Rolf Dobelli محمدرضا معادیخواه بخش بیست و نهم ض همین که روزنامه را باز کنید متوجه خواهید شد که مدیرعاملی دیگر به‌خاطر نتایج بد باید صحنه را ترک گوید. در عرصه ورزشی می‌خوانید که تیم محبوب‌تان فصل پر از بردش را مدیون فلان بازیکن یا بهمان مربی است. در کتاب‌های تاریخ به شما خواهند گفت موفقیت ارتش فرانسه در اوایل قرن نوزدهم میراث رهبری و استراتژی فوق‌العاده ناپلئون بوده‌است. به نظر هر داستانی چهره شاخص خود را دارد. مسلما این موضوع از نقش‌های سخت هر اتاق خبری است. معمولا روزنامه‌نگارها و خوانندگان‌شان پا را فراتر هم می‌گذارند و در دام خطایی می‌افتند که حاصل نسبت دادن موضوع به یک مسبب کلیدی است. این مساله تمایل ما را به دست بالا گرفتن تاثیر یک فرد و دست کم گرفتن عوامل خارجی مربوط به شرایط، توضیح می‌دهد.

در سال ۱۹۶۷ پژوهشگران دانشگاه دوک آزمایش زیر را ترتیب دادند:

شرکت‌کنندگان بحثی را در تعریف و تمجید یا در بدگویی فیدل کاسترو می‌خواندند. به آنها گفته می‌شد که نویسنده متن نظرگاه‌های مختلف را فارغ از گرایش و نگاه سیاسی خود بیان کرده و به کاسترو نسبت داده‌است تا بحثی منسجم را ارائه دهد. با این همه باور مخاطبان متن‌ها این بود که آنچه در متن‌ها گفته شده است، نظرات شخصی واقعی او را بازتاب می‌دهد. آنها به اشتباه محتوای صحبت‌ها را به شخصیت وی نسبت می‌دادند و عامل خارجی را که در اینجا استادی بود که متن را تهیه کرده بود، نادیده می‌گرفتند.

خطای حاصل از مسبب‌یابی به‌طور خاص هنگامی مفید است که بخواهیم یک واقعه ناشایست را در یک قالب شسته‌و‌رفته بتراشیم. مثلا تمام بار شرمساری یک جنگ را تن‌پرورانه بر دوش یک فرد می‌گذاریم: ضارب یوگسلاو در سارایوو بار جنگ جهانی اول را بر وجدان خود حس می‌کند و هیتلر دست تنها مسبب جنگ جهانی دوم بوده است. عده زیادی چنین ساده‌سازی‌هایی را می‌پذیرند حال آنکه جنگ‌ها رخدادهایی غیرقابل پیش‌بینی هستند که سازوکارهای پویای بی‌شمار آن را هرگز به طور کامل درک نکرده‌ایم.

قبول ندارید که این موضوع کمی شبیه بازارهای مالی و آب‌وهواست؟

زمانی که بنگاه‌ها نتایج خوب یا بدی را اعلام می‌کنند، همین الگو را می‌توان مشاهده کرد. حتی اگر این حقیقت را بدانیم که موفقیت اقتصادی بیشتر به جو حاکم بر اقتصاد و جذابیت صنعت بستگی دارد تا به درخشش رهبری؛ همه چشم‌ها به سمت دفتر مدیرعامل می‌چرخد. جالب این است که [بنگاه‌های فعال] در صنایع مواجه با مشکل، به‌طور مکرر شاهد جابه‌جایی مدیران عامل خود هستند و این موضوع [در بنگاه‌های فعال] در صنعت‌های رو به رشد به ندرت دیده می‌شود. آیا موضوع این است که صنایع رو به افول در فرآیند استخدام خود خیلی دقت به خرج نمی‌دهند؟ چنین تصمیماتی خیلی هم عقلایی‌تر از آنچه بین مربیان فوتبال و باشگاه‌هایشان رخ می‌دهد، نیست.

من در شهر خود لوسرن که در مرکز سوئیس قرار دارد معمولا به کنسرت می‌روم. در تنفس میان کنسرت می‌بینم که تقریبا همیشه سمت‌وسوی گفت‌وگوها گرد رهبر ارکستر یا تکنوازهاست. از بداهه‌نوازی‌ها که بگذریم قطعه موسیقی کمتر مورد بحث واقع می‌شود. چرا؟ معجزه واقعی موسیقی در تنظیم آن نهفته‌است. تفاوت میان نت‌ها هزاران برابر تاثیرگذارتر از تفاوت بین اجرای موسیقی‌هاست؛ ولی ما این طور فکر نمی‌کنیم.

[دانیل کانمن نیز در فصل نوزدهم کتاب thinking fast and slow تحت عنوان «توهم فهم۱» از زاویه‌ای دیگر به همین موضوع می‌پردازد. او به نقل از نسیم طالب بشر را گرفتار «مغالطه رِوایی»۲ می‌داند و معتقد است این موضوع «ریشه در تلاش بی‌وقفه ما برای معنا بخشیدن به جهان دارد» و اضافه می‌کند که «داستان‌هایی که برای توضیح پدیده‌ها ساخته می‌شوند و مردم آنها را مجاب‌کننده می‌یابند [خصوصیات خاص خود را دارند]؛ ساده هستند، عینی هستند تا ذهنی، نقش بزرگی برای استعداد، حماقت و عزم و اراده قائلند تا برای بخت‌و‌اقبال و در نهایت بر وقایع برجسته‌ای متمرکز هستند که رخ داده‌اند تا بی‌شمار اتفاقاتی که به وقوع نپیوسته‌اند.» «داستان‌های خوب قصه‌ای ساده و منسجم از فعالیت‌ها و تمایلات و اراده مردم ارائه می‌دهند.»] البته نباید در مقصر دانستن خطای مسبب‌یابی خیلی تند برویم. دل‌مشغولی ما با سایر افراد از گذشته تکامل یافته ما نشأت می‌گیرد: تعلق به گروه برای بقا ضروری بوده‌است. تولید مثل و بقای نسل، دفاع، و شکار حیوانات عظیم‌الجثه همگی فعالیت‌هایی هستند که فرد به تنهایی از عهده آنها بر نمی‌آید. رانده و طردشدن به معنای مرگ قطعی بود و کسانی که فعالانه به زندگی در انزوا و گوشه‌نشینی روی می‌آوردند -که قطعا خیلی محدود بوده‌اند- شانس بهتری نداشتند و ژن‌شان از چرخه تداوم نسل بشر حذف می‌شد. خلاصه اینکه زندگی ما به دیگران وابسته بود و حول دیگران می‌چرخید و همین موضوع توضیحی است برای آنکه چرا امروزه این همه ذهن‌مان درگیر مردمان پیرامون‌مان است. نتیجه این شیفتگی این شده‌است که ۹۰ درصد وقتمان را به فکرکردن درمورد بقیه مردم بگذرانیم و تنها ۱۰ درصد وقتمان را به ارزیابی سایر عوامل و زمینه‌ها بپردازیم.

نتیجه اینکه به همان اندازه که مسحور و شیفته نمایش زندگی می‌شویم، مردمان روی صحنه افرادی بی‌نقص و مسلط برخود نیستند. در عوض آنها نیز از موقعیتی به موقعیت دیگر در حرکت و اجرای نمایشند. اگر می‌خواهید که واقعا نمایش‌نامه را بفهمید و درک کنید، بازیگران را فراموش کنید. توجهتان را به رقص نیروهای اثرگذاری معطوف کنید که نمایش‌دهندگان را نشانه رفته‌اند. [و البته بهتر است در این راه از «مغالطه روایی» و قانون WYSIATI۳ کانمن غافل نشویم. از نگاه کانمن «شما نمی‌توانید با اطلاعات محدودتان کنار بیایید مگر اینکه اطلاعات‌تان همه آن‌چیزی باشد که باید بدانید. [درنتیجه] بر اساس اطلاعاتی که در اختیار دارید بهترین داستان ممکن را می‌سازید و اگر داستان خوب از آب درآمد آن را باور می‌کنید. معماگونه اینکه هرچه کمتر بدانیم ساختن یک داستان منسجم و دور از تناقض ساده‌تر است. وقتی کمتر می‌دانیم قطعه‌های کمتری را باید در پازل داستان با هم جور کنیم و بگنجانیم. با این اعتقاد تسلی‌بخش که جهان و [آنچه در آن رخ می‌دهد] دارای معنایی روشن و قابل فهم است، بر زیربنایی محکم می‌آساییم: توانایی بی‌نهایت ما در چشم‌پوشی و بی‌توجهی به جهالت‌مان.»]

پاورقی:

۱- Understanding illusion

۲- narrative fallacy

۳- what you see is all there is