مزیت رقابتی ادغام و تملک (M&A)
استفاده از M & A توسط شرکت‌ها به عنوان یک قابلیت راهبردی، به آنها مزیت رقابتی ویژه‌ای را اعطا می‌کند که به سادگی توسط رقیبانشان قابل‌کپی‌برداری نیست
نویسندگان: Cristina Ferrer, Robert Uhlaner, Andy West مترجم: بیتا نظام دوست منبع:Mckinesy اکثر شرکت‌ها به مقوله معامله‌گری به چشم یک هنر نگاه می‌کنند، نه به چشم یک توانایی کاربردی که می‌توانند، از آن جهت پشتیبانی از استراتژی‌های شرکت بهره‌گیرند. آنها همچنین هر معامله را به عنوان پروژه‌ای مجزا در نظر می‌گیرند، در حالی که هر معامله بخشی جدایی‌ناپذیر از همان استراتژی‌ها است.
تاکنون تنها تعداد معدودی از شرکت‌ها موفق شده‌اند، روش مناسبی را دریابند تا قابلیت (۱)M&A را در کسب‌و‌کار خود ایجاد و پیوسته بهبود بخشند - قابلیتی که همواره تولید‌کننده ارزش است و شرکت را بسیار بهتر از رقبایش به پیش می‌برد. از همین رو بسیاری از صاحبان کسب‌و‌کار از دشواریM & A شکایت می‌کنند و همواره نگران آمار و ارقامی هستند که نرخ شکست معاملات آنها را نمایان می‌کند، در حالی که به جای این ناراحتی می‌توانند به دنبال این باشند که چگونه این توانایی را در خود ایجاد کنند، به طوری که به آنها کمک کند تا حقیقتا در بازار برنده باشند.
تجربه نشان داده است که شرکت‌هایی در M & A موفق‌تر هستند که همان رفتار حرفه‌ای، تمرکز و ثبات را که در سایر اصول کلیدی خود به‌کار می‌برند، به این امر هم تخصیص می‌دهند. این کار مستلزم ایجاد چهار قابلیت سازمانی مهم است که اغلب نادیده گرفته می‌شود، این عوامل عبارت است از: متعهد شدن به M & A به لحاظ موضوعی، مدیریت شهرت خود به عنوان یک فراگیرنده، تایید چشم‌انداز استراتژیک و مدیریت هم‌افزایی اهداف در طول چرخه عمر M & A. این رویکرد در به‌کارگیری M & A آن را از یک ضرورت تاکتیکی که صرفا بر مدیریت ریسک تمرکز دارد به یک توانایی استراتژیک بدل می‌کند که به کسب‌و‌کار مزبور مزیت رقابتی ویژه‌ای می‌بخشد، مزیتی که به سادگی نیز توسط رقیبان قابل‌تقلید نیست.
متعهد شدن به M & A به لحاظ موضوعی
یک استراتژی در بسیاری از شرکت‌ها تنها دستور مبهمی از موارد استفاده و منع استفاده از M & A را ارائه می‌دهد، و ایده نامشخصی از منبع ایجاد ارزش مورد انتظار را فراهم می‌کند. اغلب شاهد شرکت‌هایی هستیم که به طرز کورکورانه و بی‌هدفیM & A را به‌منظور ایجاد رشد و افزایش دارایی به‌کار می‌گیرند، بدون اینکه درک درست و جامعی از نحوه ایجاد ارزش در یک معامله نسبت به دیگران داشته باشند. این همان دیدگاهی است که اصطلاحا آن را طرز تفکر «بهترین مالک کسب‌و‌کار» می‌نامند.
به ندرت می‌بینیم که استراتژی‌ها حاوی اشاره‌هایی مستقیم و روشن به سرمایه‌گذاری‌های سازمانی یا روش‌های کسب‌و‌کار برای رشد گسترده‌تر، مانند تولید محصولات جدید یا تعیین یک نیروی فروش برای ارائه یک محصول جدید باشند. با این رویکرد شرکت‌ها وقت و منابع خود را برای تحقق اهدافی تلف می‌کنند که موفقیتی را به ارمغان نمی‌آورد و در نهایت شرکت را درگیر در مجموعه گسترده‌ای از معاملات غیر متمرکز رها می‌کند.
اما شرکت‌های موفق به جای این کار، جریانی از نیروی فراگیرنده بالقوه را در اطراف دو یا سه موضوع روشن
M & A ایجاد می‌کنند. این چند موضوع به‌طور موثر طرح‌های کسب‌و‌کاری هستند که هم M & A و هم سرمایه‌گذاری‌های سازمانی را به خدمت می‌گیرند، تا به اهداف مشخص خود برسند و این در حالی است که همچنان به نحو روشنی، قابلیت‌های یک سازمان و ویژگی‌های آن را به عنوان بهترین صاحب کسب‌و‌کار به رسمیت می‌شناسند.
موضوعات دارای اولویت، موضوعاتی هستند که شرکت در آنها به استفاده ازM & A نیاز دارد، تا به استراتژی مورد نظر جامه عمل بپوشاند و این توانایی را داشته باشد که به ارزش اهداف بیفزاید؛ آنها همچنین باید حاوی جزئیات بسیار دقیقی باشند و تاثیر آنها بر سهم بازار، بخش مشتری یا اهداف توسعه محصول قابل‌اندازه‌گیری باشد.
مدیریت شهرت خود به عنوان یک اکتساب‌کننده
شرکت‌های کمی وجود دارند که به اهمیت اهداف خود به عنوان یک اکتساب‌کننده در نظر دیگران واقف باشند و جایگاه ارزشی خود نسبت به جایگاه سایر رقبا برایشان مهم باشد. بسیاری از آنها در شناسایی اهداف خود در اکتساب شرکت‌های دیگر بیش از حد کند و منفعل و در ایجاد و تحکیم رابطه با آنها بیش از حد ترسو یا در هنگام شروع مکالمه بیش از حد تاکتیک محور هستند.
اهداف آنها چنان گسترده و پراکنده است که قادر نیستند، به‌طور فعالانه لیست عملی از اهداف بالقوه خود را تنظیم کنند. در نتیجه آنها وابستگی بیش از حد به اهدافی پیدا می‌کنند که یا توسط منابع خارجی پیشنهاد شده است یا صرفا تمرینی مکرر برای اهداف بالقوه است. در نهایت در بسیاری از موارد در چشم بازارهای هدف بالقوه خود با عناوین فرصت طلب، تا خرخره فرو رفته وبه عنوان مجری روش‌هایی خشک و غیرخلاقانه شهرت پیدا می‌کنند.
حال آنکه طبق مشاهدات ما شرکت‌هایی که برای شهرت خود تلاش می‌کنند، بر خلاف شرکت‌های فوق، به عنوان شرکت‌هایی شجاع شناخته می‌شوند که همواره بر عامل همکاری تمرکز دارند و می‌توانند مشاوره‌های حقیقی و قابلیت‌هایی متمایز را فراهم کنند. حتی برخی از بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین سازمان‌ها نیز صرفا به‌دلیل روشی که آنها توسط آن M & A خود را ارائه و مدیریت می‌کنند، در چشم بازارهای هدف کوچک و زیرک به عنوان خریدارانی جذاب به نظر می‌آیند. بهترین شرکت‌ها در میان آنها کسب‌و‌کار خود را با بینشی عمیق و صنعتی رهبری می‌کنند و روشی عملی را انتخاب می‌کنند که به‌جای سینرژی یا ارزش معامله، بر برنده شدن در بازار متمرکز باشد. این روش به مدیران شرکت‌های هدف اجازه می‌دهد که جایگاه خود را در تصویر گسترده‌تر پیدا کنند. در نهایت، آنها در مورد نحوه معرفی شدن خود هدفمند عمل می‌کنند، به طوری که از مدیران خود در تهیه ابزار سازگار و قانع‌کننده در این راه حمایت می‌کنند، تا بهترین وجهه سازمان را به نمایش بگذارند. در نتیجه، آنها از موقعیت خود در بازار به خوبی استفاده می‌کنند تا به موفقیت در ابعادی فراتر از قیمت دست یابند. این یک مزیت
رقابتی حقیقی است، چرا که بهترین دارایی‌ها به سمت شرکت‌هایی روانه می‌شوند که گمان می‌رود به ارزش آنها اضافه می‌کنند و زمان جست‌وجو، پیچیدگی یکپارچه‌سازی و احتمال جنگ مناقصه‌ای را کاهش می‌دهند.
بخش بزرگی از کسب شهرت، مدیریت درست تعاملات و استفاده هماهنگ از آنها است. همه شرکت‌ها به‌طور معمول در کنفرانس‌هایی شرکت می‌کنند، با دانشگاه‌هایی که مالکیت فکری مورد نیاز را تحت کنترل دارند همکاری‌هایی انجام می‌دهند و با سرمایه‌گذاران خیرخواه و سرمایه‌داران ماجراجو صحبت می‌کنند، اما آنها اغلب این کار را بدون هیچ ساختار خاص یا درک درستی از تعداد روابطی که دنبال آن هستند، انجام می‌دهند و نمی‌دانند که چه نوع از شرکایی دارای چه ویژگی‌هایی هستند - و تنها تعداد کمی از آنها این کار را در محیطی حول هدف بالقوه خود و با هدف افزایش شهرت انجام
می‌دهند.
برای اینکه شرکت‌ها بتوانند این کار را درست انجام دهند، ابتدا باید هدفمند باشد. به عنوان مثال یک شرکت های‌تک (high-tech)، این مفاهیم را حول محور افزایش نوآوری گرد هم آورد. تلاش این شرکت در افزایش شهرت خود به عنوان یک شرکت اکتساب‌کننده، با یک کمپین بازاریابی خارجی خردمندانه آغاز شد اما به سرعت راه خود را به عمق فرآیند M & A پیدا کرد.
مدیران آن شرکت در بحث در کنفرانس‌ها و در جوامع مهندسی، از طریق پخش رضایت‌نامه‌هایی از سوی کارکنان و چانه‌زنی‌های سنتی استفاده کردند تا بر سابقه خود در خرید شرکت‌ها و فراهم کردن تخصص و منابع مورد نیاز برای سرعت بخشیدن به کانال تولید محصول آنها تاکید کنند. آنها از طریق بحث کردن با مدیران اجرایی شرکت‌های هدف در مورد راه‌های مختلف همکاری در سطوحی حتی فراتر از چارچوب قراردادهای‌شان، توانستند روابط شخصی مفیدی را با آنها ایجاد کنند و هنگام ارائه برنامه‌های یکپارچه‌سازی و مدل‌های سرمایه‌گذاری آینده به بازارهای هدف خود نیز، کاملا مراقب بودند که مطابق با مسیر کسب شهرت شرکت عمل کنند.
تایید چشم‌انداز استراتژیک
در بسیاری از شرکت‌ها، ارتباط بین استراتژی و یک معامله اغلب در مسیر ارزیابی ویژه قطع می‌شود. تمرکز شدید بر مسایل مالی، حقوقی، مالیاتی و عملیاتی، موجب شکست ارزیابی ویژه معمول شرکت در فراهم کردن داده‌های مهم برای آزمایش اعتبار چشم‌انداز استراتژیک معامله می‌شود.
برای اجتناب از این امر، شرکت‌ها باید ارزیابی ویژه مالی همیشگی خود را با ارزیابی‌های ویژه استراتژیک تقویت کنند، به این ترتیب که منطق مفهومی موجود برای یک معامله را در برابر اطلاعات مفصل‌تری که پس از امضای قصدنامه(۲) در دسترس آنها قرار می‌گیرد، بیازمایند و همچنین بررسی کنند که آیا این چشم‌انداز برای مدل عملکرد آینده در حقیقت قابل‌دستیابی است یا خیر. ارزیابی ویژه استراتژیک باید به روشنی تایید کند که دارایی، توانایی و روابط یک خریدار درخور بدل شدن او به بهترین صاحب یک شرکت هدف مشخص است. این ارزیابی باید حس اعتماد در تیم اجرایی را به گونه‌ای تقویت کند که مطمئن شوند آنها حقیقتا خریداران صاحب مزیتی هستند. خریداران صاحب مزیت معمولا بهتر از دیگران از مهارت‌های سازمانی خود در اهداف عملیاتی، بازاریابی و فروش، توسعه محصول و حتی کار و مدیریت استفاده می‌کنند.
آنها همچنین دارایی‌های ممتاز یا دانش اختصاصی خود را برای ارتقای عواملی مانند نام تجاری یک هدف، مالکیت معنوی، تامین منابع مالی یا بینش صنعتی به خدمت می‌گیرند. طبیعی است که آنها نیز به روابط خاص یا منحصربه‌فرد خود با مشتریان، تامین‌کنندگان و جامعه رو می‌کنند تا عملکرد خود را ارتقا بخشند و به هم‌افزایی‌ای دست یابند که در اغلب موارد بسیار فراتر از مقیاس سنتی هم‌افزایی پیش می‌رود.
مدیران اجرایی باید در ارزیابی مزایای خود صادق و دقیق باشند. در حالت ایده‌آل، آنها یک ایده مشخص را بر اساس باورهای خود شکل می‌دهند و سپس طبق آن هر فردی که مسوول ارائه ارزش از معامله باشد را می‌آزمایند، این افراد شامل فروشندگان، مهندسانR & D و منابع انسانی و بخش مالی آنها است.
به‌طور مثال چنین رویکردی می‌توانست به یک شرکت بزرگ مالی که دارایی‌ای را در دو سال پیش به دست آورده بود کمک کند تا به گسترش خدمات خود به مشتریان منطقه‌ای بپردازد. در حالی که ارزیابی ویژه مورد نیاز برای معامله به جای آزمایش عملی بودن مدل عملیاتی آینده، بر حسابرسی عملیات موجود متمرکز شد. تمرکز معیارهای خریدار صاحب مزیت که توسط این شرکت در نظر گرفته شد بر این بود که بتواند با حمایت سیستم‌های IT قوی و فرآیندهای متمرکز شده، شرکت را به یکی از موثرترین عملگرها در صنعت بدل کند. مدیران این شرکت معامله را به پیش بردند بدون اینکه بدانند که تیم IT تصویر متفاوتی از حالت پایانی مورد نظر داشته است و تنها بعد از پایان کار بود که دریافتند سیستم‌های IT دو شرکت دیگر نمی‌توانند یکپارچه شوند.
ارزیابی مجدد اهداف هم‌افزایی
با افزایش سطح آگاهی خریدار در مورد هدف طی فرآیند یکپارچه‌سازی، عدم به‌روزرسانی انتظارات در هم‌افزایی، یکی از رایج‌ترین اشتباهات در هر معامله است که به آسانی نیز قابل پیشگیری است. شرکت‌هایی که با M & A به عنوان یک پروژه رفتار می‌کنند معمولا فقط یک بار در طول ارزیابی ویژه فرصت ارزش‌گذاری و کسب تایید را پیدا می‌کنند و پس از آن اهداف را به بودجه‌های عملی تبدیل می‌کنند.
برای تحریک و افزایش سرعت، کارآیی و سادگی، آنها دو راه دارند، اینکه یا یک رویکرد بیش از حد سفت و سخت را برای یکپارچه‌سازی انتخاب کنند که در شناخت ویژگی‌های منحصربه‌فرد و ملزومات مختلف انواع معاملات با شکست مواجه می‌شود یا اینکه کاملا بدون ساختار وارد عمل شوند که به جای تکیه بر فرآیندهای بنیادی معامله در اتخاذ تصمیمات خود روی یکی از ذی‌نفعان یا کنترل‌کنندگان کلیدی تکیه می‌کند. فرصت ناچیزی برای بازبینی اهداف ایجاد ارزش با مدیران اجرایی، اعضای هیات‌مدیره و سایر ذی‌نفعان وجود دارد.
طبیعت بیش از حد سخت و تعریف نشده این فرآیندها، ارزیابی مجدد هم‌افزایی و اهداف در طول چرخه حیات معامله را دشوار می‌سازد زیرا اهداف ارزش‌یابی پیش از فرآیند تنظیم شده‌اند و در زمان شروع یکپارچه‌سازی تقریبا ثابت و غیرقابل تغییر هستند. این باعث نزول آرمان سازمان به پایین‌ترین مخرج مشترک آن می‌شود چون انتظارات در زمانی که اطلاعات غیرقطعی هستند موقتا متوقف می‌شود و به ندرت از پتانسیل واقعی یک معامله استفاده می‌شود که طبق تخمین ما در بیش از ۴۰ درصد مواقع منجر به برآورد بیش از حد بالا یا بیش از حد پایین هم‌افزایی می‌شود. دلیل این امر ساده است: ارزیابی ویژه مالی با اطلاعاتی انجام شده‌اند که به عمد ناقص هستند، در حالی که هر طرف تمام تلاش خود را می‌کند تا در دوره‌های زمانی کوتاه برای کسب بندهایی با بیشترین منفعت، مذاکره کند و معمولا نیز بر ارزش محتمل به جای ارزش بالقوه متمرکز می‌شوند. این کار برای مدیریت ریسک پرداخت بیش از حد مناسب است، اما این راهی نیست که یک متصدی کسب‌و‌کار خود را برای به حداکثر رساندن پتانسیل آن بر اساس آن مدیریت کند. مدیریت این چالش، کار پیچیده‌ای است که در عین حال ارزش دشواری آن را
دارد.
شرکت‌ها می‌توانند تعدادی از فعالیت‌های تاکتیکی را به‌کار گیرند تا توانی واقعی را در مدیریت هم‌افزایی ایجاد کنند. به عنوان مثال، آنها می‌توانند ذی‌نفعان را در به اصطلاح «قله ایجاد ارزش» گرد هم بیاورند و در آن شدت و تمرکز ارزیابی ویژه را شبیه‌سازی کنند، اما در عین حال انگیزه را به گونه‌ای تغییر دهند که بر مزایا تمرکز داشته باشد. همچنین فراگیرنده‌های باتجربه‌ای دیده شده‌اند که رویکرد «صفحه سفید» را اختیار می‌کنند تا به جای اینکه فعالیت خود را کاملا به یک مدل ارزیابی ویژه مالی وابسته کنند، تنها به پرورش خلاقیت بپردازند که اغلب نیز به هم‌افزایی آهسته منجر می‌شود. این روش و فعالیت‌های مشابه دیگر به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا این ایده را تقویت کنند که تخمین‌های هم‌افزایی ارزیابی ویژه، پایین‌ترین عملکرد قابل‌قبول را نمایش می‌دهند - و به مدیران عادت می‌دهد که چشم‌اندازهای خود را وسیع‌تر کنند. M & A فرآیندی پیچیده است و قطعا پاسخی برای تمام اهداف استراتژیک نیست. شرکت‌هایی که می‌توانند با میزان سرمایه‌گذاری معقول و در طول یک چارچوب زمانی مطلوب به هدف استراتژیک خود به‌طور داخلی دست پیدا کنند، باید همین
روش خود را در پیش گیرند و از حق معامله اضافی و خطر یکپارچه‌سازی موجود در یک فراگیری اجتناب کنند. اما کسانی که قادر هستند از پس پیچیدگی M & A با ایجاد قابلیت‌ها و بینش مورد نیاز برای درک پتانسیل کامل رشد خود برآیند می‌توانند از موهبت این مزیت رقابتی پایدار بهره‌مند شوند.
پاورقی:
(۱) M & A مخفف عبارت Mergers and Acquisitions است که به معنای ترکیب دو شرکت است به طوری که یکی از آنها کاملا جذب در دیگری می‌شود. شرکت دارای اهمیت کمتر هویت خود را از دست می‌دهد و بخشی از شرکت مهم‌تر دیگر می‌شود که همچنان هویت خود را نیز حفظ می‌کند.
(۲) (LOI -Letter of Intent) قصدنامه، نامه رسمی تقاضای خرید یا تفاهم‌نامه‌ای است که حاوی جزئیات فعالیت بازرگانی‌ای است که قرار است انجام شود و خریدار آن را صادر کرده و برای فروشنده ارسال می‌کند.
ارسال نظر