مدیریت منابع انسانی: نگاه به بیرون، تحول از درون
پرویز نصرتی کردکندی عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران بخش دوازدهم در بخش‌های گذشته تدوین استراتژی سنتی را که مبتنی بر روش‌های منسوخ بوده و دوره تاریخی آن سپری شده است، به چالش کشیدیم و در ادامه پارادایم جدید در اتخاذ راهبردهای سازمانی را رونمایی کردیم و ارزش‌های پیدای آن شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، به‌عنوان سه عنصر کلیدی مشخص شدند. در ادامه با پنج عملیات در رویکرد جدید شامل پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری به‌عنوان تخصص ویژه و چگونگی رفتار مزیت رقابتی ناپایدار در بازارهای بی‌ثبات شرح داده شد.
پرویز نصرتی کردکندی عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران بخش دوازدهم در بخش‌های گذشته تدوین استراتژی سنتی را که مبتنی بر روش‌های منسوخ بوده و دوره تاریخی آن سپری شده است، به چالش کشیدیم و در ادامه پارادایم جدید در اتخاذ راهبردهای سازمانی را رونمایی کردیم و ارزش‌های پیدای آن شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی کارکردهای سازمانی و تغییر مداوم ساختار سازمانی، به‌عنوان سه عنصر کلیدی مشخص شدند. در ادامه با پنج عملیات در رویکرد جدید شامل پیکربندی دوباره، رهاسازی سالم، مدیریت تخصیص منابع و نوآوری به‌عنوان تخصص ویژه و چگونگی رفتار مزیت رقابتی ناپایدار در بازارهای بی‌ثبات شرح داده شد. تمام این موضوعات در ده بخش ابتدایی موارد مشهودی از کارکردهای کسب‌وکار در پارادایم جدید هستند که در صورت نبود برخی مولفه‌های نامشهود اما تعیین‌کننده، امکان موفقیت به شکل چشمگیری کاهش می‌یابد. از بخش یازدهم به مولفه‌های نامشهود ولی اثربخش پرداختیم که به مدیریت منابع انسانی تحول آفرین تاکید می‌کرد و در این بخش در ادامه بخش یازدهم به مدیریت منابع انسانی که اشاره به نگاه به بیرون و تحول از درون دارد، توجه می‌شود.
مدیریت منابع انسانی، نگاه به بیرون، تحول از درون
مدیریت منابع انسانی سنتی با تمرکز بر کارکردهای کلیشه‌ای و البته در برخی موارد بازطراحی شده منابع انسانی به این باور می‌رسد که تحول سازمانی ایجاد کرده و کار خود را به خوبی به پیش می‌برد؛ اما تحول منابع انسانی باید همراه با شناخت فضای کسب‌وکاری که شرکت در آن فعالیت دارد و سپس با شناخت شرایط کلی ذی‌نفعان آغاز شود. این دو مولفه کلیدی است که چرایی و چگونگی تحول منابع انسانی را مشخص می‌کند.
همان‌طور که در بخش گذشته (یازدهم) مطرح شد، بسیاری از متخصصان منابع انسانی بزرگ‌ترین چالش خود را انجام بهتر وظایف تعریف شده از منابع انسانی عنوان می‌کنند و دغدغه اصلی خود را در انجام خوب همین عملکردها مانند شیوه‌های جذب، استعدادیابی، توسعه مدیریت عملکرد، ایجاد نظام پاداش‌دهی، ارائه برنامه‌های آموزشی و دیگر کارکردهای منابع انسانی می‌دانند؛ اما در پارادایم جدید، تحول واقعی منابع انسانی با واکنش سریع به کسب‌وکار برای خلق ارزش بیشتر و پاسخ مناسب به نیازهای ذی‌نفعان کلیدی سازمان تعریف می‌شود. وقتی متخصصان منابع انسانی در مورد نتایج کارشان مطابق با نیازهای اصلی کسب‌وکار برای موفقیت فکر می‌کنند، نحوه ادبیات و مکالمه آنها با مدیران ارشد و همکارانشان نیز تغییر می‌کند و توانمندی بیشتری در توجیه تحول منابع انسانی که باید انجام شود، پیدا می‌کنند.
مفهوم این رویکرد در جلسه‌های تحول منابع انسانی بروز می‌کند. در چنین جلسه‌‌هایی که با مدیران میانی یا با تیم مدیریت ارشد سازمان برگزار می‌شود، ناگزیر این سوال مطرح می‌شود که «چرا قرار است این تحول را انجام دهیم؟» بسیاری از مدیران منابع انسانی از شرایط درون سازمانی خود به این سوال پاسخ می‌دهند؛ مثل بهبود عملیات اداری، نظام پاداش موثر، بهبود ساختار یا ارتباط بهتر با کارکنان. اما وقتی این نتایج به فضای کسب‌وکار متصل می‌شوند، توجیه تحول منابع انسانی مبنای قوی‌تری پیدا می‌کند و فقط خلق ارزش بیشتر مورد عنایت قرار می‌گیرد.
موقعیت‌های زیر مثال‌هایی از مشکلات کسب‌وکار برای چرایی تحول در منابع انسانی را نشان می‌دهند:
۱- در سه سال گذشته، رقبا از فروش محصولات جدیدی که معرفی کرده‌اند، ۳۰ درصد بیشتر از ما درآمد کسب کرده‌اند. معتقدیم اگر منابع انسانی را متحول کنیم، می‌توانیم در به دست آوردن استعدادهای بهتر و ایجاد سازمان مناسب برای تولید محصولات نوآورانه‌تر و اعتبارآفرینی بهتر در بازارهای هدف، سریع‌تر رو به جلو حرکت کنیم.
۲- ما شاهدیم که بخش عمده‌ای از رشد آینده ما در دست بازارهای نوظهور است. ارزیابی ما این است که بازارهای سنتی فعلی روند کندی را طی می‌کند و باید نیروی انسانی خود را برای حضور و کشف این بازارها متحول کنیم تا آمادگی بیشتری نسبت به رقبا داشته باشیم.
۳- بخشی از مشتریان به‌طور چشمگیری در حال تغییر هستند. در گذشته می‌توانستیم بر وفاداری مشتریان‌مان تکیه کنیم، اما امروز به این نتیجه رسیده‌ایم که مشتریان از معیارهای مالی سختگیرانه‌ای استفاده می‌کنند و بیشتر تمایل دارند عرضه‌کنندگان را بر اساس قیمت انتخاب کنند. از آنجا که رقبای تازه‌ای از چین و هند ظهور کرده‌اند که می‌توانند از مزیت قیمتی بهره ببرند، ما باید منابع انسانی را متحول کنیم تا روش‌هایی برای افزایش بهره‌وری نیروی انسانی بیابیم و همزمان فرهنگ سازمان را برای برخورد با این چالش‌های مشتری و واکنش رقبا تغییر دهیم.
۴- با تغییر دولت احتمالا قوانین تغییر خواهد کرد. این احتمال وجود دارد که یارانه کمتری برای سوخت دریافت کنیم و تخفیف‌های مالیاتی کمتری شامل حال ما شود. بنابراین باید کارکنان و سازمان را برای واکنش به این تغییرات آماده کنیم. باید رویکرد منابع انسانی را تغییر دهیم تا با این روندهای قانونی سازگار شویم.
۵- وجود نیروی انسانی مناسب برای بازارهایی که نیاز داریم در آینده در آنها رقابت کنیم، در حال کاهش است؛ به‌خصوص در مشاغل ویژه برای جذب استعدادهای خوب، در یک جنگ واقعی به سر می‌بریم. برای اینکه یک استراتژی نوآوری را دنبال کنیم، باید عملکرد منابع انسانی را متحول کنیم تا بتوانیم استعدادهای برتر را یافته و آنها را حفظ و تقویت کنیم.
۶- سن نیروی کار شرکت به یکی از نگرانی‌های واقعی ما تبدیل شده است. به‌دلیل عمر زیاد سازمان و استخدام‌های گذشته، ۴۰ درصد استعدادهای خوب فنی و مدیریتی ما در چهار سال آینده بازنشسته خواهند شد. به همین دلیل، شکاف بزرگ تجربی در سازمان ایجاد خواهد شد. باید هر چه سریع‌تر اقدامات منابع انسانی در مورد جانشین‌پروری ایجاد کنیم تا بقای دانش در آینده را تضمین کنیم.
۷- در یکی دو سال گذشته به سرعت رشد کرده‌ایم و ۷۰ درصد کارکنان‌مان تجربه کمتر از ۳ سال دارند. در مواردی رفتارهایی ملاحظه می‌شود که با فرهنگ سازمانی شرکت همخوانی ندارد و فرهنگ سازمانی باید به کارکنان جدید انتقال یابد. آنها استعدادهای فنی خوبی دارند، اما باید مطمئن شویم که ارزش‌های شرکت را رعایت می‌کنند. تحول منابع انسانی در بعد فرهنگی مورد نیاز است.
۸ - اخیرا در بیشتر پیشنهادهای رقابتی شکست خورده‌ایم. در تحلیل دلایل این شکست‌ها، به این نتیجه رسیده‌ایم که در پاسخ به درخواست‌های مشتری کند عمل کرده‌ایم و نتوانستیم پیشنهادهای محصولات و خدمات خود را به‌دلیل پیچیدگی با نیاز مشتری متناسب کنیم. ما معتقدیم یک تحول منابع انسانی کمک می‌کند سازمان را ساده‌سازی کنیم تا بتوانیم در این چالش‌های کسب‌وکار موفقیت بیشتری به دست آوریم.
۹- شرکتی که سال‌ها در بخش دولتی کار کرده است به تازگی توسط بخش خصوصی خریداری شده و کارکردهای منابع انسانی و فرهنگ حاکم بر آنها با انتظارات مشتریان و سهامداران متناسب نیست و هدف‌های سازمانی با هدف‌های کارکنان زاویه بزرگی دارد، باید فرهنگ کار بر اساس منافع ذی‌نفعان باز تعریف و متحول شود.
۱۰- تعداد نیروی انسانی نسبت به صنعت‌های مشابه بیشتر بوده و سرانه تولید نسبت به رقبا پایین‌تر است. برنامه تحول برای استفاده بخشی از کارکنان با ساختاری جدید در فازهای مورد نیاز زنجیره ارزش که بتواند ارزش بیشتری خلق شود با پیکربندی خاص مورد نیاز است و برخی از کارکنان هم در این پیکربندی باید از سازمان جدا شوند.
مدیران منابع انسانی باید از منطقه امن بیرون بیایند
برای پیدا کردن سوال‌های کلیدی برای چرایی تحول و پیدا کردن مواردی مانند آنچه در دهگانه بالا گفته شد، مدیران منابع انسانی باید از منطقه‌های امن رفتار سنتی و کلیشه‌ای خود بیرون بیایند و به‌عنوان یکی از مدیران اصلی کسب‌وکار، یاد بگیرند که شرایط فضای کسب‌وکار آنها چه می‌خواهد و تشخیص دهند که شرایط کلی اقتصادی، رویدادهای خاص صنعتی، رفتار مشتری و رقبا و محیط‌های قانونی و سطح تکنولوژی سازمان آنها چه شرایطی دارد؟ آنها باید تحول منابع انسانی را به‌عنوان واکنشی نسبت به مشکلات واقعی و آینده کسب‌وکار شرکت به‌کار گیرند. آنها باید از داده‌هایی در مورد واقعیت‌های خارج از سازمان استفاده بیشتری کنند و با بخش‌های بازاریابی، مالی و دیگر گروه‌های سازمان مشارکت و تعامل فعال داشته باشند تا دلایل منطقی و کافی برای انجام تحول در اختیار بگیرند.
مدیران منابع انسانی وقتی به دنبال دلایل انجام تحول هستند، به ریسک‌های عدم انجام آن نیز توجه کنند و با این سوال که اگر تحول صورت نگیرد، چگونه قادر خواهند بود به شرایط کلی کسب‌وکار و انتظارات ذی‌نفعان کلیدی سازمان پاسخ دهند؟ همچنین آنها باید بدانند تحول منابع انسانی چگونه با دیگر اقدامات سازمان هماهنگ می‌شود. مجموعه این اطلاعات و دلایل در کسب‌وکار و الزام برای تحول منابع انسانی، می‌تواند این‌گونه فعالیت‌ها را با اولویت بیشتری از سوی رهبران سازمان‌ها مورد استقبال قرار دهد.
شناخت شرایط کلی کسب‌وکار
هم‌تراز بودن تحول منابع انسانی با استراتژی کسب‌وکار نکته مهم و اساسی در پارادایم جدید است ولی در عین حال توصیه می شود مدیران منابع انسانی نه تنها استراتژی کسب‌وکار را در نظر بگیرند، بلکه به دقت آن را بازبینی کنند تا شرایط کسب‌وکار یا واقعیت‌های خارجی که استراتژی را شکل می‌دهند، به‌خوبی شناسایی شود. شناخت کارکنان و متصل کردن آن به استراتژی نه‌تنها به منابع انسانی کمک می‌کند که استراتژی را اجرا کنند، بلکه باعث می‌شود در تعریف آن نیز نقشی کلیدی ایفا کنند. مدیران منابع انسانی با تمرکز بر فضای کسب‌وکار می‌توانند از اشتباه رایج اجرای ایده‌ها و مفاهیم صرفا درون سازمانی که معمولا به‌عنوان راهکار حل مشکلات در نظر گرفته می‌شود، جلوگیری کنند.
متخصصان منابع انسانی که میخواهند در شکل‌دهی استراتژی نقش داشته باشند و عامل تحول شوند، باید کاری بیشتر از نظارت معمولی بر این رویدادها انجام دهند. فردی که قرار است تحول منابع انسانی را انجام دهد، نیازی نیست اقتصاددان، جامعه شناس یا دانشمند سیاسی باشد، بلکه مهم این است که به حوزه‌های مختلف کار خود آگاه باشد. یعنی دانستن اینکه مشتری چه کسی است؟ چرا خرید می‌کند؟ چرا سهامداران تصمیم می‌گیرند در پروژه‌ای سرمایه‌گذاری کنند یا نکنند؟ و نیز اطلاع از رویدادهای جامعه در بازارهای مهم داشته باشد، رخدادهای تکنولوژیک که سازمان را می‌تواند در استفاده از مزیت خود با مشکل مواجه کند و تغییرات سیاسی که ممکن است بر سازمان شما اثر گذارد را شناسایی کند، برای درک این مهم با کارشناسان درون سازمان‌تان تعامل بیشتری داشته باشید.
انتظارات ذی‌نفعان خاص
فضای کسب‌وکار می‌تواند بر حسب ذی‌نفعان خاصی که سازمان شما باید به آنها پاسخگو باشد، تعریف شود. وقتی از کارکنان منابع انسانی پرسیده می‌شود: «مشتریان شما چه کسانی هستند؟» درصد بالایی از پاسخ‌دهندگان کارکنان شرکت را مشتریان واحد منابع انسانی می‌دانند و وظیفه اصلی خود را در اقداماتی می‌دانند تا قابلیت و تعهد کارکنان را همراه با رضایت ایجاد کند. این موضوع در نگاه اول شاید قابل قبول باشد، اما فقط بخش کوچکی از ماموریت واحد منابع انسانی است. ضمن قبول این موضوع که کارکنان ذی‌نفعان مهم در کار کرد منابع انسانی هستند، اما آنها تنها ذی‌نفعان سازمان محسوب نمی‌شوند. مدل منابع انسانی در پارادایم جدید ذی‌نفعان متعددی را دربرمی‌گیرد که شناخت خوبی باید از آنها داشته باشیم. مدیریت منابع انسانی باید از کارکنان اطلاعات گوناگونی مانند ریشه‌های فرهنگی، سبک رفتاری، سن، نگرش به‌کار و... داشته باشد و به این بسنده نکرده و به موارد زیر نیز شناخت پیدا کند.
مدیران ارشد چه میخواهند؟
مدیران ارشدی که مسوولیت تعریف و اجرای استراتژی برای انتقال نتایج در سازمان را بر عهده دارند، یک گروه از ذی‌نفعان کلیدی برای تحول منابع انسانی محسوب می‌شوند. یک دهه پیش، متخصصان منابع انسانی تقاضا می‌کردند در تصمیم‌گیری‌های کلیدی برای کسب‌وکار حضور فعال داشته باشند اما امروز متخصصان منابع انسانی به مذاکرات اصلی در بالاترین سطح کسب‌وکار دسترسی دارند و اگر چنین نباشد نقش کمرنگی در تحول خواهند داشت.
مشتریان: وظیفه شما در بخش منابع انسانی این است که مشتریان هدف را شناسایی کنید و بفهمید چرا با سازمان شما کار می‌کنند و چگونه می‌توانید به ایجاد یا بازسازی روابط با مشتریان قبلی اقدام کنید.
سهامداران: این روزها سهامداران بیش از پیش، به نتایج ناملموس به اندازه نتایج ملموس و مالی اهمیت می‌دهند و با آن هماهنگ هستند. بازارهای سرمایه تغییر کرده‌اند سهامداران بزرگ، دیگر دید خود را فراتر از ترازنامه‌ها گسترش داده‌اند و کیفیت رهبری و سازمان را در نظر می‌گیرند که این موضوع در آینده به آنها اطمینان می‌دهد. متخصصان منابع انسانی که با اهداف سهامداران شرکت آشنا هستند می‌توانند اقدامات منابع انسانی را با مهارت و دقت بیشتری شکل دهند.
رقبا: رقابت می‌تواند هم از سوی بازیگران سنتی و بزرگ و هم از سوی کسب‌وکارهای نوآور کوچک باشد، اما این رشد عمدتا از طرف بازارهای نوظهور است. شناخت رقبای فعلی و آینده، نیازمند داشتن نگرش نسبت به چگونگی تحول صنایع و ظهور آنها در مقیاس جهانی و نیز منطقه‌ای است. ترسیم رقبای فعلی و آینده، بازبینی در ضعف‌ها و قدرت‌های آنان و طرح‌ریزی استراتژی‌هایی برای غلبه بر آنها به شما کمک می‌کند اقدامات منابع انسانی را طوری شکل دهید که سازمان‌تان را متمایز کند.
تامین‌کنندگان: تامین‌‌کنندگانی که با یک بنگاه ارتباط دارند، می‌توانند منبع مزیت یا زیان باشند. مدیریت تامین‌کنندگان ریسک‌ها را کاهش می‌دهد و تداوم دریافت خدمات را تضمین می‌کند. منابع انسانی باید بتواند استعدادهای فردی و قابلیت‌های سازمانی را در هر فاز از زنجیره ارزش ارزیابی کرده و به تقویت آن کمک کند.
قانون‌گذاران: سیاست‌گذاری‌های دولتی می‌توانند به نفع یا علیه کسب‌وکار شما باشد. از آنجایی که رویدادهای سیاسی قوانین را له یا علیه شما می‌کند، باید از نحوه اثرگذاری این رویدادها بر توانایی سازمان‌تان، نه‌تنها برای جذب استعدادها بلکه برای رقابت در بازارهای جدید، آگاه باشید و برنامه‌های تحول را برای این موارد تدارک ببینید.
جامعه: وقتی موقعیت اجتماعی سازمان شما بخشی از موفقیت آن است، اعتبار به موضوع مهمی تبدیل می‌شود. شرکت‌ها این روزها بیش از پیش با یک معیار سه‌گانه مورد قضاوت قرار می‌گیرند و دائما تشویق می‌شوند که در برنامه‌های خود نگهداشت محیط زیست را برای فایده رساندن به جوامعی که در آنها کار می‌کنند به‌طور جدی دنبال کنند. متخصصان منابع انسانی می‌توانند در شکل دادن اقدامات مسوولیت اجتماعی مثل رهبرانی باشند که در به دست آوردن اعتبار مثبت برای جذب استعدادها، مشتریان و سرمایه به سازمان کمک کنند. همان‌طور که پیش‌تر اشاره شد مدیریت منابع انسانی تحول‌آفرین با نگاه به بیرون و نتایج کسب‌وکار می‌تواند گام‌های مهمی در دگرگونی سازمان در مسیر بالندگی ایجاد کند. در شماره آینده به برخی دیگر از کارکردهای منابع انسانی خواهیم پرداخت.
ارسال نظر