Keith Ferrazzi مترجم: فرشته امینی منبع: HBR چند سال پیش در یک گرد‏همایی، درباره اینکه شرکت‌ها چطور می‏توانند تغییرات بزرگ فرهنگی را اعمال کنند، صحبت کردم، موضوعی که درزمینه تخصص شرکت مشاوره‏ای من است. در پایان، مدیر ارشد یک کارگزاری پیش من آمد و به من گفت فرآیندی که ما برای آماده‏سازی تیمش به‌کار بردیم به او این ایده را داد که با افراط درکشیدن سیگار مبارزه کند، درحالی‌که ما در آن جلسه، چیزی دراین رابطه نگفته بودیم. ولی این نظر مرا به فکر انداخت. چنان‌که در چند سال گذشته، من و تیمم مصمم شدیم تا انواع برنامه‏های ترک اعتیاد را مطالعه کنیم. روش‌ها و آمار موفقیت برنامه‏های مرسوم دوازده‏گام و روش‌های کمترمتعارف دیگر در این حوزه را مطالعه کردیم.

ابتدا با تردید به انجام این تلاش‌ها نزدیک شدیم، زیرا در ظاهر، مدیریت تغییرات و درمان اعتیاد کاملا با هم فرق دارند. اما با گذشت زمان، مشابهت‏های زیادی بین این دو حوزه متفاوت برای تصحیح رفتار دیدیم و این باعث شد زبان و ابزار قدرتمندی برای کمک به مدیران تغییر بیابیم که با آن ماموریت و روش‌هایشان را بهتر درک کنند.

در ساده‏ترین سطح، مقایسه این است: سازمان‏ها نمی‏توانند فرهنگ‏شان را عوض کنند، مگر آنکه کارمندان رفتارشان را تغییر دهند و تغییر رفتار سخت است. تمرکز بسیاری از برنامه‏های تغییر بر ارائه استراتژی، تکنولوژی وتربیت و تمرین دادن است. اما اینها اغلب کافی نیست. وقتی نوبت تغییر رفتارهای کاملا تثبیت‏شده می‏رسد، برنامه‏های دوازده‏گامی کارآتر به نظر می‏رسند. این برنامه‏ها از شناسایی محرک، جشن گرفتن، فشار هم‏ترازان، آماده‏سازی برای خو گرفتن با عادت‌های جدید، تقویت منفی و نقش مدل‌ها استفاده می‏کنند؛ چیزهایی که سازمان‌ها می‏توانند از آنها به‌خوبی استفاده کنند.

برای تغییر فرهنگ، عادت‌ها را عوض کنید

مشابهت‏ها هرگز کامل نیستند و مشخصا نقاطی هستند که در مقایسه درست نیست. در برخی روش‌ها که قویا بر جنبه‏های روانی متکی است، این تفاوت‌ها بیشتر مشهود است. احساساتی که عموما مناسب اعمال تغییرات در شرکت‌ها نیست. با این حال، ما درکار با برخی مشتریانمان از جمله: شرکت ای‏بی، دو کمیکال، اکسنچر و لینکلن فایننشیال، این تطبیق پذیری را مفید یافتیم. از برخی روش‌های تغییر عادات و این مشابهت‌ها می‌توان برای ایجاد تغییرات روشن و دقیق استفاده کرد و این رویکرد در فضای کسب‌وکار نیزبه افراد کمک می‌کند تا سختی تغییر فرهنگ سازمانی و چگونگی غلبه بر سختی‌ها و مقاومت‌های موجود در برابر تغییر را بهتر درک کنند.

بدون آمادگی برای تغییر هیچ اتفاقی نمی‌افتد. جان کاتر که یک متخصص معروف در مدیریت تغییرات است می‏نویسد: «مردم حتی یک دقیقه قبل از آنکه کاملا آماده تغییر باشند، تغییر نمی‏کنند.» در قوانین ترک اعتیاد به انتهای خط رسیدن و نابودی اغلب محرک وایجاد کننده انگیزه است. اما درمورد شرکت‌ها آمادگی برای تغییرات معمولا نیازمند شکست نیست. گاه اقرار رئیس به آسیب‏پذیری کمک می‏کند دیگران نارسایی‏ها را تشخیص بدهند اشتباهاتشان را پیدا کرده و به آن اعتراف کنند. (مثل جلسه‏های جمعی اِی.اِی (A.A) که افراد با شکست‌های هم آشنا می‏شوند.)

نمی‏توانید افراد را وادار به تغییر کنید، فقط می‏توانید کاری کنید که آنها بخواهند تغییر کنند. روش «اِی.اِی» این واقعیت را تشخیص داده، اما تعداد کمی از مدیران به این نتیجه رسیده‌اند.

جایگزین کردن عادت‌های قدیم با عادت‌های جدید مهم است. بسیاری از کسانی که سیگار را ترک می‏کنند آدامس می‏جوند. «اِی.اِی» در جلسه‏هایش قهوه سرو می‏کند که جایگزینی است برای نوشیدنی‌های الکلی که ترک کرده‌اند. در مدیریت تغییر، هدف جایگزین کردن عادت‌های منفی با عادت‌های مثبت است.

در یک رستوران زنجیره‏ای، مدیران عادت داشتند روز را با مرور فروش شیفت قبل شروع کنند. با آنکه تحلیل ارقام فروش ذاتا کار بدی نیست، کاری است که باید در تنهایی انجام داد، در اتاقی با درهای بسته. خود اعداد و ارقام به تنهایی توضیح نمی‏دهند که فروش چگونه بوده و چرا میزان فروش بالا رفته یا کم شده است. بنابراین ما به مدیران کمک کردیم که روز را با برنامه دیگری شروع کنند: صحبت کردن با کارمندان که بدانند آیا در شیفت قبل موردی غیرعادی روی داده است و سپس اعداد و ارقام مربوط به آن روز را بررسی کنند. همین تغییر کوچک باعث شد درک مدیران از شرایط کار بهتر شود و کارکنان بیشتر درگیر کار شوند، و به این ترتیب فروش بالا برود.

حمایت و فشار از طرف هم‌ترازان در یک گروه موجب می‌شود تا ایجاد تغییر و پیشرفت و تحکیم آن در افراد گروه، بهتر انجام شود. یکی از بهترین راه‏ها برای تغییر رفتار افراد این است که مردمی را که مشکلات مشابهی دارند دورهم جمع کنیم. این را نخستین بار در ۱۹۰۵ یک پزشک بوستونی به نام جوزف پارت دریافت. پارت گروه‏هایی از بیماران مبتلا به سِل را جمع می‏کرد تا به آنها نیاز به استراحت، هوای تازه و تغذیه مناسب را گوشزد کند. در دهه‌های اخیر، پژوهش‌ها نشان داده‌اند که گرد هم آوردن و حمایت از گروه‌های هم‌تراز با مشکلات و بیماری‌های جسمی و روانی مشترک در روند بهبود آنها موثر است. ما هم در کار و مشاوره‌هایمان دریافتیم که جمع کردن کارکنان دورهم، درگروه‏های هم‌تراز، برای بحث درباره ابتکارات ونوآوری در تغییر، می‏تواند باعث مسوولیت‏پذیری، سخاوت متقابل، برخورد غیرجانبدارانه و فشار بر کارکنان بی‏اعتنا شود که آنها هم تغییر کنند.

حمایت، دل دادن به کار را عمیق می‏کند و به شکوفایی می‏انجامد. «اِی.اِی» اعضای باتجربه وحامی‏ها را، با تازه‏ واردها آشنا می‏کند که از آنها حمایت کنند؛ پژوهش‏ها نشان داده‌اند که این نوع رابطه توانایی هر دو طرف رابرای ایجاد تغییر، زیاد می‏کند. نمونه سازمانی‏اش که آماده‏سازی یا مربیگری هم‌ترازانه نام دارد، عموما به‌طور وسیعی پذیرفته شده است: مثلا،

۷۰ درصد شرکت‌هایی که در فهرست فورچون ۵۰۰ هستند این روش را برای فروشنده‏ها‌یشان به‌کار می‏برند. ما دریافته‌ایم اگر کارکنانی که زودتر روش‌های جدید را یاد می‏گیرند شناسایی و تشویق شوند، باعث سرایت بهتر روش‌های جدید به دیگران می‏شوند. همراه کردن این کارکنان باهوش با کسانی که در گرفتن رفتارهای جدید کند هستند، بسیار موثرتر از جذب و آماده‏سازی متخصصان خارج از سازمان است.