مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: strategy+businesse

زمانی که اهداف سود شرکت‌ها با یکدیگر اختلاف دارند، شرکت‌های به شدت رقابتی ممکن است تصمیم به همکاری با یکدیگر در پیشنهادهای مکمل بگیرند.

به‌طور سنتی شرکت‌هایی که برای سلطه صنعت‏شان رقابت می‏کنند رقابت را با این تصور که «برنده همه چیز را می‏گیرد» می‏نگرند و تلاش می‏کنند تا با جذب مشتریان منحصرا به محصولات و خدمات خودشان، رقبای خود را از بازار خارج کنند. اما خیزش اخیر پلت‌فرم‏های چندوجهی که به مشتریان اجازه استفاده یا خرید کالاها و خدمات از شرکت‌های مکمل اما در حال رقابت با یکدیگر را می‏دهند، بازی را عوض کرده است.

به مسیری که سیستم‏های عاملی چون Mac OS، Linux وWindows مشتریان را با شرکت‌های نرم‏افزار شخص ثالث (برنامه‌های سوم شخص (third party) برنامه‌هایی هستند که برای کار درون سیستم‏عامل‏ها نوشته شده، اما به وسیله افراد یا شرکت‌هایی به غیر از شرکت تولیدکننده سیستم‏عامل نوشته می‏شوند) که اپلیکیشن‏ها را توسعه می‏دهند و همراستا با آن پلت‌فرم مرکزی را بهبود می‏بخشند فکر کنید. در صنایع متفاوتی چون رسانه‏ها، خرده‏فروشی، شبکه‏های اجتماعی، گوشی‏های هوشمند و حتی کارت‏های اعتباری، همکاری یا مشارکت با شرکت‌های مکمل می‏تواند پیشنهادها را برای مشتریان جذاب‏تر کند.

شاید هیچ مورد واضح‏تری برای این پدیده به اندازه بازار کتاب‏های الکترونیکی که آی‌پد اپل و آمازون کیندل شدیدا در آن در حال رقابت هستند، یافت نشود. بعد از اینکه اپل در سال ۲۰۱۰ یعنی سه سال بعد از معرفی کیندل، آی‌پد را معرفی کرد، آمازون اقدام بزرگی انجام داد. او تلاش کرد تا کیندل ریدر Kindle Reader را در محصولات اپل مانند آی‌پد و آی‌فون در دسترس قرار دهد و به این صورت به مشتریان کتاب‏های الکترونیکی اجازه دهد تا کتاب‏هایی را که از آمازون و اپل خریداری کرده‏اند در ابزارهای اپل بخوانند. گرچه اپل به‌دلیل اپلیکیشن‏های خروجی‏اش که فقط به محصولات خودش متصل می‏شود شهرت دارد اما به آمازون اجازه داد تا کیندل ریدر را وارد آی‌پد کند (گرچه اپل با ایجاد iBooks از طریق Kindle مقابله به مثل نکرد).

طبق یک پژوهش جدید منتشر شده توسط HBR این دو پلت‌فرم به‌طور موثر «نه دوست و نه دشمن» شدند اما رقبا در جست‌وجوی درجه معینی از سازگاری برای انتقال ارزش، بیشتر از مصرف‏کنندگان هستند.

با استفاده از پویایی‏های رقابت و رابطه کیندل-آی‌پد، نویسندگان مدلی را مطرح کردند که توضیح می‏داد چرا پلت‌فرم‏های رقیب می‏توانستند برای همکاری کردن تصمیم بگیرند. عامل موثر تفاوت بین دو استراتژی سود شرکت است. این عامل موثر بایستی تفاوت بزرگی برای شرکت‌ها برای توجیه همکاری با یکدیگر باشد.

برای مثال، آی‌پد یک ابزار چندبعدی است که مشخصه‏های بسیاری از جمله «خواننده کتاب الکترونیکی» را پیشنهاد می‏دهد. در مقابل، حق تالیف‏های فروش کتاب‏های الکترونیکی برای Amazon's Kindle که منحصرا یک کتاب‏خوان الکترونیکی است بسیار مهم‏ترند. زمانی که تفاوت در سود به اندازه کافی گسترده شد، مزایای قرار دادن Kindle Reader در آی‌پد مشخص می‏شود: فروش کتاب‏های الکترونیکی آمازون به‌دلیل هجوم کاربران آی‌پد افزایش می‏یابد و سودهای سخت‏‏افزار اپل بالا می‏رود چرا که آی‌پد برای مصرف‏کنندگانی که می‏خواهند به Kindle Reader دسترسی داشته باشند جذاب‏تر می‏شود.

تحلیل‏ها نشان می‏دهد که هر دو شرکت از فروش اضافی بیش از سودی که انتظار داشتند، به‌دست می‏آورند تا هر نوع ضرری را از همکاری با رقبا جبران کنند. مدل همچنین نشان می‏دهد که برای شرکت‌ها منطقی نیست تا سازگاری دو طرفه را بپذیرند چون هر دو شرکت با ارائه iBooks در کیندل می‏توانستند شکست بخورند و سودشان کاهش یابد.

دلالت‏‏ها حول بازار کتاب‏خوان‏های الکترونیکی گسترش می‏یابند که در آن بسیاری از شرکت‌ها تاکتیک‏های متفاوتی را برای ایجاد ارزش به‌کار می‏برند. برای مثال، این مدل موجب شد تا در ماه مارس ۲۰۱۵ آمازون تصمیم بگیرد تا فروشگاهی در Alibaba's Tmall.com که یک سایت تبلیغات الکترونیکی چینی است، ایجاد کند. گرچه دو شرکت در چین (از طریق سایت Amazon.cn) رقابت می‏کنند، استراتژی‏های سود آنها به‌طور خاص برای تضمین یک همکاری متفاوت است: آمازون سودهایی از مشتریان به‌دست می‏آورد درحالی‌که علی‏بابا درآمدش را از تجار از طریق تبلیغات و تجارت الکترونیک به‌دست می‏آورد. با این فرض که سهم بازار آمازون در چین بسیار کوچک‌تر از علی‏بابا است هر دو طرف سود می‏برند؛ چرا که آمازون می‏تواند کالای بیشتری به مصرف‏کنندگان چینی بفروشد و علی‏بابا می‏تواند سودهایی از حق کمیسیون به رقبایش به‌دست آورد.

یافته‏های پژوهش همچنین به توضیح علت این امر که چرا بسیاری از پلت‌فرم‏های دو طرفه تصمیم می‏گیرند تنها به‌کارخود ادامه دهند و به یک رقیب وصل نشوند، می‏پردازند.

یکی از دلایل می‏تواند تمایل به تسلط بر بازار باشد. دلیل دیگر ممکن است این باشد که برخی شرکت‌های رقیب یک دیدگاه مشابه برای جریان‏های سودشان به اشتراک می‏گذارند. بازی‏های ویدئویی را در نظر بگیرید: Microsoft's Xbox و Sony's PlayStation مثال‏های از این دست هستند که چنین ویژگی‏ها و قیمت‏گذاری متشابه دارند که چیزی برای به‌دست آوردن از شروع محصولات متقاطع ندارند.

هنوز مانند اپل و آمازون بسیاری از شرکت‌ها در طیف وسیعی از صنایع، باید جنبه‏های مثبت و منفی همکاری با رقبا را ارزیابی کنند. روند افزایش دیجیتالیزه شدن، جدایی سخت‏افزار و نرم‏افزار را بیشتر کرده است. برای مثال بسیاری ماشین‏ها با روش سنتی تولید نشده‏اند بلکه از طیفی از شرکت‌های مقاطعه‏ کار استفاده کرده‏اند.

در صنعت اتومبیل جنرال موتورز، فورد و تسلا همگی تلاش می‏کنند تا مشتریان را با ارائه مدل‏‏‏هایشان از اپلیکیشن‏ نرم‏افزار ارزش افزوده برای خودروها اغوا کنند اما مدل سودشان متفاوت است: جایی که فورد و تسلا اپلیکیشن‏هایnavigation خود را بدون هیچ هزینه‏ای در اختیار همه قرار می‏دهد؛ جنرال موتورز یک مبلغ تعهد پرداخت برای سیستم سامانه ارتباطات خودرویی OnStar را تعیین می‏کند. آیا برای این سه تولیدکننده منطقی است که به خریداران ماشین اجازه دهند تا از نرم‏افزار رقبایشان استفاده کنند؟ پیشنهاد کارشناسان این است که یک بررسی دقیق از مدل سود رقابت و ارزش مصرف‏کنندگان، می‏تواند مدیران را در یافتن پاسخ راهنمایی کند.