاره می‌کند. در نتیجه، اجرای طرح‌های مختلف، حمایت از کارکنان شرکت لنکفورد است که تمام ۸۴۰ کارگر و کارمند شاغل در آن احساس خوشبختی کاری می‌کنند و به ندرت پیش می‌آید کسی از کارمندان، شرکت را ترک کند. چنین محیط‌های کاری رویایی و مطلوبی که کارمندان در آن با جان و دل کار می‌کنند در همه جای دنیا وجود دارد، اما سوال اینجاست که چه کارهایی باید صورت گیرد تا همه چیز در یک محل کار باهم جفت شده و ایام را به کام کارکنان کند؟ 

تجربه نشان داده که رضایت و خرسندی کارکنان یک شرکت از کار کردن در آن می‌تواند به‌طور حتم به رضایت مشتریان منتهی شود، چراکه با بهره‌وری بالای حاصل از رضایت کارکنان، بهترین محصولات و خدمات تولید خواهد شد و در اختیار مشتریان قرار خواهد گرفت و پس از مدتی مشتریان وفادار و همیشگی شرکت رو به افزایش خواهد گذاشت. 

اما سوال زیرکانه و حساسی که اینجا مطرح می‌شود و پاسخ به آن چندان ساده نیست، این است که آیا باید کارمندان نخبه و با استعداد شرکت‌ها را صرفا با مشوق‌های پولی و برآمده از عملکرد مطلوب جذب کرد و نگه داشت؟ در واقع، کارمندان مستعد و کارآمد تا حد زیادی کارها را به‌صورت خودکار و روی غلتک افتاده انجام می‌دهند، در نتیجه به دریافت پاداش‌های پولی ناشی از عملکرد مطلوب عادت می‌کنند و این مشوق دیگر خاصیت چندانی برای آنها نخواهد داشت. واقعیت این است که پس از برآورده شدن نیازهای مالی کارمندان نخبه و کارآمد باید سراغ نقطه حساس و حیاتی‌شان یعنی «اعتماد» به آنها رفت. مدیران چنین کارکنانی باید ثابت کنند که به آنها اعتماد کامل دارند و می‌توانند با خیال راحت کارها را به کارکنان کاردان و کاربلدشان بسپارند. 

 داستان دوم

شارون اف، فارغ‌التحصیل دانشگاه استنفورد و‌ هاروارد، یک سال قبل، شرکت مشهور آمریکن اکسپرس را ترک کرد. او می‌خواست وارد دنیای نشر شود و به همین دلیل به یکی از غول‌های دنیای رسانه و سرگرمی پیوست. او در بخش بازاریابی یکی از مجلات پرشمار این شرکت مشغول به کار شد و وظیفه‌اش عبارت بود از طراحی و برنامه‌ریزی برای تدوین برنامه‌های وفادارسازی مشتریان. 

او باید به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی می‌کرد که تمام مشترکان مجله، اقدام به تمدید اشتراک خود کنند. او کارش را دوست داشت و در آن عالی بود و مدیرش او را تحسین می‌کرد و از کارکنانی مانند او با عنوان «سوخت شرکت برای آینده» نام می‌برد. متاسفانه این غول رسانه‌ای دچار بحران مالی شد و در نتیجه تعدادی از کارکنان از جمله شارون آنجا را ترک کردند. شارون پس از خروج از این شرکت به یک استارت‌آپ رستوران پیوست و در آنجا به‌عنوان رئیس بخش بازاریابی و توسعه کسب‌وکار منصوب شد. اما محیط کاری شارون در آنجا به‌خوبی شرکت قبلی‌اش نبود. او درباره مدیر مافوق خود در آنجا می‌گوید: «او مرد بدی نبود، فقط یک مشکل داشت، او اصلا مدیر نبود. آدمی بود غیرقابل اطمینان که به افرادش احساس ناامنی می‌داد. او همیشه می‌خواست به همه نشان دهد که این اوست که رئیس است و همه باید فرمانبردار او باشند.» نتیجه ادامه این رفتار این شد که از سیزده نفری که به همراه شارون به شرکت پیوسته بودند، همه غیر از شارون طی یک سال، آنجا را ترک کردند و به شرکت‌های دیگری رفتند و شارون هم قصد انجام همین کار را داشت. 

متاسفانه در برخی شرکت‌ها، فرهنگ غلطی حاکم است که باعث می‌شود افراد فقط به خاطر دستاوردهای فردی درخشان و ارزشمندشان و نه توان مدیریتی و رهبری‌شان به‌عنوان مدیر انتخاب ‌شوند و مدیر مافوق شارون هم از همین گروه مدیران بود که دلیل اصلی ترک شرکت از سوی شارون، همین ناامیدی او از تغییر این وضعیت و آمدن یک مدیر لایق و توانمند در آنجا بود. 

هر کارمندی دوست دارد به شرکت‌های گوگل، مایکروسافت، فیس‌بوک، والت دیزنی، یا جنرال الکتریک یا تایم وارنر بپیوندد، آن هم نه به‌خاطر شهرت، حقوق و مزایای عالی این شرکت‌ها، بلکه به‌خاطر محیط‌های کاری زیبا، دلنشین و مطلوب آنها. اما آنچه در این میان اهمیت بیشتری دارد، مدت زمانی است که کارکنان لایق و توانمند در چنین شرکت‌هایی باقی بمانند و با لذت در آنجا کار کنند که این زمان براساس کیفیت رابطه افراد با مدیران مافوق و میزان بالابودن بهره‌وری‌شان تعیین می‌شود و نه چیز دیگر. 

در واقع، امروز، دوران «شرکت‌های عظیم» و «مدیران بزرگ» گذشته و کارکنان برای کار در چنین شرکت‌ها و برای چنین مدیرانی دیگر سر و دست نمی‌شکنند، بلکه آنچه برای آنها مهم است، کیفیت رابطه‌ای است که بین آنها و مدیران مستقیم‌شان شکل می‌گیرد و احساسی که از کار کردن در آن محیط به آنها دست می‌دهد. 

[e-mail]