فقدان مهارت‏های بین فردی، تحمیل هزینه به سازمان

مصاحبه و تنظیم: آیدا ابوترابی دکتر سیدمحسن فاطمی دارای فوق دکترای روان‌شناسی از دانشگاه هاروارد آمریکا است. در حال حاضر در دپارتمان روان‌شناسی دانشگاه هاروارد، دانشکده روان‌شناسی دانشگاه تورنتو و دانشکده روان‌شناسی دانشگاه تهران تدریس می‌کند و تا به حال دروس مربوط به روان‌شناسی، آموزش و ارتباطات را در دانشگاه‏های زیادی از جمله بریتیش کلمبیا، مدرسه عالی روانکاوی بوستون، فینکس آمریکا، وسترن واشنگتن، سیتی‌یونیورسیتی سیتل آموزش داده است. دکتر فاطمی در حوزه‌های مختلف درمان، روان‌شناسی رسانه، مدیریت اضطراب، مدیریت استرس و حضور و پویایی در لحظه (mindfulness) فعالیت دارد و سمینارها و کارگاه‌های مختلف آموزشی‏ای را در حوزه‌های هوش هیجانی، زبان و روان‌شناسی مذاکره، مهارت‌های بین‌فرهنگی، مدیریت تعارض، مهارت‌های ارائه مطلب و تفکر خلاق برگزار کرده ‌است. فاطمی علاوه بر تدریس در دانشگاه‌های مختلف، پروژه‌های آموزشی مختلفی را برای سازمان‌ها و شرکت‌های گوناگون در آمریکای شمالی، اروپا، و ایران اجرا کرده است. سفر ایشان به ایران و برگزاری دوره‏ مهارت‏های ارتباطی برای مدیران، بهانه‏ای‏ شد برای گفت‌وگو درباره لزوم یادگیری مهارت‏ها و فنون تاثیرگذار در ارتباطات و مذاکرات. - آقای دکتر، در دنیای امروز اینکه افراد یک سازمان، مهارت‏های ارتباطی را بلد باشند، چقدر اهمیت دارد؟ پژوهش‏های جدیدی که در دنیا و در سازمان‏ها انجام شده، نشان می‏دهد بیش از ۵۰ درصد مشکلاتی که در سازمان‏ها اتفاق می‏افتد، مربوط به نرم‌افزار و فقدان تسهیلات نیست، بلکه مشکلInterpersonal Communication یا ارتباطات بین فردی است. فقدان مهارت‏های بین فردی هزینه‏های بسیار زیادی را برای یک سازمان ایجاد می‏کند. هم هزینه‏های مالی بسیار زیاد که مثلا بعضی سازمان‏ها۲۰۰ میلیون دلار خرج هزینه‏های مربوط به استرس در سال می‏کنند و هم هزینه‏های روان‌شناختی، عاطفی، از دست رفتن حافظه، تمرکز و تحلیل گرفته تا رفتارهای تکانه‏ای و Impulsive. بنابراین نداشتن مهارت‏های آموزشی می‏تواند هم تضادها و تعارض‏ها را زیاد کند و هم تشدید تعارض‏ها را به همراه داشته باشد. همچنین ممکن است تخریب‏هایی را در سطوح مختلف درون سازمانی و برون سازمانی در پی داشته باشد. - دوره‏ مهارت‏های ارتباطی مشخصا به کدام یک از توانایی‏های فردی می‏پردازد؟ این دوره هم به مهارت‏های درون فردی و هم برون فردی می‏پردازد. می‏دانید که ارتباط حداقل دو جز یا دو مولفه دارد، درون فردی یا Intrapersonal و برون فردی یا Interpersonal. در مذاکره به معنای خاص، نداشتن مهارت‏های دورن فردی مثل اعتماد به نفس و فقدان مهارت‏های برون فردی می‏تواند تخریب به همراه داشته باشد. فردی که به آرمان‏های سازمان اعتقاد ندارد، در مذاکره نمی‏تواند خوب عمل کند؛ چون به هر حال نویز بیرونی می‏فرستد یا مذاکره‏کننده‏ای که اعتماد به نفس ندارد، سبب می‏شود مذاکره‏کننده حرفه‏ای، سریعا این موضوع را هدف قرار داده و او را مجبور به واکنش انفعالی کند. در دهه ۸۰ میلادی اشنایدر و دیگران روی این موضوع کار کردند که خیلی از مذاکره کننده‏هایی که فکر می‏کنند از قبل می‏دانند طرفشان چه می‏خواهد بگوید و آگاه هستند، به مراتب بیشتر خراب می‏کنند تا مذاکره کننده‏هایی که بیشتر، بسترها را بررسی می‏کنند و به عبارت دیگر Context Oriented هستند. از جنبه‏های برون‌فردی هم می‏شود به مهارت‏های پل‌سازی اشاره کرد که اگر مذاکره‏کننده آنها را نداند، نمی‏تواند آن‏طور که باید و شاید بین خودش و دیگران همدلی به وجود بیاورد. - منظور از مهارت پل‏سازی چیست؟ در هر مذاکره حداقل دو چیز باید اتفاق بیفتد؛ یکی پل‏سازی یا آفرینش ارزش(Creational Values) و دیگری کسب امتیاز (Claiming Values). تعریف ساده‏ ارزش آفرینی این است که بین خودتان و دیگری، پلی را ایجاد کنید. این پل می‏تواند فهمی را از دغدغه‏های مشترک، موضوعات، علایق، مشکلات و مواضع مشترک ایجاد کند؛ چون اگر هیچ چیز مشترکی بین شما و دیگری وجود نداشته نباشد، این مسلما کل مساله را زیر سوال خواهد برد. گاهی وقت‏ها مذاکره‏کننده‏ها نمی‏توانند این مشترکات را خوب بفهمند و به دیگری منتقل کنند. این باعث فاصله خواهد شد. چون وقتی من نفهمم که می‏توانم با شما این مشترکات را داشته باشم، پیوند من با شما حداقل محکم نخواهد بود یا در بسیاری از موارد ممکن است پیوندها مورد نسیان قرار بگیرند. اینکه من بتوانم روی مشترکات مانور خوبی داشته باشم و آنها را برجسته و مدیریت کنم مهم است؛ چون شما در یک نگاه می‏توانید به اختلافات بیندیشید. این کار سریعا می‏تواند پل‏ها را به از بین رفتن فرصت‏ها تبدیل کند. در مذاکرات بین فردی، پل‏سازی به این بر می‏گردد که شما چقدر می‏توانید پل‏هایی را بین خود و دیگری با برجسته کردن مشترکات ایجاد کنید. در عین حال بعضی‏ها فقط در پل‏سازی خوب هستند؛ اما در مذاکره نه. چون در پایان روز، کیک مذاکره را خواهند داد و با چند تا کشمش برمی‏گردند! در کنار پل‏سازی، کسب امتیاز (Claiming Values) از اهمیت برخوردار است یعنی شما ضمن این که بتوانید مشترکات را ایجاد و پیوندها را برقرار کنید، باید بتوانید به خوبی کسب امتیاز کنید. - پس تا اینجا فهمیدیم که بحث مهم در روانشناسی مذاکره این است که هم باید پل ساخت و هم کسب امتیاز کرد که هر کدام از اینها مهارت‏های خاص خودشان را می‏طلبند، درست است؟ بله، کسب امتیاز یکسری مهارت‏های برون فردی و دورن فردی را می‏طلبد و پل‏سازی یک‌سری دیگر را. در واقع توازن بین این دو مهم است. مثلا برای پل‏سازی، اعتماد آفرینی از مهارت‏های مهم است یا Proactive Listening به این معنی که من تا وقتی متوجه نباشم شما منظورتان چیست، صرفا ممکن است به تکرار یک‌سری حرف‏ها بپردازم. مثل یک فروشنده که دارد همچنان از ویژگی‏های خوب ساختمان تعریف می‏کند؛ اما مشکل شما نحوه پرداخت است. چون گوش نمی‏دهد این پل دارد ضعیف‏تر می‏شود. همچنان دارد از محسنات ساختمان می‏گوید شما هم متقاعد شده‏ای و می‏خواهی آن را بخری؛ اما اینکه چطور باید اقساط آن را بدهی برایت مهم شده است. در بحث کسب امتیاز، مهارت‏های اقناع مطرح می‏شود. مذاکره‏کننده باید مدل‏های متقاعد کردن مثل مدل الن مانرو (Allen Monroe)، ییل (Yale)و ای.ال.ام (ELM) را بشناسد و در عمل به خوبی از آنها استفاده کند. - وقتی صحبت از مذاکره و مذاکره‏کننده می‏کنیم، منظورمان دقیقا چیست؟ مذاکره به دو معنی یکی عام و دیگری خاص مطرح می‏شود. موقعی که شما به معنای خاص از مذاکره صحبت می‏کنید، این مفهوم در زمینه کاری یک مدیر، کارگر و مسائل صنعتی مطرح می‏شود. اما مذاکره به معنای عام از داخل خانه شروع می‏شود و در ابعاد مختلفی اتفاق می‏افتد. هر موقع که شما دو نفر را در نظر بگیرید که حداقل یکی از این دو را از هدفی برخوردار بدانید، مذاکره صورت گرفته است. به عبارت دیگر اگر در مجموعه تعامل‏ها، حداقل مفروض ما روی دو نفر باشد و حداقل یکی از اینها هدفی را در ذهنش داشته باشد، در آنجا مذاکره موضوعیت دارد. در این معنا هر مدیری بخواهد یا نخواهد، مذاکره خواهد کرد. هر مدیری یک مذاکره‏کننده می‏تواند باشد اما هر مذاکره‏کننده‏ای لزوما مدیر نیست. در کتاب تدبیر منزل در حکمت عملی، ابن‌سینا بحث مدیریت در داخل خانواده را مطرح می‏کند؛ چرا که در خانه هم مذاکره اتفاق می‏افتد. در جنبه‏های سازمانی و اجتماعی، مدیریت، قابل معنا و قابل اعمال است. یکی از تعاریف در حوزه روانشناسی مذاکره این است که چگونه می‏توان به مدیریت وابستگی‏های بین یکدیگر دست یافت. اینکه چه طور از مرحله وابستگی به مرحله استقلال و بعد از آن به درک وابستگی‏های فی ما بین دست یابیم. در یک سازمان دو فرد می‏توانند مستقل عمل کنند در عین حال می‏توانند وابستگی‏های یکدیگر را در حوزه‏های مختلف در نظر بگیرند. در مدیریت و تصمیم‏گیری و در رهبری پویا، فهم وابستگی‏های یکدیگر خیلی به هدایت مذاکره کمک می‏کند. یادگیری فنون تاثیرگذار در ارتباطات و مذاکرات برای همه کسانی که به صورت عام یا خاص، کلی یا جزئی با مذاکره مرتبط هستند، بسیار مفید خواهد بود. چه کسانی که مدیرعامل شرکت، مدیر میانی یا مسوول بخشی در سازمان هستند، یا حتی برای خودشان کار می‏کنند. دوره‎هایی که تحت عنوان مهارت‏ها و فنون تاثیرگذار در ارتباطات و مذاکرات برگزار می‏شود، به این خواهد پرداخت که شما چگونه می‏توانید مذاکره را مدیریت کنید و در ابعاد مختلف سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و اجتماعی از مهارت‏های آن به خوبی استفاده کنید. با سبک‏های مذاکره آشنا شوید. بحران‏هایی را که در مذاکره به وجود می‏آیند، مدیریت کنید. از ورود استرس به مذاکره و به بن‏بست رسیدن آن جلوگیری کنید. و حتی این موضوع که وقتی مذاکره‏ای به بن‏بست می‏رسد، از چه ابزاری باید استفاده کنید که از بن‏بست خارج شود. - تفاوت بین مذاکره (Negotiation) و ارتباط (Communication) چیست؟ وقتی کسی عطسه می‏کند، عطسهCommunication نیست. عنصر نیت‏مندی یا Intentionality نکته مهم در هر ارتباطی است. بین ارتباطات غیرکلامی (Nonverbal Communication) و رفتار غیرکلامی (Non verbal behavior) تفاوت وجود دارد. رفتار غیرکلامی می‏تواند آگاهانه یا غیرآگاهانه باشد. مثلا مردمک چشم در نور تنگ می‏شود. در Nonverbal Communication فرد، آگاهانه یک رفتار غیرکلامی را انجام می‏دهد. مثل حرکت آگاهانه دست روی پاور پوینت. یا اینکه از نگاه، آگاهانه استفاده کنیم. هدف‏مندی جزء لاینفک هر مذاکره است. یعنی هر مذاکره‏ای در دل خود، هدف‏مندی و غایت‏مندی را به همراه دارد. گپ زدن مذاکره محسوب نمی‏شود چون هدفی را ممکن است دنبال نکند. در مذاکره موفق شما به دنبال این هستید که بعد از هر ده دقیقه ببینید چیزی که گفته‏اید شما را به چیزی که می‏خواستید رسانده یا فقط یک چیزهایی را گفته‏اید! در حوزه‏های بین فردی در درون سازمان، ما از دو مؤلفه Expressive (به معنی بیانگر بودن) و Receptive (به معنی پذیرا بودن) استفاده می‏کنیم. اینکه افراد هم بتوانند بیانگر باشند، احساس، خواسته و نیاز را خوب بیان کنند و هم بتوانند حساس باشند. یعنی رادارهایشان بتواند به خوبی ملال، خستگی و دغدغه سازمان را بگیرد. یک مدیر که وظیفه‏گرای محض یا Task Oriented و فقط کار محور است، بی‏اعتنا از کنار کارمندانش رد می‏شود. بر خلاف یک مدیر پویا که از رفتار غیرکلامی‏ کارمندش هم متوجه دمغی او می‏شود و با نزدیک شدن به او یا دست گذاشتن روی شانه‏اش تلاش می‏کند با ایجاد ارتباط، فضای خسته کننده را به فضای پرنشاط تبدیل کند. این مدیر می‏داند که اگر این کار را نکند، همین کارمند که دمغ بودن در وجودش مستتر است، با شل بستن یک پیچ می‏تواند در سازمان ضایعه ایجاد کند. - با توجه به تجربه‏ای که شما در آموزش مدیران در کشورمان داشته‏اید، به نظرتان عمده‏ترین مشکل از کجا نشأت می‏گیرد؟ ما سه مرحله را در حوزه‏ هوشیاری و فراست می‏توانیم مطرح ‏کنیم. یک مرحله عدم هوشیاری و عدم توجه (Non Vigilance) است. مثال ساده‏اش این است که شما می‏بینید سقف دارد چکه می‏کند و می‏گویید چیزی نیست، یا ماشین پت‌پت می‏کند یا رابطه‏ای خراب است و توجهی نمی‏کنید. نتیجه‏اش این می‏شود که سقف می‏ریزد و آن ماشین خواهد ایستاد و آن رابطه هم مشکل ایجاد خواهد کرد. متاسفانه لپ‌تاپ‏مان که خراب می‏شود سریع به تعمیرگاه می‏رویم، اما در تعامالات انسانی وقتی می‏بینیم مشکلی وجود دارد کاری نمی‏کنیم. فراست این است که این عدم هوشیاری به هوشیاری (Vigilance) تبدیل شود. از آن طرف هم فردی هوشیاری پیدا کرده، اما شتابزده عمل می‏کند (Hypervigilance). مثل سینمایی که آتش گرفته و افراد به جای اینکه با آرامش از درب خروجی خارج شوند، این قدر با شتابزدگی عمل می‏کنند که عده‏ای نه از آتش که از له شدن زیر دست و پا از بین می‏روند. در قرآن ۴۴ بار درباره تعقل، تامل، تفکر و تدقیق و استفاده از عقل صحبت شده است. مدیران پویا و مدیرانی که از فرهنگ دینی و توحیدی ملهم هستند، باید بتوانند درصدی از این ۴۴ بار را در فضای کاری‏شان ایجاد کنند و این منوط به این است که از تشخیص و تدقیق بهره‏ بگیرند.