پنج گام استراتژیک برای کنترل زمان از سوی مدیران
مترجم: سیمین راد
گام اول در کنترل زمان، تعیین اهداف بلندمدت و برنامههای کلی است. چگونه این نکته را بیاموزیم؟ در ابتدا باید برنامههای کاری کلی و بلندمدت داشته باشید. کسبوکارهای موفق اغلب تا چندین سال آیندهشان را برنامهریزی میکنند. اما برنامهریزیهای سالانه یا بلندمدت به تنهایی کافی نیستند. این برنامههای بلندمدت بیش از هر چیز یک دورنمای کاری محسوب میشود.
منبع: سازمان «مدیریت کسبوکارهای کوچک»
مترجم: سیمین راد
گام اول در کنترل زمان، تعیین اهداف بلندمدت و برنامههای کلی است. چگونه این نکته را بیاموزیم؟ در ابتدا باید برنامههای کاری کلی و بلندمدت داشته باشید. کسبوکارهای موفق اغلب تا چندین سال آیندهشان را برنامهریزی میکنند. اما برنامهریزیهای سالانه یا بلندمدت به تنهایی کافی نیستند. این برنامههای بلندمدت بیش از هر چیز یک دورنمای کاری محسوب میشود. قدرتمندترین شرکتها دورنماهایی ده ساله یا بیست ساله را مد نظر قرار میدهند، اما ما میخواهیم برای کسبوکارهای کوچک و متوسط صحبت کنیم. پس وقتی از دورنما حرف میزنیم منظورمان برنامهریزیهای کلی یکساله است. بهتر است کسبوکارتان همواره بتواند این برنامهریزیها را مدیریت کند.برنامههای بلندمدت یا دورنماهای کلی برای کار توامان دو نکته را هدف قرار میدهند: اول، برنامه کاری خود شما و نظارتهای شما به عنوان مدیر؛ و دوم، برنامههای کاری شرکت شما و فعالیتهای کارمندان به عنوان «عوامل زمان». شما تنها نقش نظارتی دارید. عوامل زمان باید به بهترین شکل با یکدیگر هماهنگ باشند و به بهترین شکل در قبال کسبوکار مسوولیتپذیر باشند تا بتوانیم نسبت به حفظ زمان و عدم اتلافش مطمئن باشیم. برنامههای بلندمدت میتوانند بدنه کاری شرکت را مستحکم سازند و جهتگیریهای آینده هر کسبوکاری را تعریف کنند.
گام دوم را میتوان با برنامههای کوچکتر درون برنامههای بزرگتر تعریف کرد. برنامههای یکساله صرفا یک دورنمای کلی برای جهتدهی به کل کسبوکار و جلوگیری از آشفتگی کاری است. دورنماهای کاری میخواهند تا تمامیت شرکت تکلیف خودش را بداند و مسوولیتهای خودش را بشناسد، اما نمیتواند برنامههای هفتگی ما را مدیریت و کنترل کند. لازم داریم تا برنامههایی ماهانه، هفتگی و حتی روزانهای برای کار ترتیب دهیم. برای این کار به گروههای مدیریت زمان نیاز داریم. این گروه میتواند متشکل از بهترین استعدادهای فکری شرکت شما باشد. آنها میتوانند به خوبی برنامهها را تقسیم و تسهیم کنند. تقسیم برنامهها به معنای شکلدادن به سرتاسر رویکرد زمانی شرکت است. این رویکرد کلی تنها زمانی موفق میشود که بتوان اجزایش را نیز مدیریت کرد. در مثال ماشین، اگر هر یک از اجزای ماشین همچون سیلندر، بوق، ترمز، چرخ، یا سیم ترمز خوب کار نکنند، کل ماشین نیز خوب کار نخواهد کرد. یعنی اگر اجزای ماشین خوب کار کنند، خود ماشین نیز خوب کار میکند. پس باید هفتهها و روزها را مدیریت کنید تا به موفقیت طی یک یا دو سال آینده امیدوار باشید. واقعا حیرتآور است که امروزه شرکتهای کلان اقتصادی حتی برای ساعتهای تلفشدهشان نیز برنامهریزی میکنند. برای این کار حتی باید فهرستی از کارها، مشغلهها، برنامههای شخصی و دغدغههای روزانه کارمندانتان تهیه کنید. باید خوب بفهمید که آنها چه زمانهایی وقتشان را تلف و چه زمان از وقتشان استفاده میکنند. گروه مدیریت بر زمان باید تا جای ممکن زمانهای اتلافی و غیراتلافی کارمندان را محاسبه کند. این گروه میتواند بهینهترین برنامهریزی کاری را برای هر روز یا دست کم هر هفته به مدیریت شرکت پیشنهاد دهد.
گام سوم برای مدیریت زمان مساله حجم کار یا تراکم کاری است. باید برای تمام پروژههای کاریتان زمان آغاز و انجام را مشخص کنید. باید مطمئن شوید که چه پروژهای دقیقا در چه زمانی به پایان میرسد و چه پروژهای دقیقا در چه زمانی آغاز میشود. هر شروع و پایان در هر پروژه به معنای پایان و شروع پروژههای دیگر است. کسبوکار در جهان امروز به معنای مدیریت پروژههای موفق است. هیچ تکپروژه موفقی وجود ندارد. هر پروژه موفق متشکل از صدها پروژه کوچک و برنامهریزی شده است. شما باید بتوانید پروژههای موفقی را آغاز، مدیریت، و تمام کنید، اما برای این کار باید به خود پروژهها فکر کنید. نخستین نکته برای موفقیت هر پروژهای مدیریت بر زمان انجام آن پروژه است. اما چگونه میتوان این مدیریت را بر زمان آغاز و انجام هر پروژه انجام داد؟ همانطور که گفتیم، میتوان از رهگذر مساله تراکم کاری در مورد این قضیه فکر کرد. باید در برنامههایتان به خوبی نگاه کنید. باید همه چیز را بررسی کنید. هیچ چیز نباید از قلم بیفتد. باید ببینید که چه پروژههایی بر همدیگر متراکم شدهاند و چه پروژههایی واجد تراکم نیستند. باید حجم کار کارمندان را کم یا زیاد کنید. برای این کار حتی لازم است که نسبت به تواناییها و قابلیتهای هر کارمند آشنایی داشته باشید. پس مساله زمان خواه ناخواه به مساله مهارتها و استعدادها نیز گره میخورد. شاید یکی از کارمندان شما بتواند به طور همزمان سه پروژه مهم را پیش ببرد. اما شاید یکی دیگر از کارمندان شما حتی یک پروژه ساده را هم نتواند خوب به نتیجه برساند.
پس مساله مدیریت و نظارت بر زمان مستقیما با زمان انجام کار توسط هر کارمند نیز پیوند دارد. شما باید در مقام مدیر، پروژهها را متناسب با تواناییها و مهارتها انتخاب کنید.
گام چهارم از دل گام سوم ناشی میشود: تصمیمگیری. زمان لازم برای تصمیمگیری چه مقدار است؟ زمان تصمیمگیری برای عقد قرارداد چگونه است؟ چگونه میتوانیم فلان مسوولیت را به انجام برسانیم؟ فاصله بین اولین ملاقات با دومین ملاقات شرکتی را چگونه هماهنگ کنیم؟ تصمیمگیری نقش مهمی در بازسازی مهارتهای فرد و کنترل بر زمان دارد. اغلب مدیران معمولا میتوانند بهتر از تکتک کارمندانشان وظایف آنها را انجام دهند. آنها حق دارند اگر چنین ادعایی کنند. چراکه مدیران به صرف سرمایه و پولشان مدیر نشدهاند. آنها توانایی مدیریت و کنترل بر زمان و نیز تصمیمگیری مناسب را در اختیار دارند. آنها میتوانند به خوبی در بهترین سرعت تصمیم بگیرند. وقتی در قبال یک پروژه تصمیم میگیریم آنگاه میتوانیم ذهنمان را از این پروژه و برنامهریزیهایشان آزاد کنیم. هر تصمیم همراه با خود یک آزادی به همراه میآورد و هر آزادی راه را برای تصمیم بعدی باز میکند. پس کارمندان باید بتوانند این آزادی و اختیار، این انتخاب و تصمیم را تمرین کنند. آنها باید بتوانند در راستای دورنماهای کلی شرکت، به برنامهریزیهای روزانهشان نظر داشته باشند و در قبال پروژهها تصمیمگیری کنند. حقیقت دارد که بسیاری از برنامهریزیهای خوب کاری تنها بهواسطه تصمیمگیریهای کند، نه چندان سریع و به موقع، یا نامناسب با شکست مواجه شدهاند.
گام پنجم تشخیص اولویتهای کاری و شناسایی ارجحیتهای کسبوکارتان است. چه عناصری در شرکت شما بیش از همه به موفقیت راه بردهاند؟ چه برنامههایی مهمتر از برنامههای دیگر هستند؟ چه برنامههایی در زمان حاضر به کار شما میآید؟ چه پروژهای وقتگیر و چه پروژهای کوتاهمدت است؟ کدام پروژه برای شما ارجحیت دارد؟ در واقع، شما باید بتوانید به قدرت انتخاب بین خود پروژهها دست یابید. برای این انتخاب همواره میتوان از کارمندان باتجربه، کارآزموده، ارشد، و نیز از مدیران کمک گرفت. پس باید بتوان روی وقت و هزینهای که صرف میشود، برنامهریزی کرد. باید بتوانیم نیازها و ضرورتهای شرکت را شناسایی کنیم و روی هر پروژه ارزشگذاری مناسبی انجام دهیم. هر پروژهای ارزش آن را ندارد تا در اولویت روند کاری شرکت قرار بگیرد. یادمان نرود که وقتی پروژهای توسط هر کارمند انتخاب میشود، کل شرکت با آن پروژه درگیر میشود. هیچ کسی در روند کاری شرکت تنها نیست. انتخاب نامناسب و ارزشگذاری غیردقیق روی پروژهها و برنامهها باعث میشود تا انرژی فراوانی از سرتاسر شرکت گرفته شود و هزینههای زیادی بر باد رود. اولویتهای ما برای کار همواره میتوانند زمان موفقیت یا شکست را نشان دهند. پس باید بتوانیم تا جای ممکن دقیق شویم و اولویتهای اصلی شرکت را به خوبی درک کنیم.
ارسال نظر