محیط کار شخصی‌سازی‌شده
ترک یک سازمان از سوی کارمندان با سابقه
مترجم: فرهاد امیری
فصل دوم - بخش دوم
مادران هرگز کاری را که با زندگی سازگار باشد، ترک نمی‌کنند
فشارهای به‌وجودآمده بر اثر اتفاقاتی همچون بچه‌دارشدن ممکن است کارمندی را به ترک محیط کار وادار کند. سر و سامان دادن وضعیت کار به گونه‌ای دیگر می‌تواند به کسب و کارها این توانایی را ببخشد که افراد باسابقه خود را از دست ندهند؛ افرادی را که روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌اند و آنها را آموزش داده‌اند.
نویسندگان: یوهان بلیدز، نانت فونداس
مترجم: فرهاد امیری
فصل دوم - بخش دوم
مادران هرگز کاری را که با زندگی سازگار باشد، ترک نمی‌کنند
فشارهای به‌وجودآمده بر اثر اتفاقاتی همچون بچه‌دارشدن ممکن است کارمندی را به ترک محیط کار وادار کند. سر و سامان دادن وضعیت کار به گونه‌ای دیگر می‌تواند به کسب و کارها این توانایی را ببخشد که افراد باسابقه خود را از دست ندهند؛ افرادی را که روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌اند و آنها را آموزش داده‌اند. زنان احتمالا پس از بچه‌دارشدن بیشتر نزد کارفرمایی می‌مانند که می‌دانند نسبت به دغدغه‌های خارج از محیط کار آنها برخورد منصفانه‌تر و بهتری دارد و نیازهای زندگی خانوادگی آنها را درک می‌کند و البته پس از مدتی از به دنیا آوردن بچه، با انگیزه سر کار باز می‌گردند.
کارگران شادتر معادل است با درآمد خالص بیشتر
یکی از بررسی‌های انجام‌گرفته درباره ۵۵۰۰ کارمند در یکصد سازمان نشان می‌دهد که بین رضایت کارگران و سودآوری یک شرکت همبستگی مستقیمی وجود دارد، در حالی که پژوهش دیگری نشان داد شرکت‌های دارای کارمندان به شدت متعهد ۱۱۲ درصد بازگشت سرمایه به ذی‌نفعان را ظرف سه سال شاهد بوده‌اند، در حالی که شرکت‌های دارای کارمندان با تعهد متوسط تنها ۹۰ درصد و با تعهد پایین تنها ۷۶ درصد بازگشت سرمایه را سبب شده‌اند.
اشاره: در بخش نخست از فصل دوم دیدیم که نویسنده به توصیف مزایا و منافع مربوط به شخصی‌سازی محیط کار دست زد. نویسنده باور داشت که با انعطاف‌پذیرکردن محیط کار و برنامه کاری و نیز شخصی‌سازی محیط کار ـ که به تعادل بین زندگی و کار کارمندان می‌انجامد ـ شرکت‌ها منافع و مزایای بسیاری به دست خواهند آورد. نخستین مزیت بزرگی که نویسنده در بخش اول برشمرد، جذب و استخدام استعدادهای برتر در هر زمینه کاری بود. به این ترتیب، در بخش پیشین آموختیم که اگر مدیران نسبت به دغدغه‌های خارج از محیط کار کارگران خود و نیازهای زندگی خانوادگی آنها توجه بیشتری نشان دهند یا به عبارت بهتر، به پیاده‌سازی استراتژی‌های شخصی‌سازی محیط کار دست بزنند، آنگاه می‌توانند تله‌ای برای به دام‌انداختن بهترین استعدادها را پهن کنند. حضور این استعدادها بهره‌وری را افزایش خواهد داد، روحیه کارکنان در سر کار و بنابراین قابلیت تولید را بالاتر خواهد برد و فرهنگ نوآوری و خلاقیت را در شرکت بنا خواهد کرد. در این شماره نویسنده دو مزیت مهم دیگر شخصی‌سازی را توضیح خواهد داد که علاوه بر صرفه‌جویی بسیار در هزینه‌های شرکتی، به افزایش بهره‌وری و دیگر شاخص‌های مهم مربوط به برون‌داد شرکت خواهد انجامید: یکم، حفظ کارگران و کارمندان باسابقه و متعهد و دوم، بهبود چشم‌گیر عملکرد شرکتی.
حفظ کارگران متعهد
یک سازمان اطلاعات کسب و کار با نام «کنفرانس بورد» در اوایل سال ۲۰۱۰، یعنی زمانی که از هر ده آمریکایی یک نفر بیکار بود، دریافت کسانی که پیش از این شغل داشته‌اند، ابدا نسبت به داشتن آن شغل راضی نبوده‌اند و بسیاری از آنها نسبت به قبل ناراضی‌تر هم شده‌اند. در واقع، از حدود ۵۰۰۰ خانوار آمریکایی نظرسنجی شد و تنها ۴۵ درصد آنها از شغل‌های خویش راضی بودند و بیشترین میزان افراد ناراضی را افراد زیر بیست و پنج سال تشکیل می‌دادند. البته نسل دهه ۵۰ نیز چندان فاصله‌ای با آنها نداشتند. همین دو دهه پیش بود که حدود ۶۰ درصد از نسل دهه ۵۰ از کارها و مشاغل خویش اظهار رضایت می‌کردند. اکنون، تنها ۴۶ درصد چنین وضعی دارند. از همه عجیب‌تر اینکه حدود یک چهارم پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی ابدا پیش‌بینی نمی‌کردند که یک سال بعد بر سر شغل فعلی باقی بمانند؛ عددی که به قول سازمان‌دهندگان این نظرسنجی آژیر خطر را برای همه ما به صدا درآورده است. این اعداد ربط مستقیمی به وضعیت بد اقتصادی ندارند یا لزوما حاصل وضعیت بد اقتصادی نیستند؛ آنها نشان‌دهنده گرایشی رو به زوال در تامین رضایت کارکنان هستند. حتی وقتی آدم‌های زیادی مشتاق پر کردن فرصت‌های شغلی موجود هستند، باز هم باید در نظر گرفت که ترک کردن کار از سوی کارمندان باسابقه ضرر زیادی به شرکت‌ها می‌زند. ما چندین مدیر بودیم که در مورد هزینه ترک کار از سوی کارمندان باسابقه بحث می‌کردیم و می‌دانستیم موضوع مورد نظر ما فقط به موارد مربوط به روحیه دیگر کارمندان یا اتلاف زمان مربوط نمی‌شود. وقتی یک مورد از این ترک کارها اتفاق می‌افتد، شرکت در فرآیند جایگزین کردن نیروی کار تازه حدود ۱۵۰ درصد دستمزد سالانه یک کارمند ثابت خویش ضرر می‌کند یا اگر کارمند وی به‌صورت ساعتی کار می‌کرده است، هزینه جایگزین‌کردن نیروی کار تازه به ۵۰ تا ۷۵ درصد خواهد رسید. ترک کار از سوی کارمند باسابقه یکی از ملاحظات عمده کسب و کارهایی است که می‌خواهند رقابتی باقی بماند. همین مساله برای دلویت‌اند توشه
(Deloitte & Touche) به معضلی جدی بدل شد و وقتی شرکت توانست جلوی خروج دسته‌جمعی کارکنان خود را بگیرد، توانست ۵/۴۱ میلیون دلار صرفه‌جویی کند.
دلویت‌اند توشه برای حفظ کارگران خود و صرفه‌جویی میلیون‌ها دلار ذکرشده، به تمهیدات افراطی همچون ممانعت جدی از رفتن کارگران به زور یا وعده سفر به جزایر قناری توسل نجست. این شرکت توانست سیر شغلی کارکنان خود را از نو طراحی کند (و یکی از تکنیک‌های شخصی‌سازی محیط کار را استفاده کرد که در فصل پنجم به آن اشاره خواهیم کرد) و بنابراین توانست کارمندان ارزشمند را حفظ، و از خسارت‌های ناشی از ترک محل کار توسط آنها جلوگیری کند. هم واقعیت [یعنی صرفه‌جویی میلیون دلاری در هزینه‌ها] و هم پژوهش‌ها موید انتخاب این شرکت هستند. بر اساس نظرسنجی اخیر مت‌لایف، اولین عامل در باقی ماندن یک کارمند بر سر کار روابط درون شغلی و دومین عامل تناسب بین کار و زندگی [یا همان میزان شخصی‌سازی محیط کار و انعطاف‌پذیری] است. سازمان کنفرانس بورد دریافته است که ۸۰ درصد نیروی کار شرکتی بزرگ گفته‌اند وقتی شرکت دست آنها را برای برقراری تعادل بین زندگی و کار باز گذاشته است، تصمیم به ماندن در آن گرفته‌اند. و یکی از بررسی‌های دیگر که بر ۶۱۴ کسب وکار متمرکز شده بود، نشان داده است که انعطاف‌پذیری بسیار بیشتر از دستمزدهای ماهانه، آموزش و دیگر موارد به حفظ کارکنان منجر می‌شود. صاحبان کسب و کار از خرده‌فروش گرفته تا سازنده تا شرکت بیمه برای حفظ کارمندان خود یک یا دو روش از روش‌های سر و سامان دادن به محیط کار و طراحی مجدد سیر شغلی توصیف‌شده در این کتاب را به کار می‌بندند.
یکی از پرآوازه‌ترین شرکت‌های ایالات متحده نیز مزایای این روش‌ها را دریافته است و اکنون گزینه‌هایی همچون کار از خانه، برنامه‌های بدیل کاری، کار پاره‌وقت و غیره را برای مبارزه با از دست دادن کارگران باسابقه پیش گرفته است. شرکت USAA، یکی از مهم‌ترین شرکت‌های خدمات مالی فورچن ۵۰۰ توانست به همین شیوه در سال ۲۰۰۸ ــ یعنی در همان سالی که بحران مالی بسیاری از شرکت‌های بخش مالی را با مشکلات حاد رویارو کرد ــ ثروت ناخالص خود را ۸۵۷ میلیون دلار افزایش دهد. این شرکت همچنین نرخ ترک کار از سوی کارمندان باسابقه را با برقرارکردن هفته‌های کاری فشرده و مجال انتخاب برنامه‌های آلترناتیو کار تمام وقت به کارگران ۵۰ درصد کاهش داد. کاست‌کو، یکی از شرکت‌های عمده‌فروشی که از کارگران اتحادیه‌ای و غیراتحادیه‌ای استفاده می‌کرد توانست نرخ ترک کار از سوی کارمندان باسابقه را در قیاس با نرخ متوسط همین شاخص در صنعت خویش به یک‌سوم کاهش دهد و دلیل موفقیت خود را نیز به کارگرفتن انعطاف‌پذیری ذکر کرد. مدیران شرکت‌هایی همچون آموی، بریستول‌ـ میرز اسکوییب، هانی‌ول، کرافت، لوسنت تکنولوژیز، و موتورولا گزارش داده‌اند که گزینه‌های کاری انعطاف‌پذیر و به‌خصوص گزینه‌ای همچون دورکاری توانسته است کارگران آنها را هر چه بیشتر و بیشتر در شرکت‌ها ابقا کند. تمام شواهد حاکی از این هستند که انعطاف‌پذیری و احترام به مسوولیت‌های خارج از کار کارگران توانسته است وفاداری و رضایت شغلی را افزایش دهد و تحمل دیگر فشارهای بازار را ممکن سازد.
اگرچه وجود کارگران مولد و متعهدی که برای دهه‌ها بر سر کار می‌مانند، رویای کارفرمایان هستند، با این حال حفظ کارمندان برای مدت کوتاه هم به کاهش هزینه‌ها خواهد انجامید. کارمندانی که به ترتیبات کاری انعطاف‌پذیر دسترسی دارند، به احتمال بیشتری بیش از یک سال نزد کارفرمایان کنونی خود خواهند ماند. اگر انعطاف‌پذیری بیشتری وجود داشت، کارگران کمدرآمد ــ که اغلب در بخش‌هایی استخدام هستند که شاهد نرخ بالای ترک کارمندان هستند ـ با احتمال بیشتری (سی درصد بیشتر) بیش از دو سال بر سر کارشان باقی می‌ماندند. حتی‌اندکی انعطاف‌پذیری بیشتر هم به شدت وضعیت را بهبود می‌بخشد. آن دست از کارگران خرده‌فروشی که اجازه دارند تا از ساعات کار سنتی این شغل، یعنی ۸ صبح تا ۴ بعد از ظهر یا ۲ بعدازظهر تا ۱۰ بعدازظهر تخطی کنند، تعهد و وفاداری بیشتری نسبت به کارفرمایان خود دارند و از بهره‌وری بیشتری نیز برخوردارند.
وقتی کارفرمایی از ادغام زندگی و کار دفاع می‌کند، کارکنان نیز وفاداری بیشتری نسبت به او نشان می‌دهند و این یعنی، بر سر کار باقی می‌مانند. صرفه‌جویی در هزینه‌ها که بر اثر این اتفاق رخ می‌دهد، تنها نخستین مزیت چنین اتفاقی است. انعطاف‌پذیری و احترام متقابل تغییراتی را نمایندگی می‌کنند که بر روابط بنیادی بین کارگران و کارفرمایان متحمل شده‌اند؛ تغییراتی خوب که به بهبود این روابط انجامیده‌اند.
درگیر شوید، انگیزه بدهید و عملکرد کارگران را بهبود ببخشید
آدم‌هایی که می‌توانند بر زمان، محل و چگونگی کارکردن خود تسلط بیشتری داشته باشند، از کارفرمایان خود رضایت بیشتری دارند، تعهد بیشتری نسبت به آنها احساس می‌کنند و فعالانه‌تر درگیر کار می‌شوند. این امور غیر محسوس «صمیمانه و پرلطافت» یعنی احساسات، ادراک و واکنش‌های حسی ــ آنها را وا می‌دارد که سخت‌تر و پرتلاش‌تر و پرانگیزه‌تر و در نتیجه مولدتر کار کنند. در واقع، بررسی‌های بسیاری نشان می‌دهند که چگونه ترتیب‌های کاری مورد علاقه کارمندان به ارتقای رضایت شغلی و تعهد، خلاقیت و انگیزه کارمندان راه می‌برند ـ مواردی که همه آنها مستقیما بر برون‌داد عملکرد کاری کارگران تاثیرگذار خواهد بود: از افزایش کیفیت محصول یا خدمات گرفته تا افزایش سهم محصول شرکت در بازار. با توجه به پژوهشی که سال ۲۰۱۰ در انستیتوی «انعطاف‌پذیری محیط کار» در دانشگاه جورج‌تاون انجام گرفت، کارگرانی که به برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیر دسترسی دارند، با تمایل بالاتر و بیشتری برای موفقیت کارفرمایان خود به کارهای سخت‌تر می‌پردازند. به علاوه، بررسی‌های متعددی نشان داده است که وقتی کارفرمایان دست به شخصی‌سازی محیط کار می‌زنند و امکان برقراری تعادل بین کار و زندگی را می‌دهند، کارکنان با احتمال بیشتری به‌طور خود‌به‌خودی تلاش‌های افزون بر وظیفه انجام می‌دهند. واقعا این رابطه علت و معلولی کاملا ساده است و همه ما در محیط کار خود آنها را مشاهده کرده‌ایم یا شاید به‌عنوان مشتری هم با این پدیده مواجه شده باشیم. رضایت کارکنان مستقیما با رضایت مشتریان پیوند دارد یا همان‌طور که یکی از دوستان مدیرم می‌گوید «اگر کارمندان شما خوشحال باشند، به مشتریان شما توجه بیشتری خواهند کرد.»
نه تنها رضایت شغلی یعنی کارکردن همراه با لبخند، بلکه همچنین ـ با توجه به پژوهش‌ها ـ یعنی بهتر و بیشتر کارکردن. وقتی مردم از کار خود راضی هستند و واقعا به آن توجه می‌کنند، انگیزه و بهره‌وری بیشتری دارند ـ خواه در کارهای کمدرآمد ساعتی کار کنند یا در شرکت‌های بزرگ مالی وال‌استریت. پژوهش «صداهای شرکتی برای خانواده‌های درحال‌کار» نشان داده است که سطح تعهد کارگران با دستمزد پایین، در صورت انعطاف‌پذیر بودن برنامه کاری، ۵۰ درصد بیشتر بوده است و این کارگران تمایل بیشتری به سهم‌داشتن در موفقیت شرکت خود داشته‌اند. کارگران ساعتی در مغازه‌های خرده‌فروشی آمریکا که می‌توانسته‌اند ساعات کاری خود را انتخاب کنند (و بنابراین تعادل بهتری بین کار و زندگی برقرار کنند) شادمان‌تر بوده‌اند، توجه بیشتری به کار مبذول می‌داشته‌اند، انرژی بیشتری داشته‌اند، خوش‌رفتارتر بوده‌اند، و از کار خود احساس هیجان بیشتری می‌کردند. مدیران آنها گزارش داده‌اند که بین این عوامل در کارگران‌شان و عملکرد شغلی آنها ـ در مواردی همچون خدمات به مشتریان، فروش و سودآوری ـ همبستگی مستقیمی وجود داشته است.
شخصی‌سازی محیط کار و انعطاف‌پذیری آن عملکرد شغلی کارگران حرفه‌ای را نیز بهبود می‌بخشد، زیرا تعهد در نزد این کارگران را ضرورتا نمی‌توان با دستمزدهای بالا به دست آورد. مولف کتاب زن‌تصاد [Womenomics] دریافته است که شرکت‌هایی که شخصی‌سازی محیط کار را تا حدی در دستور کار خود قرار داده‌اند، نسبت به قبل که این کار را نکرده بودند، رقابتی‌تر و مولدتر بوده‌اند و کارکنان آنها نیز از استرس کمتر و وفاداری بیشتری برخوردار بوده‌اند. وفاداری یا تعهد کارگران یعنی قابلیت تولید بالاتر و عملکرد بهتر: برای مثال، بررسی اخیر «شورای هدایت شرکت‌ها» نشان داده است که هر ده درصد افزایش در تعهدِ کارمندان، تلاش تولیدیِ شخص را ۶ درصد و کیفیت عملکرد وی را ۲ درصد افزایش می‌دهد.
رویکرد تیم‌محور یا نتیجه‌محور نیز می‌تواند درآمد خالص شرکت‌هایی را که می‌خواهند نسبت به تغییرات بنیادین توصیف‌شده در فلسفه کسب‌وکار روی خوش نشان دهند، افزایش دهد. هوسلید و بکر، پژوهشگران زمینه کسب و کار، صدها شرکت با‌اندازه‌های مختلف از صنایع مختلف را بررسی کرده‌اند و دریافته‌اند که برخی از فعالیت‌های مربوط به عملکردهای بسیار باکیفیت شرکتی (که در فصل نهم تشریح‌شان خواهیم کرد) قابلیت تولید و بهره‌وری را افزایش و میزان ترک کار از سوی کارمندان باسابقه را کاهش می‌دهند و به موجب آن به سهم بیشتر شرکت در بازار و سود بیشتر آن می‌انجامند. آنها دریافته‌اند که نیرومندترین بهبود ممکن در عملکرد بازار از سوی کسب و کارهایی نشات می‌گیرد که تنها به زبان‌بازی با کارمندان خویش اکتفا نکرده‌اند و نیروی کارشان را به واقع نوعی دارایی استراتژیک در نظر گرفته‌اند و نه هزینه‌ای که باید آن را به حداقل رساند.
در مجموع، پند قدیمی فرهنگ‌های ما که می‌گفت «با مردم خوب تا کن تا برایت کارهای خوب انجام دهند» اکنون به پشتوانه آمار و ارقام به اثبات رسیده است. مطرح‌کردن گزینه‌های کاری شخصی‌سازی‌شده و سازگار با کارمندان، رضایت و تعهد شغلی، وفاداری، خلاقیت و انگیزه را افزایش می‌دهد و این یعنی کیفیت، قابلیت تولید، بهره‌وری، نوآوری و سهم بازار شرکت افزایش خواهد یافت. هیچ چیز مبهمی هم در این باره در کار نیست.
ارسال نظر