نویسنده: Alan Murray ترجمه : محمد مهدی قره خانی منبع: wall street journal به‌عنوان یک مدیر شما ممکن است قادر باشید با اختیاراتی که دارید سیاست‌های مدیریتی سازمان را تغییر دهید، یا اینکه افرادی را استخدام، اخراج یا ارتقا دهید. اما با تمام این اختیارات، تغییر فرهنگ سازمان که با ثبات و نهادینه شده در سازمان است را باید سخت‌ترین وظیفه‌ای بدانید که با آن روبه‌رو خواهید شد. برای این کار مجبورید قلب و فکر کارکنان خود را به نحوی ماهرانه و متقاعدکننده بربایید. در کتاب تحسین شده اقیانوس‌های آبی، نویسندگان به چهار مانع اصلی در راستای ایجاد تغییرات فراگیر در سازمان که مدیران با آن مواجه هستند اشاره می‌کنند که عبارتند از: شناخت: افراد باید دلیل ضرورت ایجاد تغییر در استراتژی یا فرهنگ سازمان را درک کنند.

محدودیت منابع: ایجاد تغییرات در سازمان همراه با انتقال منابع از قسمتی به قسمت دیگر است که در هر صورت با آن مواجه می‌شویم.

انگیزش: تا زمانی که افراد نخواهند، تغییری صورت نخواهد گرفت زیرا در نهایت کارمندان هستند که اجراکننده برنامه‌ها هستند.

سیاست‌های سازمانی: نقش استراتژی و سیاست‌های اولیه بسیار حیاتی است. سیاست‌های اشتباه قبل از اینکه یک سازمان بتواند روی پای خود بایستید، آن را به زیر می‌کشند.

برای پشت سر گذاشتن این موانع رویکردی مبتنی بر نکات کوچک و کاربردی پیشنهاد می‌شود.

۱- در ابتدا باید به این موضوع واقف باشید که نمی‌توانید تمام افراد را به یک باره تغییر دهید. بنابراین در ابتدا به سراغ افرادی که آثار مخرب بر سازمان می‌گذارند بروید. آنها را متعهد به ایجاد تغییرات کنید، در غیر این صورت عذرشان را بخواهید. اگر الزام خود به اجرای تغییرات را در عمل نشان دادند، با در معرض توجه قرار دادن عملکرد موفق‌شان سعی کنید پیام را به سایرین نیز برسانید.

۲- به جای سخنرانی صرف در مورد لزوم ایجاد تغییر، افراد را با واقعیاتی که سازمان با آن دست به گریبان است درگیر کرده تا خود به ضرورت تغییر پی ببرند. در کتاب اقیانوس‌های آبی به داستان بیل براتون رئیس پلیس نیویورک در سال‌های دهه ۹۰ میلادی اشاره می‌شود. او برای درک اینکه چرا شهروندان وحشت‌زده نیویورک خطوط مترو را مجرای فاضلاب برقی می‌خوانند تمام افسران ارشد (حتی خودش) را مجبور به استفاده از مترو در شب و روز کرد. شرکت‌های دیگر نیز این شیوه را در پیش گرفته و به عنوان مثال مدیران خود را مجبور به پاسخگویی به تماس‌های تلفنی مشتریان بد اخلاق می کنند.

۳- به دنبال یافتن راه‌هایی برای توزیع مجدد منابع باشید، آنگونه که آنها را از فعالیت‌هایی که منابع زیادی را صرف کرده ولی نتایج کمی را منجر می‌شوند گرفته و به فعالیت‌هایی اختصاص دهید که با کمترین منابع، بیشترین سودمندی را در پی دارند.

۴- در نهایت نویسندگان این کتاب پیشنهاد می‌کنند مدیر از میان افراد سازمان، فردی را که از احترام بالایی در میان سایرین برخوردار است به‌عنوان مشاور و حامی برگزینند، فردی که بداند چه کسانی در سازمان هستند که با تغییرات اصلاحی شما مخالف بوده، چه کسانی از شما پشتیبانی می‌کنند و همچنین بداند برای برقرار کردن اتحاد و طراحی استراتژی تغییر به چه چیزی نیاز است.

و اما تعدادی ایده دیگر:

اگر شما می‌خواهید خلاقیت را در محیط کاری برانگیزید، ساختار سازمانی خود را ارزیابی کنید. مدیران معمولا به اشتباه، بخش کمی از کارکنان را دارای قابلیت‌های خلاقانه می‌دانند. شما باید با شناسایی نقاط قوت کارکنان خود گروه‌های ترکیبی جدیدی از افراد با استعداد‌های مختلف تشکیل دهید. اگر پروژه‌ای در دست دارید، با ترکیب کارکنان با تجربه و کم تجربه یک تیم کاری بسازید که در آن جوان‌تر‌ها می‌توانند انرژی و خوش‌بینی را فراهم کنند در حالی که باتجربه‌تر‌ها بینش و بصیرت حاصل از تجربیات گذشته را به همراه می‌آورند.

با فراهم کردن فرهنگ مساوات و برابری، زمان‌بندی منعطف، برگزاری نشست و تشکیل تیم‌های پروژه متشکل از افراد با رشته‌های مختلف نوآوری را در سازمان خود تقویت کنید. کارکنان نیاز دارند احساس کنند که به آنها اعتماد دارید؛ یکی از راه‌ها برای پرورش چنین محیطی این است که به آنها اجازه دهید گاهی اوقات در منزل کار کنند. گاهی اوقات ایجاد تغییرات در ساختار دفتر کار نیز می‌تواند کمک‌کننده باشد. برای تشویق کار گروهی و راحت‌تر کردن برقراری ارتباط بین اعضا، دفاتر شخصی و انحصاری را با محیطی یکدست و صمیمی که در آن افراد فاصله کمتری از یکدیگر دارند جایگزین کنید. حتی می‌توانید با در نظر گرفتن فضایی اضافی برای ایجاد محیطی آرام برای استراحت یا تجهیز آن با وسایل ورزشی به پرورش نوآوری کمک کنید.