پارادایم جدید در تدوین استراتژی
ضرب‌الاجل جذب مزیت‌های جدید
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش پنجم در بخش‌های گذشته بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر در پیکربندی منابع انسانی برای تسهیل در استفاده از مزیت تازه بود. در ادامه در بخش چهارم این موضوع که «در کجا رقابت کنیم؟» را از دو منظر روش سنتی و جدید مورد بررسی قرار دادیم. دراین بخش به دوسوال اساسی دیگر که چگونه رقابت کنیم و چطور برنده شویم، می‌پردازیم.
پرویز نصرتی کردکندی * (عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران) بخش پنجم در بخش‌های گذشته بر سه نکته کلیدی در پارادایم جدید تدوین استراتژی تاکید داشتیم که شامل مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان اصلی‌ترین کارکرد سازمانی و تغییر در پیکربندی منابع انسانی برای تسهیل در استفاده از مزیت تازه بود. در ادامه در بخش چهارم این موضوع که «در کجا رقابت کنیم؟» را از دو منظر روش سنتی و جدید مورد بررسی قرار دادیم. دراین بخش به دوسوال اساسی دیگر که چگونه رقابت کنیم و چطور برنده شویم، می‌پردازیم. چگونه رقابت کنیم؟
هر سازمانی برای خلق ارزش و ادامه حیات نیاز به مزیت دارد تا بتواند با اتکا به آن ایجاد تفاوت کند و در صحنه اقتصاد حضور داشته باشد. شناسایی زمان جذب یک مزیت جدید مهم‌ترین بخش از وظیفه هر کسب‌‌و‌کاری است. این کار زمانی باید اتفاق افتد که هنوز مزیت قبلی به نقطه افول خود نرسیده باشد.
این فرآیند در چهار مرحله انجام می‌شود؛ ابتدا شرکت با توجه به تحلیل‌های پیرامونی و شرایطی که بر کسب‌و‌کارش حاکم است، زمان افول مزیت فعلی را نزدیک دانسته و درصدد کسب یک مزیت مناسب و جدید برمی‌آید. در این مرحله، تیم فرصت‌یاب سازمان سعی در کشف مزیت می‌کند؛ اینجا است که نوآوری بروز کرده و کمک در استخراج ایده و کسب مزیت را تسهیل می‌کند، سپس منابع مختلف از سرمایه تا منابع انسانی در جهت ظهور و عینیت بخشیدن به آن به‌کار گرفته می‌شوند. (مرحله ۱نمودار)
اگر فرصت به دست آمده قویا از سوی رهبری سازمان و کارکنان پیگیری و به‌عنوان اولویت اصلی در کارکرد سازمان تلقی شود، شروع به ثمردهی خواهد کرد و از همان ابتدا روند رو به جلو و خلق ارزش برای سازمان شروع می‌شود و روز به روز هم بیشتر شده و کسب‌و‌کار استحکام بیشتری می‌یابد. سیستم‌ها و فرآیندها در سطح وسیعی از کسب‌و‌کار با اتکا به مزیت جدید پیاده‌سازی می‌شوند. تجربیات کسب شده در مقیاس وسیع‌تری در بازار شکل می‌گیرند. سرعت در اینجا اغلب حیاتی است، زیرا اگر سرعت پیشرفت در استفاده از مزیت جدید کند باشد، می‌تواند مهلک باشد، چرا که رقبا سریعا کاری را که شما می‌کنید تقلید کرده و متمایز بودن شما را از بین می‌برند. (مرحله ۲)
بعد از سرعت مناسب و تسلط کامل در معرفی مزیت جدید، شرکت می‌تواند یک دوره- گاهی یک دوره نسبتا طولانی- از مزایای آن بهره‌مند شود و سود منطقی ایجاد کند. در طول مرحله بهره‌برداری یک مزیت گذرا، شرکت حالتی کاملا متمایز از رقبا پیدا می‌کند، به نحوی که مشتری‌ها آن را پذیرفته و از آن نفع می‌برند. در طول این مرحله، سهم بازار و سوددهی معمولا افزایش یافته و مشتری‌های بیشتر و بیشتری جذب می‌شوند، قیمت‌ها و حاشیه‌ها جذاب‌تر می‌شوند. (مرحله۳)
البته رقبا هم بیکار و نظاره‌گر نخواهند ماند و شروع به حمله خواهند کرد. هدف آنها نحوه درک عملکرد شرکت در این دوره است که می‌تواند تا حد ممکن تداوم داشته باشد و البته باید همزمان این باور را هم داشته باشیم که در نهایت مزیت کسب شده افول خواهد کرد و این دوره نیز پایان خواهد یافت.
مدیریت خوب در مرحله بهره‌برداری می‌تواند با تمرکز روی حوزه‌های کلیدی شرکت، متمایزسازی رقابتی معناداری ایجاد کرده و اثر‌بخشی دوره فوق را بیشتر کند. در این حوزه‌ها، مدیران باید واکنش‌های رقابتی از سوی رقبا را مدیریت کرده، و قابلیت‌های محوری بالایی را برای نوآوری بعدی ومزیتی دیگر ایجاد کنند و اطمینان حاصل کنند که مزیت‌های جدید نهایتا در ارزش‌های ارائه شده اصلی شرکت تلفیق شده و به عنوان بخشی از آن در خواهند آمد و باید از سرمایه‌گذاری بیش از اندازه و جذب افراد بیش از حد جلوگیری کرد. زیرا همین رویکردها در آینده، حرکت به سمت مزیت بعدی را با مشکل مواجه و تبدیل به یک بازدارنده می‌کند. حتی اگر مزیت کنونی نتایج خوبی به همراه داشته باشد، رهبران در روز موعود و زمانی که می‌خواهند به مزیت جدیدی شیفت کنند باید دارایی‌ها و منابع را از مزیت رو به افول بیرون بکشند و فضای مناسب برای مزیت بعدی را ایجاد کنند، درست مانند کاری که فوجی با کسب و کار تصویربرداری مبتنی بر فیلم خود انجام داد.
وقتی مزیت‌های موقتی و گذرا کسب می‌شود، پیکر بندی ساختار شما پاسخگوی نیاز جدید عملکردی‌تان نخواهد بود و تحت فشار مزیت جدید، نیازمند ترکیب‌بندی دوباره و نوسازی در راستای مزیت جدید خواهد بود. فرآیند ترکیب‌بندی دوباره، محور موفقیت در موقعیت‌های تازه از کسب یک مزیت ناپایدار است، چون از طریق ترکیب‌بندی است که دارایی‌ها، افراد و ظرفیت‌ها از یک مزیت به مزیتی دیگر منتقل می‌شوند. در طول ترکیب‌بندی دوباره، تیم‌هایی که درگیر مراحل سرعت بخشیدن و شروع بهره‌برداری از مزیت بوده‌اند، به مجموعه دیگری از فعالیت‌ها سوق داده می‌شوند، دارایی‌ها تغییر کرده یا دوباره تخصیص می‌یابند، و افراد از یک حوزه کاری به حوزه کاری دیگر منتقل می‌شوند و باید به جای در نظر گرفتن نکات منفی این سازمان‌دهی‌های دوباره و مجدد، آن را مانند یک الزام استراتژیک تلقی کنیم. چرا که از ضروریات مزیت ناپایدار بوده و کاملا بدیهی و ضروری است. در واقع، نداشتن چنین مکانیزم‌هایی در تجدید ساختار و فرآیندها در یک سازمان است که می‌تواند موفقیت در استفاده از مزیت جدید را به شکل جدی به خطر اندازد. نهایتا، زمانی که یک مزیت رو به افول می‌گذارد (مرحله ۴)، فرصت بهره‌برداری به پایان می‌رسد و نیاز به عدم تداوم در پرداختن به آن مشخص می‌شود. به این ترتیب از طریق فرآیند جداسازی فعالیت‌های شرکت، دارایی‌ها و دیگر ظرفیت‌های سازمان از این بخش که دیگر به آینده شرکت مربوط نمی‌شود حذف یا تعطیل می‌شود یا با هدف‌گذاری مجدد برای مزیتی دیگر برنامه‌ریزی می‌شود. موضوع بسیار مهم در انتقال از مزیتی به مزیتی دیگر این است که شاید مزیت جدید شما در صنعت قبلی نباشد و شما برای ادامه حیات به صنعتی دیگر وارد شوید و حتی مدل کسب‌و‌کار شما تغییر کند. باید بدانیم که در صورت طولانی شدن خروج منابع از مزیت قدیم به جدید فقط منجر به هدررفت منابع بدون رسیدن به نتیجه پایانی مطلوب خواهد شد. در رویکرد مزیت گذرا و ناپایدار، بر خلاف حالت پایدار، تخلیه منابع به هیچ عنوان یک شکست تجاری محسوب نمی‌شود. در واقع، این حالت می‌تواند و باید زمانی روی دهد که کسب‌و‌کار همچنان تداوم دارد، و با زمانی که یک سازمان مستاصل چاره دیگری ندارد فرق می‌کند.
در بیشتر سازمان‌ها مساله اصلی این است که شرکت بیش از حد در حالت بهره‌برداری از مزیت خود می‌ماند و دیگر مراحل نادیده گرفته می‌شوند. این مساله به این خاطر مهم است که مجموعه متفاوتی از چارچوب‌ها و مهارت‌ها در بخش‌های مختلفی از این رویکرد لازم و مفید است. در فرآیند انتقال برای شتاب گرفتن و بهره‌برداری سریع نیازمند منابع انسانی مبتکر و باتجربه هستید تا به خوبی بتوانند با عدم قطعیت کنار بیایند و به راحتی دشواری‌های فوق را تحمل کنند و آماده یادگیری باشند. به خصوص مرحله بهره‌برداری نیازمند افرادی است که مشتاق کارکرد سیستماتیک و اثربخش هستند. در مرحله جداسازی منابع نیازمند افرادی هستید که در مشاهده شواهد اولیه افول، مهارت داشته و در گرفتن تصمیمات دشوار برای توقف انجام چیزی، ترسی به خود راه نمی‌دهند.
چطور برنده شویم؟
در تحقیق جامعی که اخیرا در هاروارد بیزینس انجام یافت (۲۰۱۳)، شرکت‌هایی مورد بررسی قرار گرفت که توانسته بودند با چالش‌های انتقال از یک مزیت به مزیتی دیگر در مدت زمان منطقی و سازگاری سریع همراه با انتقال منابع از مزیت قبلی به مزیت جدید و دنبال کردن وضعیت‌های مختلف در چرخه عمر مزیت‌هایی که انتخاب کرده بودند، رشد بسیار خوبی را رقم بزنند.
این بررسی نشان می‌دهد تا انتهای سال ۲۰۰۹، ۴۷۹۳ شرکت معروف در اقتصاد جهانی با سرمایه بیش از یک میلیارد دلار فعالیت داشته‌اند. سپس این سوال مطرح شد که از این شرکت‌ها چه تعدادی از آنها توانسته‌اند طی پنج سال گذشته هر سال پنج درصد یا بیشتر رشد داشته باشند. دلیل تاکید بر حداقل پنج درصد رشد این بوده که رشد تولید ناخالص داخلی (GDP) جهانی در طول این دوره حدود چهار درصد بوده است و تصور بر این است شرکت‌های واقعا پیشگام باید بتوانند از این سطح بالاتر عمل کرده باشند. نتایج تحقیق حیرت‌آور بود، تنها تعداد انگشت‌شماری از این شرکت‌ها توانسته بودند چنین رشد مداومی را داشته باشند.
شرکت‌هایی که در این بازه زمانی رشد مداوم داشتند عبارت بودند از: کوگنیزانت تکنولوژی سولوشنز (ایالات متحده)، بانک HDFC (هند)، FactSet (ایالات متحده)، ACS (اسپانیا)، Krka (اسلونی)، Infosys (هند)، تسنیگاتو بریوری (چین)، یاهو! (ژاپن)، اتموس انرژی (ایالات متحده)، و ایندرا سیستماس (اسپانیا) که به دلیل عملکرد برتر و مداوم‌شان حتی در مواجهه با تغییرات و عدم قطعیت‌های زیاد و غیرمعمول و رکود دهشتناک سال‌های اخیر هم ایستادگی و هم رشد داشتند.
چه چیزی باعث دستیابی این شرکت‌ها به این رشد مداوم و یکنواخت شده است. نتیجه اصلی تحقیق این بود که این گروه از شرکت‌ها استراتژی‌های خود را با چشم‌انداز بلندمدت دنبال می‌کنند، البته با این رویکرد که الزاما هر کاری که امروز انجام می‌دهند منجر به رشد آینده آنها نخواهد شد. آنها از راهنماهای جدیدی در استراتژی خود کمک می‌گیرند، راهنمایی مبتنی بر فرضیات جدید در مورد رقابت در عرصه‌ها (نه فقط در صنعت خاص) و بهره‌برداری از مزیت‌های رقابتی ناپایدار و پیکربندی مداوم منابع انسانی. در این راه شرکت‌های فوق پنج کار مشترک را نیز انجام داده بودند:
۱- ترکیب‌بندی مداوم
ترکیب‌بندی ظرفیت حرکت از یک مزیت به مزیت دیگر را به جای تلاش برای دفاع از مزیت‌های رقابتی کنونی ایجاد می‌کند. شرکت‌هایی که می‌توانند این کار را انجام دهند سطح قابل توجهی از ثبات و پویایی را منعکس می‌کنند. حرکت از یک مزیت به مزیتی دیگر برای آنها یک کار طبیعی و معمولی به نظر می‌رسد، نه یک واقعه استثنایی. اصرار بر مزیت‌های قدیمی بسیار خطرناک‌تر از ریسک حرکت به سوی مزیت جدید است و خروج بسیار هوشمندانه به نظر می‌رسد.
۲- رها سازی سالم
یکی از مهم‌ترین تفاوت‌ها بین فرض مزیت رقابتی پایدار و استراتژی پویاتر این است که توقف یکسری فعالیت‌ها-فرآیند رهاسازی فرصت‌های استفاده شده قبلی - برای مراحل نوآوری، رشد و بهره‌برداری شرکت، یک ضرورت محوری باشد. حوزه‌های خاصی بررسی می‌شوند تا رویکردهای متداول قبلی در آنها متوقف شود، نه اینکه صرفا مزیت‌های قبلی تا نهایت استیصال مورد حمایت قرار بگیرند. هشدارهای اولیه باید مورد توجه قرار گیرند، نه اینکه نادیده گرفته شوند. رهاسازی برخی فعالیت‌ها به‌عنوان روشی برای بیرون کشیدن و هدف‌گذاری دوباره منابع ارزشمند است، نه نشانه‌ای برای از دست دادن جایگاه برتر.
ماکیکو‌هامابی، رئیس روابط سرمایه‌گذاری یاهو در مورد اینکه چگونه شرکت را بارویکرد رهاسازی مدیریت می‌کند، می‌گوید: بخشی از این مساله مربوط به شفاف‌سازی داده‌ها در مورد نحوه استفاده افراد از خدمات و نحوه خلق ارزش آنها است. او توضیح می‌دهد همه مدیران کسب‌و‌کار می‌دانند چه چیزی سودآور است و چه چیزی نیست و همین‌طور درک می‌کنند چه زمانی یک کسب‌و‌کار با مشتری‌های کلیدی خود دچار چالش می‌شود. در این مرحله تصمیم به خروج به بهترین شکل درک شده و پذیرفته می‌شود و افراد سراغ فرصت‌های موجود و مزیت‌های دیگر می‌روند.
۳- مدیریت تخصیص منابع
اینکه شما چطور دارایی‌های خود را مدیریت کنید یعنی دسترسی به دارایی‌ها، نه مالکیت دارایی‌ها، یک موضوع مهم است. دارایی‌هایی که متنوعند و کاربردهای مختلفی در موارد زیادی دارند می‌توانند جذاب‌تر از موارد خاص و ساده باشند. جلوگیری از تخصیص منابع توسط رهبران می‌تواند در زمانی که یک مزیت مدت زیادی است استفاده می‌شود یک امر طبیعی فرض شود.
۴- نوآوری تخصص ویژه و اصلی
در دنیای مزیت ناپایدار، نوآوری باید به صورت یک فرآیند مداوم، محوری و کاملا مدیریت‌شده در نظر گرفته شود، نه یک فرآیند موقتی و آزمایشی که در خیلی از شرکت‌ها وجود دارد. یک رویکرد تجربی پذیرای تلاش‌ها و رویارویی با ناشناخته‌ها است، نوآوری یک فرآیند تعریف‌شده برای مدیریت در همه مراحل چهارگانه است.
۵-رقابت در بازارهای بی‌ثبات
وقتی سرعت رقابت سریع‌تر شود، تصمیمات نیز باید سریع‌تر و به صورتی درست‌تر گرفته شوند، - بهتر از تصمیمات بسیار دقیق‌تر اما کندتر خواهند بود-. اتلاف زمان برای پیش‌بینی دقیق و درست عمل کردن، اهمیت کمتری از واکنش سریع و انجام عمل تصحیحی مجدد دارد. و برخلاف اکثر فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمان‌های امروزی که در آنها افراد به دنبال اطلاعاتی هستند که نشان دهد درست عمل می‌کنند، در دنیای مزیت ناپایدار، ارزشمندترین اطلاعات اغلب تاییدکننده نیستند. یعنی به مشخص کردن مواردی کمک می‌کنند که بیشترین ریسک را برای اشتباه کردن به همراه دارند. داستان‌های مربوط به افراد نابغه و رهبران پیشگام در شرکت‌هایی با رشد زیاد فراوانند. شرکت کوگنیزانت و مدیرعاملش، فرانسیسکو دسوزا یکی از آنها است. اگر مدیرعامل قبلی، لاکشمی نارایانان همچنان سر کار بود، هیچ فرصتی برای روش موفقیت‌آمیزی که دسوزا مطرح کرد به وجود نمی‌آمد. خود نارایامان می‌گوید: هر پیشنهادی که به من می‌شد به چالش کشیده می‌شد. نتیجه و استدلالی که پشت آن بود به چالش کشیده می‌شد. داده‌ها و منبع آنها به چالش کشیده می‌شد و در یک روز بد، روش‌ها و انگیزه‌های موجود نیز به چالش کشیده می‌شد. همین باعث می‌شد همه به گزینه‌های مختلف به صورت انفعالی نگاه کنند و زمان بگذرد. در بخش‌های آینده واکاوی بیشتری در این پنج مورد خواهیم داشت.
ارسال نظر