آیا با کارمندان خود با احترام برخورد می‌کنید؟

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR تحقیقات نشان می‌دهند نیمی از کارمندان از طرف روسای خود احساس احترام نمی‌کنند. وقتی صحبت از تعهد و مشارکت کارمندان به میان می‌آید، یک موضوع مهم وجود دارد که رهبران سازمان‌ها باید به آن توجه کنند: احترام، این موضوعی است که ما در تحقیقی متشکل از ۲۰هزار کارمند از سراسر جهان بررسی کرده‌ایم (این تحقیق توسط هاروارد بیزنس و تونی شوارتز انجام شده است). واقعیت این است که هیچ رفتار دیگری درباره رهبران سازمان‌ها به این اندازه روی نتایجی که ما اندازه‌گیری کرده‌ایم، اثرگذار نبوده است. با احترام رفتار کردن با کارمندان موضوعی است که برای آنها حتی مهم‌تر از به رسمیت شناخته شدن، مورد قدردانی واقع شدن، الهام‌بخشی، ارائه بازخورد سازنده و حتی فرصت‌های یادگیری، رشد و توسعه بوده است.

آنهایی که از مدیران خود احترام دریافت می‌کردند ۵۶ درصد از لحاظ سلامت و رفاه وضعیت بهتری داشتند، ۷۲/۱ برابر اعتماد بیشتر و احساس امنیت بالاتری داشتند، ۸۹درصد بیشتر از شغلشان لذت می‌بردند و رضایت شغلی داشتند، ۹۲ درصد متمرکزتر بودند و در کارهای خود اولویت بندی داشتند، و ۲۶/۱ برابر هدفمندتر بودند و شغل خود را معنادار ارزیابی می‌کردند. آنهایی که توسط مدیران خود مورد احترام واقع می‌شدند همچنین ۱/۱ برابر بیشتر از کسانی که این احترام را نداشتند، احتمال ماندنشان در سازمان بالاتر بود.

همچنین احترام، تاثیر مشخصی روی مشارکت کارمندان داشت. هر چه احترام رهبران سازمان به کارمندان بیشتر بود، میزان مشارکت کارمندان نیز بالاتر بود: افرادی که می‌گفتند مدیرانشان با آنها با احترام رفتار می‌کنند ۵۵درصد مشارکت بالاتری داشتند.

متاسفانه بیش از ۵۴ درصد از کارمندان بر این باور بودند که از رهبران خود به‌طور پیوسته احترام دریافت نمی‌کنند. اگر عدم احترام رهبران سازمان‌ها به مشارکت کمتر، ترک شرکت از طرف کارمندان، تمرکز کمتر و بهره‌وری پایین‌تر، هزینه بهداشت و درمان بالاتر منتج می‌شود و ضمنا سرایت کننده هم هست، پس چرا بیش از نیمی از کارمندان احساس می‌کنند اغلب با آنها با بی‌احترامی رفتار می‌شود؟

برای آنکه بفهمیم چرا افراد بی‌احترامی می‌کنند، تحقیق جداگانه‌ای را از ۱۲۵ کارمند انجام دادیم تا بفهمیم چرا با آنها رفتار غیرمتمدنانه‌ای می‌شود. بیش از ۶۰ درصد آنها گفتند آنقدر کارشان زیاد است که وقتی برای مودب بودن ندارند. این یک بهانه پوچ است؛ چراکه احترام گذاشتن نیاز به وقت اضافه‌ای ندارد. احترام گذاشتن با نحوه انتقال موضوعات در ارتباط است همچنین با تن صدا و ارتباط غیر کلامی؛ این کار نیاز به هیچ فعالیت اضافه‌ای ندارد. ۲۵ درصد ادعا کردند که هیچ الگویی برای احترام در سازمان خود ندارند، آنها همان رفتاری را با کارمندان خود دارند که رهبران سازمان با آنها دارند.

من طی ۱۸ سال اخیر روی اثرات تربیت و نزاکت (که من آن را این گونه تعریف می‌کنم: رفتاری شامل ادب و احترام برای دیگران در محیط کار در چارچوب هنجارهای محیط کار در ارتباط با احترام) تحقیق کرده‌ام و به این نتیجه رسیده‌ام که بزرگ‌ترین دلیل عدم احترام، ریشه در عدم شناخت از خود دارد. تنها یک اقلیت ۴ درصدی معتقد بودند که علت بی‌نزاکتی‌شان این است که این کار با تفریح همراه است و آنها می‌توانند با این رفتار برای خود راه فرار باقی بگذارند. اغلب اوقات، افراد نمی‌دانند که رفتارشان چه تاثیری بر دیگران می‌گذارد. شاید حتی نیت آنها خیر باشد؛ اما نمی‌دانند که از رفتارشان چه برداشتی می‌شود. به‌عنوان مثال، یکی از پزشکان ارشد یک بار به من گفت تا زمانی که نتیجه تند بازخورد ۳۶۰درجه خود را دریافت نکرده بود، نمی‌دانست از دید همکارانش او چه انسان احمق و نادانی است. اما او با رزیدنت‌های خود همان‌گونه رفتار می‌کرد که به او آموزش داده شده بود.

شما و تیمتان

رهبران باید این نکته را در ذهن داشته باشند که مفهوم احترام برای اشخاص گوناگون، متفاوت است؛ این موضوع از چشم هر بیننده تفسیر خاص خود را دارد. احترام مستقیما به این موضوع برمی‌گردد که یک شخص خاص چه انتظاراتی دارد و اینکه رهبران سازمان‌ها باعث ایجاد چه حسی در طرف مقابل می‌شوند. هنجارها در فرهنگ‌های مختلف و به لحاظ نوع جنسیت متفاوتند، همان‌طور که صنایع و سازمان‌ها هم با یکدیگر تفاوت دارند. در مثال دکتری که در بالا ذکر شد، هنجارهای نسل جوان‌تر متفاوت از هنجارها و تجربیات نسل او بود.

رهبران سازمان‌ها چگونه می‌توانند برای تصاحب قلب و روح کارمندان به آنها احترام بگذارند و نتایج مثبتی دریافت کنند؟ داگ کاننت به‌عنوان مدیرعامل شرکت کمپبل سوپ یک مثال بسیار خوب است. وقتی کاننت در سال ۲۰۰۱ رهبری سازمان را در دست گرفت، شرکت نیمی از ارزش بازار را از دست داده بود، فروش روند نزولی را طی می‌کرد، کسب و کار در حال فروپاشی بود و موج اخراج‌ها در شرکت جریان داشت.

محیط سمی شرکت تا حدی بود که یکی از مدیران موسسه گالوپ مشارکت شرکت را این‌گونه توصیف می‌کرد: «بدترین شرکتی (که او) تاکنون در لیست فورچون ۵۰۰ دیده بود.» کاننت توانست با نشان دادن احترام به کارمندان وضعیت را تا حدود زیادی تغییر دهد. او طی مدت تصدی پست مدیرعاملی خود، بیش از ۳۰ هزارپیام تشکر شخصی به ۲۰ هزارکارمند خود فرستاد. او از هر موقعیتی برای ایجاد ارتباط با افراد بهره می‌برد و طوری رفتار می‌کرد که آنها احساس با ارزش بودن داشته باشند. تا اینکه بالاخره نتایج، خود را نشان دادند. در سال ۲۰۱۰ کارآیی کارمندان به طرز چشمگیری افزایش یافت.

من در این مقاله درباره مزایای نشان دادن احترام (همان‌طور که کاننت این کار را کرد) و همچنین هزینه‌های عدم احترام صحبت کردم. مطالعات ما نشان می‌دهد که بدون احترام، حتی اگر کارمندان بخواهند کارآیی مناسبی داشته باشند هم نمی‌توانند چنین کنند. ما در آزمایش‌هایی که در این تحقیق انجام شد مشاهده کردیم که وقتی بی‌نزاکتی اتفاق می‌افتد، کارآیی افت می‌کند. حتی شاهد بی‌نزاکتی بودن هم باعث می‌شود نتایج تا ۵۰درصد افت کنند. در این وضعیت واکنش‌های افراد نسبت به موضوعات پیچیده و موقعیت‌های توفان فکری خاموش می‌شود و آنها برای بیان راه حل دچار تردید می‌شوند. مشتریان، فیدبک مثبتی از خلاقیت در محصولات شرکت ارائه نمی‌کردند. همچنین ما مشاهده کردیم که احتمال توجه افراد به اطلاعاتی که دریافت می‌کنند ۵ برابر کمتر شد. بی‌نزاکتی در حافظه کاری باقی می‌ماند و زمانی که چنین شود کارآیی افراد در مورد وظایفی که نیاز به همگرایی دارد کاهش می‌یابد.

این مساله در لایه‌های زیرین سازمان هزینه ایجاد می‌کند. تقریبا همه کسانی که در محیط کار مورد بی‌احترامی قرار می‌گیرند یا احساس می‌کنند به آنها به حرمتی شده است از خود واکنش منفی نشان می‌دهند. خلاقیت آنها کاهش می‌یابد و بسیاری از آنها سازمان را ترک می‌کنند. تقریبا نیمی از آنها از روی عمد کمتر کار می‌کنند یا کیفیت کار خود را پایین می‌آورند. بی‌احترامی، به روابط مشتریان نیز لطمه وارد می‌کند.

تحقیقات ما نشان می‌دهد احتمال اینکه افراد از یک شرکت که کارمندان آن از دید آنها گستاخ تلقی می‌شوند خرید کنند کمتر است، حال چه این گستاخی مستقیما نسبت به خود آنها باشد یا نسبت به کارمندان دیگر فرقی ندارد. تنها شاهد یک تعامل منفی بودن هر چند هم که کوتاه باشد باعث می‌شود مشتریان این رفتار را به بقیه کارکنان، کل سازمان و حتی برند نیز تعمیم دهند.

پس رهبران با این یافته چه تصمیماتی باید بگیرند؟ اولین و مهم‌ترین قدم این است که آنها باید روی فرهنگ احترام در سازمان خود کار کنند. برای شروع این کار با نزاکت و با ادب باشند. همچنین لازم است رهبران سازمان‌ها الگوی نزاکت و احترام باشند. یکی از راه‌های بسیار موفق برای آنکه نشان دهید چقدر برای احترام و ادب ارزش قائل هستید این است که این موضوع را در گزارش و بازنگری کارآیی سازمان مورد ارزیابی و تشویق قرار دهید. همچنین می‌توانید معیارهای سنجشی در مهارت‌های بین فردی یا شایستگی احساسی ایجاد کنید.

سرانجام اینکه رهبران سازمان‌ها باید رفتارهای بد خود را اصلاح کنند. کارمندانی که نمی‌توانند با احترام با افراد رفتار کنند باید اخطار عادلانه‌ای درباره رفتارشان دریافت کنند و همچنین لازم است به آنها درباره حوزه‌هایی که باید در آن تغییر ایجاد شود دستورات مستقیمی ارائه گردد. باید با رفتار بی‌ادبانه به سرعت برخورد شود و کلام آخر اینکه احترام، سودآور است.