پیش از آن که یاد بگیریم تصمیمات استراتژیک چگونه گرفته می‏شوند، باید دو مولفه اصلی هر انتخاب استراتژیک را بشناسیم: یعنی، اهداف بلندمدت و استراتژی بزرگ. اهداف بلندمدت نتایجی هستند که شرکت در طول یک دوره معین، معمولا پنج ساله، درصدد دستیابی به آنها است.
هفت هدف بلندمدت متداول عبارتند از: سودآوری، بهره‏وری، جایگاه رقابتی، پرورش و تربیت کارکنان، روابط کارکنان، رهبری فناوری و مسوولیت عمومی. اینها، یا هر هدف بلندمدت دیگری، باید انعطاف‏پذیر، قابل سنجش در طول زمان، برانگیزاننده، مناسب و قابل‌فهم باشند. استراتژی‏های بزرگ رویکردهای جامعی هستند که راهنمای اقدامات عمده طراحی ‌شده برای دستیابی به اهداف بلندمدت هستند. پانزده گزینه استراتژی بزرگ مورد بحث عبارتند از: رشد متمرکز، توسعه بازار، توسعه محصول، نوآوری، یکپارچگی افقی، یکپارچگی عمودی، تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تغییر جهت، واگذاری، تصفیه، ورشکستگی، سرمایه‏گذاری مشترک، پیمان‏های استراتژیک و ائتلاف.
مدیران استراتژیک به خوبی تشخیص می‏دهند که حداکثر‌سازی سود در کوتاه مدت به ندرت بهترین رویکرد برای دستیابی به رشد و سودآوری پایدار سازمانی است. یک پند بسیار تکرار شده اینگونه می‏گوید که اگر به افراد فقیر غذا بدهید، آن را می‏خورند و کماکان فقیر خواهند بود؛ ولی اگر به آنها بذر و ابزار کار بدهید و نحوه کشت غلات را به آنها بیاموزید، قادر خواهند بود شرایط خود را برای همیشه بهبود بخشند. گزینه یکسانی در پیش روی همه تصمیم‏گیران استراتژیک قرار دارد:
۱. آیا باید بذرها را بخورند تا تصویر سود را در آینده نزدیک بهتر سازند و پرداخت‏های هنگفت سود سهام نقدی را از طریق اقدامات صرفه‏جویانه‏ای مانند اخراج کارکنان در دوره‏های کاهش تقاضا، فروش موجودی‏ها یا کاستن از هزینه‏های تحقیق و توسعه به پیش ببرند؟
۲. یا باید در تلاش برای برداشت پاداش‏های بلندمدت از طریق سرمایه‏گذاری مجدد سودها در فرصت‏های رشد، تخصیص منابع برای آموزش کارکنان یا افزایش هزینه‏های تبلیغات، بذر بکارند؟
برای بیشتر مدیران استراتژیک راه حل آشکار است- توزیع مبلغ کمی از سود در حال حاضر، ولی کاشتن بیشتر آن برای افزایش احتمال تامین بلندمدت. این، منطقی است که در انتخاب اهداف کمی بسیار به کار گرفته می‏شود.
برای دستیابی به شکوفایی در بلندمدت، برنامه‏ریزان استراتژیک معمولا اهداف استراتژیک را در هفت حوزه تعیین می‏کنند.
سودآوری: توانایی هر شرکتی در عملیات خود بستگی به تحصیل سطح قابل قبولی از سود در بلندمدت دارد. شرکت‏های استراتژیک‏محور به طور خاص یک هدف کمی سودآوری دارند که معمولا به صورت سود هر سهم یا بازده حقوق صاحبان سهام بیان می‏شود.
بهره‏وری: مدیران استراتژیک مرتبا در حال تلاش برای افزایش بهره‏وری سیستم‏های خود هستند. شرکت‏هایی که قادر به بهبود رابطه نهاده- ستاده هستند معمولا سودآوری را افزایش می‏دهند. از این‏رو، شرکت‏ها تقریبا همیشه یک هدف کمی برای بهره‏وری را اعلام می‏کنند.
جایگاه رقابتی: یک سنجه برای موفقیت سازمان تسلط نسبی بر بازار است. شرکت‏های بزرگ‏تر معمولا یک هدف کمی را به صورت جایگاه رقابتی تعیین می‏کنند، که اغلب با استفاده از کل فروش یا سهم بازار به عنوان سنجه‏ای برای نشان دادن جایگاه رقابتی توصیف می‏شود. هدف‏گذاری با توجه به جایگاه رقابتی می‏تواند نشان‏دهنده اولویت‏های بلندمدت شرکت باشد.
پرورش کارکنان: کارکنان برای یادگیری و آموزش ارزش قائلند، بخشی به دلیل اینکه منجر به افزایش در جبران خدمات و امنیت شغلی می‏شود. فراهم کردن چنین فرصت‏هایی اغلب بهره‏وری را افزایش و ترک خدمت را کاهش می‏دهد. بنابراین، تصمیم‏گیران استراتژیک دائما یک هدف کمی پرورش کارکنان را در برنامه‏های بلندمدت خود می‏گنجانند.
روابط کارکنان: اقدامات پیش‏بینانه در مورد نیازها و انتظارات کارکنان از ویژگی‏های مدیران استراتژیک است. مدیران استراتژیک باور دارند که بهره‏وری با وفاداری کارکنان و درک علاقه مدیران به رفاه کارکنان مرتبط است. از این‏رو، آنها اهدافی کمی را برای بهبود روابط با کارکنان تعیین می‏کنند. مسوولیت‏های عمومی مدیران مسوولیت‏های خود در قبال مشتریان و نیز جامعه بزرگ‏تر را درک می‏کنند. در واقع، بسیاری از شرکت‏ها به دنبال فراتر رفتن از الزامات دولت هستند. آنها نه تنها به دنبال گسترش شهرت و اعتبار به دلیل خدمات و محصولاتی با قیمت‏های منصفانه هستند، بلکه به دنبال تثبیت خود به عنوان شهروند شرکت‏های مسوولیت‏پذیرند.
ویژگی‏های اهداف بلندمدت
انعطاف‏پذیر: اهداف باید با تحولات غیرمنتظره یا خارق‏العاده در محیط یا وضعیت رقابتی شرکت تطبیق‌پذیر باشند. متاسفانه، چنین نرمشی به هزینه‏ (کاستن از) مشخص بودن هدف افزایش می‏یابد. یک راه ایجاد انعطاف و درعین‌حال به حداقل رساندن تاثیرات منفی آن اجازه تعدیلات در سطوح اهداف، به جای ماهیت آنها است.
قابل سنجش: اهداف کمی باید به طور واضح و مشخص آنچه را که باید محقق شود و زمان تحقق آن را بیان کنند. پس، اهداف کمی باید در طول زمان قابل اندازه‏گیری باشند.
انگیزش: افراد هنگامی بهره‏وری بیشتری دارند که اهداف در سطحی برانگیزاننده تعیین شوند- هدفی آن‌قدر بالا که چالش‌برانگیز باشد، ولی نه آن‌قدر بالا که باعث سرخوردگی یا آن‌قدر پایین که به آسانی قابل دستیابی باشد. مساله این است که افراد و گروه‏ها در ادراک خود از حد کافی بالا بودن متفاوتند. یک هدف کلان یا کلی که گروهی را بر می‏انگیزاند، گروهی دیگر را سرخورده می‏کند و برای گروه سوم جذابیت اندکی دارد. یک توصیه با ارزش این است که اهداف مطابق با گروه‏های مشخص تعیین شوند. توسعه چنین اهدافی مستلزم زمان و تلاش است، ولی اهدافی از این دست احتمال بیشتری برای ایجاد انگیزش دارند.
مناسب: اهداف کمی باید متناسب با اهداف کلان شرکت باشند، که در بیانیه ماموریت آن آمده‏اند. هر هدف کمی باید گامی به پیش در کسب اهداف کلان باشد. در واقع، اهدافی که ناسازگار با ماموریت شرکت باشند می‏توانند باعث ایجاد انحراف در اهداف کلان شوند. قابل‌فهم مدیران استراتژیک در همه سطوح باید آنچه را که شرکت در صدد تحقق آن است، بفهمند. همچنین باید معیارهای اصلی را که عملکرد با آنها ارزیابی می‏شود بفهمند. ازاین‏رو، اهداف کمی باید آن‌چنان بیان شوند که برای دریافت‌کننده به میزان گوینده قابل‌فهم باشند.
ترجمه: محمدحسین بیرامی، سازمان مدیریت صنعتی
منبع: کتاب مدیریت استراتژیک: تدوین،
پیاده‏سازی و کنترل