آنچه باید استراتژیست‌ها بدانند
بازآفرینی یا نوآفرینی، کدام یک و چه زمان؟
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن قسمت بیست‌ودوم در مجموعه نوشتار فوق، اگر آن را دنبال کرده باشید، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید شد که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه، بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد.
پرویز نصرتی کردکندی * عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن قسمت بیست‌ودوم در مجموعه نوشتار فوق، اگر آن را دنبال کرده باشید، ابتدا بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید شد که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، برای تسهیل در استفاده از مزیت‌های تازه، بود. در ادامه به پنج موضوع در کارکرد سازمان‌ها که عبارت بودند از: پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع، نوآوری باز و بازارهای بی ثبات اشاره شد. از قسمت یازدهم بر موضوعاتی که به تحقق این پارادایم کمک می‌کنند تاکید شد، در سه بخش ابتدایی مدیریت منابع انسانی و نقش کلیدی آن ارائه شد. سپس در چهاربخش به مبحث رهبری سازمان و نقش بی بدیل آن پرداختیم. در سه بخش بعدی چگونگی تغییر ساختار سازمانی و فرآیند رسیدن از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه‌ای توضیح داده شد و در بخش قبلی نیز موضوع سیستم اطلاعات و فناوری‌های نوین بررسی شد. در این بخش مبحث باز آفرینی یا نوآفرینی ارائه می‌شود.
آینده متعلق به چه سازمان‌هایی است؟
الکساندر استروالد (Alexander Osterwalder) نویسنده اثر بزرگ «خلق مدل کسب‌وکار» در سال ۲۰۱۰ می‌گوید: «امروزه تعداد بی‌شماری از شرکت‌ها از روش‌های نوآورانه‌ای در کسب‌وکار استفاده می‌کنند و همزمان با فروپاشی صنایعی که اصرار برشیوه‌های کارکردی سنتی دارند، در حال شکل‌گیری و اشغال جایگاه آنها هستند و رقبای پرسابقه خود را که برای ماندگاری در حال بازآفرینی خود هستند، به شدت به چالش کشیده‌اند.»
شاید در هیچ دوره‌ای از عمر کسبوکارها، شرکت‌ها با چنین چالش بزرگی برای ادامه حیات خود مواجه نبوده‌اند، ظهور شرکت‌های نوین و بلند پرواز، قاعده بازی را به شکل بنیادین تغییر داده و شرایط جدیدی را در کسبوکارها حاکم کرده است؛ به‌طوری‌که حتی بسیاری از سازمان‌های با قدمت نیز شیوه‌های کاری خود را که تا کنون با تعصب و جدیت پیگیری می‌کردند متوقف کرده و با قبول سازوکارهای جدید بازی، شروع به بازآفرینی سازمان خود کرده‌اند یا با اصرار در کارکردهای گذشته با سرعت تمام به سمت افول کامل حرکت می‌کنند.
در برخی از تلاش‌ها که شرکت‌ها برای بازآفرینی خود انجام می‌دهند، به‌دلیل بزرگ بودن سازمان و عمر بالای آن و حاکم شدن فرهنگی خاص و مقاومت بیش از اندازه، امکان تغییر سریع عملا وجود ندارد و به همین دلیل یا بازآفرینی سازمان امکان‌پذیر نیست یا پروسه زمانی زیادی برای تغییر نیاز دارد که با توجه به فضای کسب‌وکار موجود، نوشدارو بعد از مرگ سهراب است. از همین رو، سازمان‌ها به جای بازآفرینی نیاز به نوآفرینی یا زایش دارند.
نوآفرینی سازمانی یعنی خلق سازمانی جدید با مشخصات ساختاری و فرهنگی نوین که بتواند مختصات سازمان‌های نوظهور را داشته باشد و توان رقابت و توسعه را در خود داشته باشد. اگر صنعتی که در ان مشغول به فعالیت هستید از صنایعی است که هنوز می‌تواند در سال‌های آینده حضوری پر رنگ در بازار داشته باشد و مورد نیاز مشتریان خواهد بود، نوآفرینی سازمان را با سه رویکرد انجام دهید:
نوآفرینی با کارکردی موازی
در این رویکرد شرکت جدید در همان صنعت شرکت سنتی و با شرایط نو و سازوکارهای جدید فعالیت خود را آغاز می‌کند و تمامی فعالیت‌های شرکت قدیمی را در یک مقیاس کوچک‌تر به شکل متفاوتی انجام می‌دهد. به این ترتیب؛ طی زمان یا بازآفرینی سازمان نتیجه می‌دهد یا به مرور از حجم کار سازمان قدیمی کاسته و به سازمان نوآفرینی‌شده اضافه می‌شود تا نهایتا منابع به سازمان جدید هدایت شود.
نکته مهم در این رویکرد اجازه ندادن به حضورافراد از سازمان قبلی در سازمان نوآفرینی‌شده است؛ چرا که در آن صورت امکان تسری فرهنگ گذشته در سازمان جدید وجود دارد و می‌تواند پاشنه آشیل سازمان جدید باشد، اگر در برخی از تخصص‌ها نیاز مبرم و کلیدی به فرد یا افرادی از سازمان قبلی دارید که امکان جذب از بازارکار وجود ندارد حتما از افرادی که شرایط جدید را درک کرده و از حامیان تغییر هستند استفاده کنید.
نوآفرینی با کارکرد تکمیلی
در این رویکرد مجموعه فعالیت‌هایی که در زنجیره ارزش وجود دارد بررسی و یک یا چند حلقه از زنجیره را که بیشترین تغییرات را با توجه به شرایط پیش آمده در فضای کسب‌وکار داشته باشد از فعالیت‌های در حال کار سازمان سنتی حذف و آنها را به مجموعه کارکردهای دگرگون‌شده در سازمان نوآفرینی شده تعریف می‌کنند. به‌طور مثال، اگر نوع صنعت B۲B باشد (بنگاه - بنگاه) یا B۲C (بنگاه - مشتری نهایی) باشد، فعالیت واحد فروش یا توزیع را از سازمان جدا و این فعالیت‌ها را در اختیار سازمان نوآفرینی شده قرار می‌دهند. نکته مهم در این رویکرد نیز مراقبت از ورود فرهنگ سازمان قدیمی به سازمان جدید است.
نوآفرینی با حذف سازمان قدیمی
در این رویکرد با حذف و تعطیلی سازمان قدیمی سازمان جدیدی با ساز و کارهای جدید و منطبق بر نیازهای جدید ایجاد می‌کنیم. در مواردی که آینده صنعت برای سال‌های طولانی قابل پیش‌بینی و حتی قابل رشد باشد، سازمان جدید در اندازه قبل یا حتی بزرگ‌تر از قبل شکل می‌گیرد و کلیه منابع قبلی به سازمان جدید انتقال می‌یابد.اما اگر پیش‌بینی‌ها برآوردی از آینده رو به افول صنعت سازمان داشته باشند، بخشی از منابع در صنعت فعلی و بخشی در صنعتی همگون یا حتی غیر همگون سرمایه‌گذاری شده یا سرمایه آزاد می‌شود.
بازآفرینی را از کجا آغاز کنیم؟
اگر تصمیم شما به بازآفرینی سازمان است و در این راه مصمم هستید و مدیریت ارشد اتفاق نظر در انجام آن دارد، باید بدون از دست دادن زمان نسبت به انجام آن تلاش کنید؛ چرا که فرصت زیادی در این راه ندارید. برای شروع، اولویت را بر فعالیت‌هایی قرار دهید که در حداقل زمان تاثیر بیشتری در خلق ارزش برای سازمان داشته باشد، معمولا این فعالیت‌ها را در مجموعه کارکردهای بازرگانی و به‌خصوص آنجا که مربوط به ارتباط با مشتری و شیوه‌های ارتباط و بازاریابی محصول می‌شود باید جست‌وجو و پیدا کرد.
تمرکز بر نیاز مشتریان
بدون تردید مشتریان قلب تپنده هر کسب‌وکاری قلمداد می‌شوند، چرا که بدون مشتری هیچ شرکتی به سود و ادامه حیات، نمی‌تواند فکر کند. هوشمندی در درک درست مشتری و اینکه چه بخشی از نیازهای احیا‌نشده مشتریان را باید هدف قرار دهید، می‌تواند نتایج بهتری در بازآفرینی سازمان برای شما داشته باشد. ممکن است برای خدمات و خلق ارزش به بخشی از مشتریان که سود بیشتری عاید سازمان می‌کنند و بخش مهم‌تری در بازار هدف هستند، توجه ویژه‌ای کنید، درک مشترک مدیران ارشد از چیستی این نیازها برای بازآفرینی بسیار کارساز است. در برخی موارد ممکن است نیاز این گروه از مشتریان به پیشنهادی مجزا احتیاج داشته باشد که احیای نیاز این بخش پیشنهاد متفاوت را توجیه کند. ممکن است برای دسترسی به بخشی از این مشتریان کانال‌های توزیعی خاص و متفاوتی نیاز باشد و سطحی از روابط متمایزی را طلب کند که برای گزینه‌هایی بهتر و بیشتر حاضر به پرداخت‌های بیشتری باشند. بنابراین برای کمک به این مجهولات باید توجه کنید چه ارزش‌هایی برای کدام مشتریان ارائه کنید و حل کدام یک از مشکلات یا نیازهای مشتریان را در اولویت قرار دهید و چه گزینه‌هایی برای کدام گروه از مشتریان ارائه کنید.
برای چه کسانی خلق ارزش می‌کنیم؟
در بازآفرینی سازمان خود باید پاسخ مناسبی به این سوال بدهید که برای چه کسانی خلق ارزش می‌کنیم؟ و مهم‌ترین آنها در چه بخش‌هایی از بازار قرار دارند؟ در تقسیم مشتریان به تقسیم‌بندی (که در ادامه می‌خوانیم) در بازار نیز باید توجه کنید چرا که برخی مواقع نوع بازاری که در آن فعالیت می‌کنید شرایط خاصی از شیوه عمل را برای شما به‌وجود می‌آورد.
بازار انبوه (Mass market)
بازار انبوه طیف گسترده‌ای از مشتریان هستند که ممکن است خواسته‌های متفاوتی نسبت به یک محصول خاص داشته باشند. در این‌گونه از بازارهای بزرگ رقابت شدید و در عین حال به‌دلیل امکان شیوه‌های ارائه گوناگون نسبتا آسان است. اگر چه رفتارهای مشابه بازاریابان شرکت‌های رقیب بخشی از شیوه‌های جذب را دچار اختلال می‌کند ولی باید با هدف قرار دادن هر مشتری در بازار انبوه، آنها را به گروه‌های کوچک‌تر که خواسته‌های مشابه و مشترکی دارند تقسیم کرد و از روش‌های جدید و بدیعی برای نفوذ در بازار استفاده کرد.
در بازاریابی انبوه، استراتژی تبلیغات می‌تواند از طریق رادیو، تلویزیون و روزنامه‌ها انجام شود چرا که این رسانه‌ها مخاطبان زیادی دارند و می‌توانند سهم خوبی در شناسایی محصول داشته باشند. در تبلیغات باید تمرکز شما بر مزیت‌های محصول باشد حتی اگر این مزیت ربطی به کیفیت آن نداشته باشد؛ مثلا دسترسی آسان باشد یا بسته‌بندی بهتری داشته باشد. این اواخر می‌بینیم که ارائه جایزه از سوی تولیدکننده‌‌ها به‌عنوان یک مزیت تبلیغ می‌شود.
بازارگوشه‌ای (Niche market)
بازار گوشه‌ای یا بازار دنج زیرمجموعه‌ای از بازار است که در آن یک محصول خاص متمرکز آن شده است. این بخش از بازار به‌رغم کوچکی به‌دلیل تمرکز شرکت‌ها به شکل محدود، گاهی اوقات سودآوری بیشتری نیز می‌تواند داشته باشد، برخی از این بازارها به‌دلیل عدم حضور رقبا به نمونه‌ای کوچک از استراتژی اقیانوس آبی تبدیل می‌شوند.
هر محصولی را می‌توان در بازار گوشه‌ای معرفی کرد. اشاعه برند در این بازارها بسیار سریع اتفاق می‌افتد و شرکت‌ها تمایل به توسعه محصول و حتی محصول ناهمگون دارند تا با افزایش تعداد در ارائه محصول جبران کاستی‌های میزان فروش را بکنند.
در هر بازاری هر نوع تبلیغی که مشتری را بتواند اقناع به خرید کند می‌تواند مفید باشد؛ در این بازار با توجه به محدود بودن بازار می‌توانید از تبلیغات رو دررو استفاده زیادی ببرید.برای شرکت‌هایی که سرمایه محدود دارند و امکان رقابت در بازارهای انبوه را به اندازه مورد نیاز ندارند، این بازارها می‌توانند بهترین باشند.
بازار بخش‌بندی شده (Segmented market)
تقسیم‌بندی بازار معمولا یک استراتژی بازاریابی مرسوم است که شامل تقسیم یک بازار بزرگ به چند زیرمجموعه از مصرف‌کنندگان است که نیازها و اولویت‌های مشترک دارند. پس از تقسیم بازار، باید طراحی و پیاده‌سازی استراتژی‌هایی که برای هر یک از مجموعه‌های مشترک نیاز است آغاز شود.
این استراتژی‌ها ممکن است برای استفاده و شناسایی مشتریان هدف، ارائه حمایت‌های جدید از توسعه ارتباط با مشتریان، ایجاد تمایز در محصول، یا یک رویکرد مشابه با سایر رقبا مربوط به مشتریان باشد.
باید فراموش نشود همیشه راه‌های جدیدی برای جذب مشتری وجود دارد؛ این راه‌ها معمولا یا نیازهای عمومی است یا نیازهای منحصربه‌فردی است که یک یا گروه کوچکی از مشتریان دارند یا واکنشی به رفتار مصرف‌کننده است.
بازار متنوع (market Diversifed)
در این نوع بازارها برای موفقیت باید تنوع در ارائه داشته باشید تا بتوانید در وضعیت‌های مختلف قیمتی یا کیفیتی حضور داشته باشید. برای اینکه برند شناخته‌شده خود را در بازار از نظر قیمت قربانی نکنید، با ایجاد برند یا برندهای جدید که مزیت مورد نیاز را داشته باشد وارد عمل شوید. در این نوع بازار مدیریت برند از موضوعاتی است که باید مورد توجه قرار گیرد.
بازار چندقطبی (Multi polar market)
بازار چندقطبی بازاری است که چند شرکت که در اصطلاح قطب نامیده می‌شوند، یک کالای خاص را به انبوهی از متقاضیان عرضه می‌کنند. اتخاذ سیاست‌هایی از سوی هریک از این قطب‌ها در گرو همراهی سایر قطب‌ها است؛ به این شکل که اگر یک قطب بخواهد قیمت یا کیفیت کالای خود را تغییر دهد باید عکس‌العمل سایر قطب‌ها را در نظر بگیرد زیرا اتخاذ سیاست قطب مذکور در وضعیت بازار و سود سایر قطب‌های موجود تاثیرگذار خواهد بود.
در این بازار الگوی توافق رقبا در بیشتر مواقع به تشکیل اتحادیه یا انجمن بین آنها منجر می‌شود، که این پدیده چندان به‌نفع مشتریان نخواهد بود. به‌عنوان‌مثال حالتی از بازار چندقطبی می‌تواند به وجود آید که بنگاه‌های اقتصادی تصمیم به توافق با یکدیگر بگیرند و وضعیتی شبیه انحصار ایجاد کنند که به این ترتیب مقدار تولید، فروش و قیمت کالای مشابه را وضعیت انحصاری تعیین می‌کند. در این نوع بازار که از شما ابتکار عمل در قیمت‌گذاری و برخی مولفه‌های دیگر گرفته شده است باید از روش‌هایی استفاده کنید که بدون اینکه واکنش رقبا را برانگیزد در همان بازار، مشتریان شما را ترجیح دهند و از شما خرید کنند.
ارسال نظر