چرا تفویض اختیار نمی‌کنید؟

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

کارهای زیادی برای انجام دادن دارید، در کار غرق شده اید و به نظر می‌رسد هیچ راهی برای گریز از این وضعیت وجود ندارد. اما راهی وجود دارد: تفویض اختیار. بله؛ شما می‌دانید انجام این کار مهم است و می‌دانید باعث صرفه‌جویی در زمان می‌شود و به دیگران نیز فرصت رشد مهارت‌های جدید را می‌دهد. پس چرا این کار را نمی‌کنید؟ افراد خبره چه می‌گویند

تفویض اختیار یک مهارت مهم است. جفری ففر، استاد رفتار سازمانی در دانشکده بازرگانی دانشگاه استنفورد می‌گوید: «مهم‌ترین وظیفه شما به عنوان یک رهبر، آموزش چگونه فکر کردن و پرسش سوالات درست به افراد است تا اگر یک روز به مرخصی رفتید، دنیا برای کارمندان تیره و تار نشود.»

تفویض اختیار برای مدیران و سازمان‌ها سودمند است. اما این مهم همچنان به عنوان یکی از قابلیت‌های ناشناخته و توسعه نیافته در مدیریت باقی مانده است. یک تحقیق درباره مدیریت زمان در سال ۲۰۰۷ نشان داد که نیمی از ۳۳۲ شرکت مورد بررسی، درباره مهارت تفویض اختیار توسط کارمندانشان نگران بودند. همزمان، تنها ۲۸ درصد از این شرکت‌ها پیشنهاد کردند که برای این موضوع باید آموزش لازم داده شود.

کارول واکر، به عنوان رییس یک شرکت مشاوره که متمرکز بر توسعه رهبران جوان است، می‌گوید: «بیشتر افراد به شما می‌گویند که سرشان آنقدر شلوغ است که نمی‌توانند مسوولیت‌ها را به دیگری بسپرند. همچنین بهره‌وری آنها وقتی خودشان کارها را انجام می‌دهند بالاتر است.» اما واکر و ففر هر دو درباره این موضوع توافق دارند که زمان این بهانه‌جویی‌ها به سر رسیده است. در اینجا راهکارهایی برای چگونگی تفویض اختیار به مدیران ارائه می‌شود.

مراقب علائم هشداردهنده باشید

شاید متوجه نشوید که کارها را به طور غیرضروری انباشته می‌کنید. با این وجود، درباره این مساله علائم هشدار دهنده‌ای وجود دارد. واکر می‌گوید «یکی از نشانه‌های مشخص عدم تفویض اختیار این است که شما ساعت‌های زیادی کار می‌کنید و احساس می‌کنید ناگزیر به انجام کار‌ها هستید در حالی که کارمندان کم انرژی هستند و اغلب فقط وقت می‌گذرانند.»

شاید احساس کنید که تیم نسبت به پروژه‌ها احساس مالکیت نمی‌کند و شما تنها کسی هستید که این موضوع برایتان مهم است. اگر آنها از عباراتی مانند «از کمک به شما در این موضوع خوشحالم» استفاده کنند شاید نشانه این باشد که شما وظایف را به آنها واگذار می‌کنید؛ اما مسوولیتی به آنها نمی‌دهید.

بفهمید چرا تفویض اختیار نمی‌کنید

مدیران به چند دلیل تفویض اختیار نمی‌کنند. بعضی‌ها کمال‌گرا هستند و احساس می‌کنند اگر همه کارها را خودشان انجام دهند راحت ترند یا فکر می‌کنند آنها بهتر از دیگران کار می‌کنند. ففر این حالت را «تعصب خود-برتری» می‌نامد. بعضی‌ها معتقدند دادن کار به دیگران از اهمیت آنها می‌کاهد و برخی نیز فاقد اعتماد به نفس کافی هستند و نمی‌خواهند از کارمندانشان عقب‌تر باشند. ففر می‌گوید تفاوتی ندارد آگاهی شما از خودتان چقدر باشد، فکر نکنید در مقابل چنین تعصباتی ایمن هستید. در عوض شما باید همیشه از خودتان بپرسید چه کاری باید انجام دهید تا توازن ایجاد کنید. واکر اشاره می‌کند اگر اجازه دهید تصورات غلط ادامه یابد، مساله بسیار مشکل خواهد شد و حتی فرهنگ سازمانی نیز نمی‌تواند کمک کند. او می‌گوید: «صرف نظر کردن از عنوان «همه کاره» بودن نیاز به اطمینان بسیار زیاد و روشن بینی وسیعی دارد؛ حتی در سالم‌ترین محیط‌ها.»

پذیرش این امر که نمی‌توانید همه کارها را خودتان انجام دهید اولین قدم مهم در تفویض اختیار است.

کارآیی خود را اندازه‌گیری کنید

بعد از آنکه به ارتباط پدیده‌ها پی بردید، قدم منطقی بعدی تنظیم رفتارتان است. در واقعیت، تعداد کمی از افراد هستند که می‌دانند چه چیز را تغییر دهند و آن را چگونه تغییر دهند. ففر می‌گوید: «اگر از بیشتر مدیران بپرسید روز خود را چگونه گذراندند، نمی‌توانند آن را به طور دقیق بازگو کنند». او پیشنهاد می‌کند یک دفتر روزانه برای ثبت چگونگی گذراندن زمان تهیه کنید. بعد از یک هفته، کم کم یک الگو برایتان شکل می‌گیرد. ففر می‌گوید: «احتمالا متوجه خواهید شد که زمان زیادی را صرف فعالیت‌های کم اهمیت کرده‌اید که می‌تواند به دیگران سپرده شود.»

افراد مناسب را انتخاب کنید

بعضی از مدیران به این علت از تفویض اختیار وحشت دارند که در گذشته تجربه تلخی از این کار داشته‌اند. مهم است کار را به افرادی بدهید که مهارت‌های لازم را دارند و برای انجام صحیح کار دارای انگیزه هستند. در حالت ایده آل، باید بتوانید کارهای مختلف را به همه اعضای تیم واگذار کنید. اگر کارها را تا حد ممکن خارج از سیستم سلسله مراتبی انجام دهید، در این‌صورت می‌توانید زمان کافی داشته باشید و به کارکنان خود فرصت رشد بدهید.

تفویض اختیار را با کار خود توام سازید

تفویض اختیار نباید خود تبدیل به یک وظیفه شود. آن را به عنوان بخشی از فرآیند برنامه توسعه کارکنان انجام دهید. اینکه چه نوع کار و پروژه‌هایی را به آنها محول خواهید کرد را با آنها در میان گذارید تا بتوانند به مهارت مورد نیاز وظایف خود دست یابند. واکر می‌گوید: «آن را به صورت مکتوب به عنوان بخشی از اهداف کاری کارمندان ارائه دهید و توضیح دهید که خودتان هم برای تحقق این اهداف مشارکت خواهید داشت.» سپس یک برنامه به آنها دهید که برنامه پیشرفت هر شخص را نشان دهد و آن را در جایی که قابل مشاهده باشد، قرار دهید.

واکر می‌گوید: «این کار به شما امکان فکر کردن به فرصت‌هایی را می‌دهد که می‌توانید به دیگران اختیار دهید. در عین حال این تفویض اختیار مورد قبول کارمندان قرار خواهد گرفت؛ چراکه به این ترتیب کارمند متوجه ارتباط کار خود با برنامه پیشرفت فردی‌اش می‌شود.»

از دیگران بخواهید شما را مسوول بدانند

به زیردستان خود این اجازه را بدهید که هرگاه کاری را که (باید به آنها واگذار کنید)، تفویض نمی‌کنید، آنها بتوانند این مساله را به شما گوشزد کنند. یادتان باشد که دادن فیدبک به رییس کار آسانی نیست، به همین خاطر باید با آنها کاملا صادق باشید و از آنها انتظار چنین درخواستی را داشته باشید. همچنین به آنها بگویید که خودشان مسوول پیشرفت خود هستند و اگر مایلند در پروژه ای حضور داشته باشند، باید درخواست کنند.

بگذارید کار انجام شود

پس از واگذاری کار به دیگران، اکنون وظیفه شما به عنوان مدیر نظارت و حمایت از کارمندانتان است، به آنها دیکته نکنید که چه کاری باید انجام دهند.

ففر می‌گوید: «موضوع، تصمیم گیری به جای آنها نیست. مهارت‌های ذهنی آنها را رشد دهید تا بتوانند در موقعیت‌های مختلف خودشان از پس مشکلات برآیند.» به کارمندان خود فضا بدهید. ففر می‌گوید: «اگر می‌خواهید افراد یاد بگیرند، باید به آنها اجازه دهید اشتباه کنند و بفهمند چگونه اشتباه خود را اصلاح کنند.» مدیریت کنترلی کل هدف را با شکست روبه‌رو می‌کند.

بنابراین، دقت کنید. واکر می‌گوید «در عین حال که نمی‌خواهید کاملا به افراد بگویید کار را چگونه انجام دهند تا خودشان یاد بگیرند، باید همیشه در موقعیتی باشید که کارآیی و پیشرفت آنها را مورد ارزیابی قرار دهید». از کاری که واگذار کرده‌اید فرار نکنید. مشارکت داشته باشید، اما اجازه دهید کارمندتان خودش مسیر را طی کند.

از تجربیات درس بگیرید

وقتی واگذاری بیشتر کارها را آغاز کردید، به نتایج هم توجه داشته باشد و از اشتباهات خود یاد بگیرید. از خودتان بپرسید چگونه می‌توانید روش خود را بهبود بخشید. آیا می‌توانید کارهای بیشتری را واگذار کنید؟ آیا باید به زیردستان خود آزادی بیشتری بدهید؟ آیا لازم است نظارت بیشتری بر روند پیشرفت کار داشته باشید؟ سعی کنید نسبت به خودتان صبور باشید. ففر می‌گوید «شما در حال گذار از ذهنیت (من همه کارها را خودم انجام می‌دهم چون از بقیه بیشتر می‌دانم) به سمت ذهنیت (من به افراد فرصت یادگیری می‌دهم) هستید». شاید طول بکشد، اما نتیجه بی نظیر است.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• دقت کنید که آیا غرق در کار هستید در حالی که اعضای تیم تان کار زیادی برای انجام دادن ندارند.اگر این‌طور است، نشانه هشدار است.

• یک یادآوری قابل مشاهده برای اهداف پیشرفت کارکنان داشته باشید تا بتوانید به راحتی فرصت‌هایی که می‌توانید به دیگران بدهید را تشخیص دهید.

• از کارکنان خود بخواهید در صورتی که به اندازه کافی تفویض اختیار نکرده‌اید به شما گوشزد کنند.

• فکر نکنید که نسبت به کارآیی دیگران تعصب ندارید.

• وقتی به کسی مسوولیت انجام کاری را داده‌اید، او را در مورد همه مسائل تا حد استیصال کنترل نکنید.

• عجول نباشید و از اشتباهات و تجربیات خود درس بگیرید.

موردکاوی شماره ۱:

استخدام افرادی که می‌توان به آنها اختیار داد

کلوئه درو، از لحاظ تفویض اختیار خوب نبود. از آنجا که او در کارزارهای سیاسی کار می‌کرد که در آن دسترسی به منابع سخت بود، میل او همیشه این بود که همه کارها را خودش انجام دهد. اما اکنون از زمانی که به سمت مدیر اجرایی یک موسسه

غیر انتفاعی در حال رشد انتخاب شد، متوجه شد که تا چه حد می‌تواند بر کمک دیگران برای انجام کار حساب کند. او می‌گوید «من نمی‌توانم برای همه کارها خودمحور باشم. باید برای من جایگزین وجود داشته باشد».

کلوئه در زمان استخدام افراد به دنبال کسانی می‌گردد که از روز اول که وارد کار شدند آمادگی گرفتن مسوولیت را داشته باشند. او می‌گوید «سعی من این است که تیمی متشکل از کارآفرینان کوچک بسازم». کلوئه اخیرا درخواست یک استخدام جدید کرد، کسی که تجربه زیاد و برنامه‌های آموزش و توسعه در خدمات مالی داشته باشد تا بتواند شورای رهبری سازمان را به پیش ببرد. کلوئه توضیح می‌دهد «این شخص مسوول ایجاد این سیستم است طوری که گویی یک کسب و کار در حال شکل‌گیری است. البته من همچنان می‌خواهم در جریان امور قرار گیرم چرا که باید به روسای پروژه پاسخگو باشم، اما به این شخص برای پیشبرد سیستم اعتماد می‌کنم». هر چند کلوئه قبلا چیزی از تفویض اختیار نمی‌دانست، اما یاد گرفت چگونه این کار را انجام دهد.

او می‌گوید: «به نفع سازمان است که من همه چیز را برای خود نخواهم و سعی کنم از اشتباهات جلوگیری کنم». این تنها راهی است که او می‌تواند آنچه می‌خواهد را از تیم به دست آورد، حتی از جدیدترین کارمندانش.

او توضیح می‌دهد «من افراد را بر مبنای مهارت‌ها و تجارب آنها استخدام می‌کنم و این مساله شانس مرا برای آنکه با خیال راحت کارها را به دیگران واگذار کنم بالا می‌برد».

موردکاوی شماره ۲:

ایجاد فرآیند برد، برد، برد

راسل سی، به عنوان مدیر عامل شرکتی که به ارائه خدمات به کسب و کارهای دیگر در امارات متحده می‌پردازد، یاد گرفت که چگونه با مشاهده دیگران، به بهترین نحو تفویض اختیار کند. او می‌گوید: «خوشبختانه من یک ناظر مستقیم بسیار خوب دارم. من با مشاهده کارهای او در واگذاری امور، ایجاد انگیزه در کارکنان و مدیریت سازنده برای دریافت نتایج مطلوب از او بسیار می‌آموزم». اما راسل نیز مانند بسیاری از مدیران در واگذاری اختیارات تجارب مثبت و منفی دارد.

او در سمت قبلی اش برای هدایت یک بخش تازه تاسیس انتخاب شده بود. رییس هیات مدیره پنج وظیفه جداگانه را ترکیب کرده بود و از راسل خواست مطمئن شود این ادغام به خوبی پیش خواهد رفت و درکاهش هزینه شرکت موثر است. او بلافاصله به دیدار پنج نفر از روسای واحدهای دیگر رفت تا با آنها مشورت کند که چگونه می‌توانند خواسته رییس هیات مدیره را برآورده سازند. او به هر یک از روسا چندین پروژه را واگذار کرد. طی چند هفته او متوجه شد که یکی از واحدها از برنامه عقب است و فورا دریافت که رییس آن واحد، خود یک مانع است. رییس آن واحد با این ادغام موافق نبود و فکر می‌کرد این کار باعث کاهش قدرت او می‌شود و به همین خاطر همکاری نمی‌کرد.

سرانجام راسل مجبور شد شخص دیگری را جایگزین او کند. راسل می‌گوید «من از شکست او فهمیدم که در واگذاری امور، مهم این است که کار را به کسی بدهیم که احساس مسوولیت کند».

اکنون راسل به دنبال فرصت هایی برای واگذاری کار است که برای خودش، رییس شرکت و مجموع سازمان سودمند باشد. به عنوان مثال، اخیرا موسسان شرکت از او خواستند درباره پیشرفت کسب و کار گزارش بدهد، راسل نیز از یکی از کارمندان جدید خواست اطلاعات لازم را تهیه کند چون فکر می‌کرد این یک روش خوب برای آشنایی کارمند با شرکت است. راسل می‌دانست که اعتماد به یک کارمند جدید برای انجام چنین کار مهمی نوعی خطر کردن به حساب می‌آید. اما احساس می‌کرد این ریسک می‌تواند با «راهنمایی، ارتباط نزدیک برای سوالات و نکات و الهام بخشی» تعدیل شود.