در برابر ناراحتی شدید کارمندان چگونه رفتار کنیم

مترجم: رویا مرسلی منبع:HBR دلایل زیادی برای ناراحتی افراد در محیط کار وجود دارد؛ این دلایل می‌توانند شخصی باشند (مثل طلاق، بیماری و مشکلات فرزندان) تا کاری (مثل شکست پروژه، عملکرد نامناسب در محیط کار یا همکاران نامطبوع). با توجه به مدت زمانی که در شرکت سپری می‌شود، شکی نیست که کارمندان در مواردی دچار احساسات منفی می‌شوند، اما شما به‌عنوان یک مدیر چگونه باید با یک کارمند پریشان و ناراحت رفتار کنید؟ افراد خبره چه می‌گویند بسیاری از مدیران با رفتارهای احساساتی چندان راحت نیستند- فرقی ندارد که این رفتار مثبت باشد یا منفی. جفری سانچز بورکس به‌عنوان استادیار مدیریت و سازمان در دانشکده بازرگانی راس در دانشگاه میشیگان می‌گوید: «افراد فکر می‌کنند برای آنکه حرفه‌ای جلوه کنند باید احساسات خود و اطرافیانشان را نادیده بگیرند» و این طرزفکر در بسیاری از شرکت‌های آمریکایی نیز تفکر غالب است، اما در هر صورت نمی‌توان تاثیر احساسات را بر افراد انکار کرد. او ادامه می‌دهد: «ما نمی‌توانیم انسانیت خود را نادیده بگیریم.» آن‌کریمر، نویسنده: «نقش احساسات در محیط کار جدید» نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «بدون دخالت احساسات حتی نمی‌توانیم تصمیم بگیریم در محیط کار چه بپوشیم تا چه رسد به اینکه به انجام معاملات بپردازیم یا یک ارائه مهم را به انجام رسانیم.» گریه کردن یک عکس‌العمل بیولوژیک نسبت به استرس است. یک روش بازسازی احساسی است (و به دلایل روانشناسی در خانم‌ها زودتر فعال می‌شود). پس به جای نادیده گرفتن اشک‌های کارمندانتان، به آن پاسخ دهید. در اینجا چند اقدام عملی ذکر می‌شود. خودتان باشید وقتی با یک کارمند گریان روبه‌رو می‌شوید، اولین عکس‌العمل طبیعی تان باید کمک کردن باشد. سانچز بورکس توصیه می‌کند با آن شخص طوری رفتار کنید که گویی فردی از شبکه اجتماعی شما در خارج از محیط کار است. او می‌گوید: «این قابلیت در همه ما وجود دارد، اما باید بدانیم چگونه در محیط سازمان از آن استفاده کنیم.» آنچه شما انجام می‌دهید، مثل تعارف کردن دستمال کاغذی، پرسش از دلیل ناراحتی، در آغوش گرفتن یا پیشنهاد پیاده روی در خارج از شرکت، به رابطه شما بستگی دارد و اینکه چه مدت با هم کار کرده‌اید و اینکه فرهنگ سازمان شما چیست. مهم این است که به فرد اهمیت بدهید و بگذارید گریه کند نه اینکه موضوع را نادیده بگیرید و درباره شخص قضاوت کنید. بفهمید موضوع واقعا چیست گاهی اوقات با وجود اینکه تصور می‌کنیم علت اشک ریختن مشخص است، اما ممکن است علت واقعی موضوع دیگری باشد. ممکن است یک کارمند در میانه یک گفت‌وگوی کاری شروع به گریه کند، اما علت واقعی ناراحتی‌اش، بیماری مادرش باشد. کریمر می‌گوید: «وقتی آنها می‌گذارند احساساتشان بیرون بریزد، وظیفه شما این است که بفهمید موضوع چیست و چگونه می‌توانید کمک کنید.» مدیران باید قادر باشند سوالات هدفداری بپرسند که اصل مساله برایشان روشن شود. عباراتی مانند: «چه اتفاقی افتاده است؟» یا: «موضوع دیگری هست که بخواهید به من بگویید؟» می‌تواند کمک کند. لازم نیست مانند یک روان درمانگر رفتار کنید. سانچز بورکس می‌گوید: «تنها حضور شما کافی است و به یاد داشته باشید که به حریم شخصی کارمند احترام بگذارید. شاید او نخواهد به رییس خود اعتماد کند. موضوع را شخصی تلقی نکنید، بلکه سعی کنید برای درک موضوع با احتیاط پیش بروید، مثلا از کارمند دیگری که به او نزدیک است بخواهید مساله را بررسی و اطمینان حاصل کند که حال او خوب است. موضوع را ساده برگزار کنید و سخت و پیچیده نکنید اگر بر شما مشخص شد که موضوع شخصی است، به پاسخ‌های ساده و آرام‌کننده قناعت کنید، مثل: «متاسفم» یا: «واقعا موقعیت دشواری است.» به او نگویید همه چیز درست خواهد شد و به او تلقین نکنید که باید کاری انجام دهد. و صد البته در برابر این وسوسه که داستان مشابه خودتان را بگویید مقاومت کنید. کریمر می‌گوید: «اینکه شما از یک موقعیت دشوار چگونه خارج شده‌اید موضوعی نیست که یک کارمند ناراحت بخواهد درباره آن بشنود.» بر موضوعات مربوط به کار تمرکز کنید کریمر می‌گوید: «مفید‌ترین کاری که می‌توانید انجام دهید گوش دادن و کمک به حل مسائل کاری آنها است.» اگر متوجه شدید که علت گریه به یک مساله در شرکت بر می‌گردد، با آن کارمند و همکارانش در صورت لزوم کار کنید تا این مساله حل شود. در غیر این صورت اگر مساله شخصی است، می‌توانید به کارمند در برنامه‌ریزی برای حل مشکل کمک کنید. مثلا می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید: «شرایط سختی است، اگر بدانم چگونه می‌توانم کمک کنم، این موضوع را مورد بررسی قرار خواهیم داد.» سعی کنید یک کار خاص انجام دهید. آیا می‌توانید به طور موقت حجم کاری او را کم کنید؟ آیا می‌توانید بیشتر بررسی کنید که آیا کار او تاثیر منفی بر روحیه او دارد؟ کریمر می‌گوید: «در موارد حاد، شاید لازم باشد پیشنهاد مرخصی به او بدهید و به طور موقت از کمک دیگران برای پر کردن جای او استفاده کنید.» مانند یک روانشناس رفتار نکنید شاید موقعیت‌هایی پیش بیاید که احساس کنید از عهده حل آن برنخواهید آمد: مثل بیماری روانی یا سوء مصرف مواد. در چنین مواردی، یا در مواردی مشابه که پرداختن به آن مشکل است، شخص مورد نظر را به واحد منابع انسانی یا برنامه کمک به کارمندان معرفی کنید. البته این عکس‌العمل نباید در پی اولین مشاهده ناراحتی شدید کارمند باشد. توجه لازم است نگذارید یک بحران به جایی برسد که احساسات کارمند را درگیر کند. به کارمندان خود فرصت بدهید تا درباره مشکلات خود با شما صحبت کنند. مثلا می‌توانید دقایق آخر جلسات دونفره خود را به چنین موضوعاتی اختصاص دهید. کریمر توصیه می‌کند چنین سوالاتی بپرسید: «آیا موضوعی در حال وقوع است که ممکن است بر شما اثر بگذارد؟ اگر این طور است و ما می‌توانیم کمک کنیم، لطفا بگویید.» این عبارت به کارمند اجازه می‌دهد درباره خودش صحبت کند. کریمر معتقد است: «کارمندان اغلب می‌ترسند درباره موضوعی درخواست کمک کنند؛ چرا که فکر می‌کنند ارزش‌هایشان در قبال سازمان در خطر قرار می‌گیرد.» مطالعات سانچز بورکس نشان می‌دهد همکاری با کارمندان نه‌تنها از شما انسان بهتری می‌سازد، بلکه با این کار مدیر بهتری نیز خواهید بود. اصولی که باید به خاطر داشت * طوری رفتار کنید که مایه آرامش و کاهش نگرانی طرف مقابل باشد. * پاسخ‌هایتان ساده و بر مشکل فعلی کارمند متمرکز باشد. * برای حل مشکل برنامه خاصی را پیش روی فرد بگذارید ،مثل دادن مرخصی. * درباره کارمندانی که در محیط کار احساساتی می‌شوند قضاوت نکنید. * سعی نکنید جلوی گریه کردن کارمند را بگیرید. * اگر شخص نمی‌خواهد درباره اتفاقی که افتاده است و او را ناراحت کرده است صحبت کند، بر او فشار نیاورید که این کار را انجام دهد. موردکاوی شماره ۱ دادن فضا برای غم و اندوه جسیکا زینر مدیر یک شرکت کوچک غیر انتفاعی در بوستون بود. همکار ۲۴ ساله او الن ناگهان دچار یک بیماری کشنده شد. الن سه ماه در بیمارستان بستری بود و سرانجام فوت کرد. جسیکا درباره او می‌گوید: «او ستاره سازمان ما بود و ما یک گروه جدانشدنی بودیم.» ۱۵ نفر در این سازمان کار می‌کردند. الن درست قبل از آنکه شرکت برای تعطیلات کریسمس بسته شود چشم از جهان فرو بست و جسیکا طی مدت این تعطیلات، جلساتی را با مدیر بخش برگزار کرد تا برای مواجهه کارمندان با این موضوع راه حلی پیدا کنند. او می‌گوید: «ما می‌دانستیم که این موضوعی تکان دهنده است. ما درباره آن صحبت‌های زیادی داشتیم اعم از نحوه رویارویی کارمندان با این مساله، چگونگی رساندن این خبر ناگوار و چگونگی حمایت از افراد. وقتی کارمندان بعد از تعطیلات بازگشتند، جو شرکت به راستی: «تاریک» بود. جسیکا می‌گوید: «هر شخص چه مرد و چه زن گاهی اوقات به اتاق من می‌آمدند و گریه می‌کردند»، اما جسیکا هرگز سعی نکرد جلوی اشک‌های آنها را بگیرد. او می‌گوید: «اگر به افراد فضایی برای غم و ناراحتی داده نشود، این موضوع در جای دیگر اثر منفی خود را بر جای خواهد گذاشت.» او شخصا با کارمندان همراهی می‌کرد تا بتوانند غم و اندوه خود را سپری کنند و در عین حال بتوانند کار را نیز پیش ببرند. او می‌گوید: «افراد نمی‌دانستند چه کنند: آیا باید کار کنند یا کار نکنند؟» جسیکا و مدیر بخش به افراد می‌گفتند تا قدری که توان آن را دارند کار کنند. آنها در ابتدا به مدت دو هفته به طور روزانه با کارمندان جلسه برگزار می‌کردند تا آنها بتوانند به بیان احساسات خود بپردازند و بعد از آن هر ماه یک بار این جلسات را تشکیل می‌دادند. تا اینکه بالاخره کارمندان توانستند از این اندوه عبور کنند. جسیکا اذعان دارد که این مساله بر کار شرکت تاثیر گذاشت، اما این موضوع را به‌عنوان بخشی از فرآیند به وجود آمده پذیرفت.: «هر چند عبور از این موضوع مدت زمانی را به خود اختصاص داد، اما توانستیم از لحاظ احساسی، کارمندان را مورد حمایت قرار دهیم.» موردکاوی شماره ۲ اگر کمک می‌خواهید، آن را درخواست کنید استیو ایسلی که صاحب شرکت مشاوران برکراک است، با ناراحتی‌های شدید کارمندان آشناست. او می‌گوید: «در طول زندگی حرفه‌ای خود، کارمندانی داشته‌ام که به دلایل مختلف اعم از ارزیابی عملکرد ضعیف یا به دلایل اتفاقات شخصی گریه کرده‌اند.» چند سال قبل، او روی یک قرارداد برای ارائه خدمات حسابداری به یک آژانس دولتی کار می‌کرد. تیم او متشکل از ده نفر بود که در یک اتاق بزرگ کار می‌کردند به طوری که صدای یکدیگر را نیز می‌شنیدند. یک روز یکی از کارمندان به نام جین با ناراحتی بر سر کار حاضر شد. استیو می‌گوید: «کاملا مشخص بود که بغضش را پنهان می‌کند.» وقتی استیو از او پرسید که آیا حالش خوب است یا نه او پاسخ مثبت داد اما به چشم‌های استیو نگاه نکرد، اما استیو که می‌دانست اتفاقی افتاده است، از کارمند دیگری خواست از او بپرسد موضوع چیست. این همکار جوان متوجه شد که پسر جین به مشکل قانونی برخورده است. استیو از این خانم جوان خواست به جین بگوید می‌تواند برای حل این مشکل مرخصی بگیرد، اما جین نپذیرفت. او هر روز غمگین‌تر و غمگین‌تر در محل کار حاضر می‌شد و برای اولین بار عملکردش افت شدیدی یافت و همین موضوع احساسات او را بیشتر جریحه‌دار می‌کرد. استیو بدون حضور جین جلسه‌ای را با همکاران برگزار کرد و برای آنها توضیح داد که جین شرایط سختی را می‌گذراند، اما به مشکل او هیچ اشاره‌ای نکرد. او ماهرانه از همکاران خواست به او فرصت بدهند و به او توجه کنند. مدتی بعد از آن، زمانی که استیو برای جلسه از شرکت بیرون رفت (البته بعد متوجه این موضوع شد) جین سد خود را شکست و برای همکارانش که او را یاری کرده بودند، موقعیت خود را تشریح کرد. استیو می‌گوید: «وقتی به شرکت بازگشتم، متوجه تغییر فضا در اتاق شدم. جین کمتر ناراحت به نظر می‌رسید و تیم خوشحال و خرسند بودند.» استیو بر این باور است که گریه کردن کار خوبی بود - یک کارمند، حمایتی که می‌خواست را دریافت کرد و بقیه اعضای تیم نیز از کمک به او احساس رضایت داشتند.