نویسنده: Joseph Grenny مترجم: رویا مرسلی آیا در فکر ایجاد یک تیم کارآمد هستید؟ آیا می‌خواهید زمانی را که به حل مناقشات تیم خود اختصاص می‌دهید، محدود کنید؟ نتایج تحقیقات نشان داده است که این دو موضوع با هم ارتباط دارند: مطالعات ما نشان می‌دهند تیم‌هایی که بالاترین کارآیی را دارند افراد تیم در زمان بروز مشکل بلافاصله و با حفظ احترام به یکدیگر با مساله روبه‌رو می‌شوند. این کار نه تنها باعث رشد نوآوری، اعتماد و بهره‌وری می‌شود بلکه کار مدیر را هم برای واسطه گری در تیم‌ها کم می‌کند. من چندین سال پیش برای اولین بار شاهد رابطه میان کارآمدی و مسوولیت‌پذیری افراد یک تیم بودم. در آن زمان مشاور یک شرکت خدمات مالی بسیار موفق بودم. این شرکت بازگشت سرمایه بسیار سریعی داشت، سرعت فروش آن نجومی بود و بیشترین آمار جذب مشتری را در صنعت خود داشت.

در اولین ملاقاتم با مدیرعامل که نامش «پال» بود، مدیران دیگر نیز در جلسه حضور داشتند و من مرتکب اشتباه بزرگی شدم. در تمام طول جلسه، شخص دیگری را پال صدا کرده بودم و حتی متوجه نشدم که مدیرعامل واقعا کیست.

البته من در این اشتباه تقصیری نداشتم. در زمان شروع جلسه یکی از اعضای تیم اجرایی غایب بود. او ۶ دقیقه دیر آمد و شخصی که در بالاترین قسمت میز نشسته بود (بعدا فهمیدم که نامش فرانک است) گفت «ما همه توافق کرده بودیم که ساعت ۱۰ صبح اینجا باشیم. چه اتفاقی افتاد؟» لحظه نامطلوبی بود. صورت آن عضو تیم که دیر آمده بود سرخ شد. دچار لکنت شد و دلیل دیر آمدنش را توضیح داد و جلسه ادامه پیدا کرد. من تصور می‌کردم چون این فرد در بالاترین قسمت میز نشسته است و شخصی که دیر آمد را سرزنش کرد، پال خود او است. من لبخند زدم و به احترام او کمی از جایم بلند شدم. او کمی گیج شد اما او نیز به نشانه احترام کمی از جایش بلند شد.

۱۰ دقیقه بعد، لیدیا مشغول ارائه گزارش فروش واحد خود بود. واضح بود که کارها خوب پیش نمی‌رفت. زنی که در کنار من نشسته بود سخت‌ترین سوالات را درباره عملکرد ضعیف لیدیا می‌پرسید. البته نکاتی که او بیان می‌کرد کاملا اندیشمندانه و سازنده اما در عین حال محکم و قاطع بود.او سرانجام حرفش را با این پیشنهاد تمام کرد که بودجه واحد لیندا برای آن سال دوباره بازنگری شود. من با خود فکر کردم شاید او مسوول این کار است.

بهترین تصمیمی که آن روز گرفتم این بود که ساکت باشم و هیچ نگویم. بعد فهمیدم خود پال ساکت‌ترین شخص در آن جلسه بود. می‌توانستم تمام وقت ذهنم را درگیر کنم که پال کدام‌یک از این افراد است و هر بار اشتباه حدس بزنم. (از آن زمان به بعد این کار یکی از کارهای مورد علاقه من شده است که اهمیت مسوولیت‌پذیری اعضای تیم را نشان می‌دهد).

در مورد آن تیم، موضوع عجیبی وجود داشت. بعد از آن تیم‌های زیادی مورد مطالعه قرار گرفتند. ما به این نتیجه رسیدیم که تیم‌ها از لحاظ کارآیی به دسته‌های زیر تقسیم می‌شوند:

• در ضعیف‌ترین تیم‌ها هیچ مسوولیت‌پذیری وجود ندارد.

• در تیم‌های متوسط، روسا منبع مسوولیت پذیری هستند.

• در تیم‌های کارآمد، افراد تیم بیشتر مشکلات مربوط به کارآیی تیم را با کمک هم حل می‌کنند.

نیازی نبود که پال مراقب افرادی که دیر می‌آیند باشد یا از لیندا سوالات سخت بپرسد چرا که او فرهنگ مسوولیت‌پذیری جمعی را در تیم ایجاد کرده بود. اساس کار در این بود که وقتی پای منافع تیم در میان است، هر کس باید این حق را داشته باشد که دیگران را مسوول نگاه دارد. اعضای تیم هم دارای انگیزه بودند و هم می‌توانستند نگرانی‌های روزمره خود را با کمک هم، یا با کمک پال یا هر کس دیگری خارج از تیم حل کنند.

ما دریافتیم که با اندازه‌گیری متوسط زمان تاخیر بین شناسایی و صحبت درباره مشکلات می‌توان سلامت یک رابطه، یک تیم یا یک سازمان را تخمین زد. هر چه این زمان تاخیر کمتر باشد، مسائل زودتر حل می‌شوند و روابط بهتری شکل می‌گیرد. هر چه این زمان تاخیر طولانی‌تر باشد، فضا برای عدم اطمینان، عدم کارآیی و هزینه‌های ملموس بیشتر می‌شود. نقش یک رهبر، کم کردن این فاصله است و بهترین راه برای انجام آن توسعه فرهنگ مسوولیت‌پذیری جمعی است. در اینجا به ذکر روش‌هایی می‌پردازیم که از دید ما، مدیرانی مانند پال چنین قواعدی را در شرکت خود ایجاد کرده اند:

۱- مشخص کردن انتظارات. بگذارید اعضای تیم از همان ابتدا بدانند که از آنها انتظار دارید خودشان و دیگران را مسوول نگاه دارند.

۲- مثال بزنید. مثال‌های مثبتی از اعضای تیم بیان کنید که با مسوولیت‌پذیری توانستند مشکلات را حل کنند بالاخص در مواردی که آنها با مسوول نگه داشتن دیگران ریسک زیادی را متحمل شده‌اند. یادگیری به این شیوه تاثیر زیادی دارد و ذکر مثال یک شیوه مناسب برای به‌دست آوردن تجربه دیگران است.

۳- خودتان الگو باشید. اولین باری که تیم از شما بشنود که درباره دیگر اعضا نزد آنها شکایت می‌کنید (به‌جای آنکه نگرانی‌های خود را مستقیما به همان فرد بگویید) همان موقع مرجعیت خود را برای آنکه همین انتظار را از آنها داشته باشید از دست خواهید داد.

۴- آن را آموزش دهید. معلمان، بهترین رهبران هستند. مهارت‌هایی را که فکر می‌کنید برای گفت‌وگوهای سخت و حیاتی حائز اهمیت هستند تدوین کنید و در جلساتی که با همکاران خود می‌گذارید ۵ تا ۱۰ دقیقه یکی از این مهارت‌ها را آموزش دهید. مطمئن شوید که افراد از روش‌هایی که به آنها آموزش می‌دهید در زندگی واقعی استفاده می‌کنند. باور کنید ممکن است ابتدا شکایت کنند اما این درس‌ها در حافظه آنها می‌ماند و در زندگی آنها تحول ایجاد خواهد کرد.

۵- سیاست «هر اختلاف دو سر دارد» را در پیش گیرید. اگر موارد تشدید اختلاف در تیم زیاد است، سیاستی را تعریف کنید که بر مبنای «هر اختلاف دو سر دارد» باشد؛ یعنی قبل از آنکه اختلافشان را نزد شما بیاورند باید هر دو نفر به این نتیجه رسیده باشند و موافق باشند که نمی‌توانند موضوع را میان خودشان حل کنند. نقش یک رئیس نباید حل و فصل مشکلات یا کنترل دائم تیم باشد، بلکه یک رئیس باید فرهنگی ایجاد کند که در آن افراد تیم خودشان فورا و مستقیما به حل مسائل خود بپردازند و جانب احترام را با دیگران حفظ کنند. البته این کار مستلزم صرف زمان است. اما بازگشت چنین سرمایه‌گذاری سریع است، چرا که در این حالت، مشکلات هم بهتر و هم سریع‌تر حل خواهند شد.