چالش‌های ایجاد هماهنگی در پی تصاحب‌های سازمانی
فروش ضربدری یا اهداف ضربدری؟
جان پرسید: «تعطیلات چطور بود؟»
آنا گفت: «خوب بود، مسافرت لذت بخشی بود. چه خبر جان؟»
سریما نازاریان
جان پرسید: «تعطیلات چطور بود؟»
آنا گفت: «خوب بود، مسافرت لذت بخشی بود. چه خبر جان؟» آنا تاکر، به صورت رسمی‌سه سال بود که مدیر بخش منابع انسانی سازمان تاپ تک بود. سازمانی که کارش تولید نرم افزار برای سازمان‌های با بازار میانگین بود ولی نکته جالب این بود که او تنها نیمی‌از زمانش را به منابع انسانی تخصیص می‌داد. بقیه زمانش را که بخش جالب آن هم بود، به حل کردن مشکلات جان مدیرعامل تخصیص می‌داد. او همه مشکلاتی را که می‌خواست به خوبی حل شوند و مشکلی در آنها ایجاد نشود،
به آنا می‌سپرد.
جان گفت: «ریک، مدیر اطلاعاتی سازمان دیجیدیل می‌گفت که از زمان تصاحب سازمان ما داریم او را دیوانه می‌کنیم. افراد ما در آن سازمان دارند سعی می‌کنند چپ و راست پروژه‌های جدیدی را بفروشند. ریک احساس می‌کند که ما داریم کمی زیاده روی می‌کنیم و سعی می‌کنیم با سرعتی تغییر ایجاد کنیم که نمی‌توانیم آن را بر آورده کنیم و بخش بزرگی از زمان مدیران را هم می‌گیریم. من شنبه به پیتر زنگ زدم که از او درباره این موضوع بپرسم و او خیلی در این باره حرف زد. من نمی‌خواهم به فکرت جهت بدهم خودت باید اینها را از پیتر بپرسی، ولی من فکر می‌کنم که احتمالا سیستم پاداش فروش ما به هم ریخته است. لطفا نگاهی به آن می‌اندازی؟ با توجه به اینکه فروش محصول کاهش یافته است، باید بتوانیم خدمات بیشتری بفروشیم؛ چرا که رشدمان به این وابسته است. ولی نمی‌توانیم در این روند از مشتریانمان هم سوءاستفاده کنیم.»
اشکالات کمیسیون
نه ماه پیش تاپ تک سازمان مشاوره راسبرگ‌لی را که برای مدتی طولانی یکی از شرکای کاری سازمان تاپ‌تک بود تصاحب کرده بود. هر دو سازمان انتظار داشتند که از این شیوه سود زیادی ببرند. تاپ‌تک امیدوار بود که به کمک مشاوره‌های راسبرگ‌لی نرم‌افزار‌های بیشتری بفروشد و پیتر که مدیر قبلی سازمان راسبرگ لی و در حال حاضر مدیر بخش راه حل‌ها در تاپ‌تک بود امیدوار بود که به کمک تاپ‌تک مشتری‌ها از صنایع گسترده‌تری به سراغش می‌آیند. سازمان تازه تاسیس شده ترکیبی، زمان زیادی را صرف ساختن راهکار‌های ترکیبی کالا و خدمات کرده بود که به بازار عرضه کند.
ولی در بسیاری موارد این سازمان‌ها زمانی که تنها شریک بودند، عملکرد بهتری داشتند. آنا می‌دانست که نگرانی‌های جان راجع به مشاوران تنها بخشی از اصطکاک‌هایی است که به وجود آمده است. بنابر این زمانی که آن روز پیتر را دید، از شنیدن غرغر‌های او تعجب نکرد.
پیتر گفت: «ریک مشکل واقعیش چیزی نیست که می‌گوید. بیشتر از این ناراحت است که من با رییسش گلف بازی می‌کنم. مدیران اطلاعاتی دوست ندارند من به مشاوران بیشتر از آنها دسترسی داشته باشم. جان باید بداند که این رابطه من با رییس ریک بود که در ماه پیش آن قرارداد را برای ما به ارمغان آورد. دارم راجع به قرارداد منابع انسانی ماه پیش صحبت می‌کنم. بخش فروش هیچ ربطی به این موضوع نداشت، ولی کمیسیون کار را آنها گرفتند.»
«یعنی می‌گویی ما نیازی به بخش فروش نداریم؟»
«بعضی جاها چرا. ولی زمانی که سازمانی مشتری بسته اولیه مالی را قبول کرده است، دیگر بعد از آن آنها نه دانش لازم و نه ارتباطات لازم را در اختیار دارند. در طول این قرارداد من همه زمانم را آنجا صرف می‌کردم. ارتباط‌ها این‌گونه شکل می‌گیرند. و مشاوران هم به این ترتیب از نزدیک با کسب و کار مشتری آشنا می‌شوند. رک بگویم، بخش فروش تنها می‌تواند به مشتری اصرار به خریدن محصولات کند. فروختن راهکارها نیاز به دانش مشاور دارد.»
«باشه، ولی در این صورت پس اصلا چرا این دو سازمان با هم ترکیب شدند؟ تو الان چیزی راجع به کمیسیون گفتی. چیزی در این مورد ایراد دارد؟»
«فکر کن، سیستم پاداش دهی فعلی همه کمیسیون را به بخش فروش می‌دهد و به اینکه آیا آنها واقعا نقشی در آن داشتند کاری ندارد. این افراد ما یعنی مشاوران هستند که همه راهکارها را می‌فروشند، ولی بخش فروش کمیسیون آن را می‌گیرد. به نظرت این روش منطقی است؟»
«ولی کمک آنها هم مهم است.»
«درست است. ولی در خیلی موارد هم این‌گونه نیست.» همان لحظه تلفن زنگ زد و پیتر گفت که این تماس از طرف مشتری است که من باید جواب بدهم. ولی تو برو با للیا چیس صحبت کن. او یکی از افرادی است که ریک در موردش برای تماس گرفتن زیاد با مشتریان شکایت می‌کند.
اشکالات حذف
آنا از اینکه می‌تواند با للیا صحبت کند خوشحال بود. او زنی حرفهای و بسیار منطقی بود؛ ولی باز هم اینکه پیتر صحبت کردن با او را پیشنهاد کرده بود کمی عجیب بود. بخشی از راهکارها که للیا سرپرست آن بود، تنها بخش کوچکی از درآمد سازمان را تشکیل می‌داد. مشتریان کمی به آن نیاز داشتند.
این دو نفر در کافه سازمان یکدیگر را ملاقات کردند. للیا گفت: «پس از تو خواسته‌اند که ببینی کارها چطور انجام می‌شوند و پاداش‌ها چگونه تقسیم می‌شوند. برایت آرزوی صبر دارم.»
«به نظرت چرا پیتر از من خواست که با تو صحبت کنم؟»
«چون اگر من می‌خواستم صبر کنم که بخش فروش خدمات ما را بفروشد، از گرسنگی می‌مردیم.»
آنا از تعجب قهوه به گلویش پرید. للیا ادامه داد: «قیمت چیزی که ما ارائه می‌دهیم، تقریبا یک چهارم قیمت هر چیز دیگری است. پروژه‌های ما خیلی کوچک هستند، ولی نیروهای فروش برای فروختن آن به همان مدت زمانی نیاز دارند که برای فروش بسته‌های دیگر به آن نیازمندند. بخش فروش برای فروش کار ما باید با افرادی در سازمان مشتری رابطه برقرار کنند که در غیر این صورت هیچ نیازی به رابطه داشتن با آنها ندارند. برای همین هم آنها ترجیح می‌دهند خدمات دیگر را بفروشند.»
«پس تو باید آنها را بفروشی.»
«درست است. من آنها را مقصر نمی‌دانم که علاقه‌ای به این کار ندارند. ولی نمی‌توانم منتظر آنها بمانم. من تنها در صورتی می‌توانم تیمی که پنج سال زمان صرف تشکیل دادن آن کرده ام را نگاه دارم که بتوانم برایشان کار مهیا کنم. اگر ما میزان فروش مورد نظر را نداشته باشیم، حقوق نمی‌گیریم. برای همین هم من باید کارمان را بفروشم.»
«احساس می‌کنم که ترجیح می‌دادی این کار را نمی‌کردی.»
«زیاد برایم مهم نیست. علاوه بر این من نسبت به بخش فروش مزایایی هم دارم. من با این افراد هر روز کار می‌کنم و نیاز‌های آنها را به خوبی درک می‌کنم، ولی بخش فروش دقیقا نمی‌داند ما چه کاری انجام می‌دهیم. بخش‌های کوچک زیادی در محدوده مشاوره سازمان وجود دارند که با این مشکل رو به رو هستند، ولی در عین حال سازمان می‌گوید به ما نیاز دارد. حال اینکه چرا در مقابل فروش ما بخش فروش کمیسیون دریافت می‌کند را من درک نمی‌کنم، ولی حتما در این میان دلیلی هست. ما در حال حاضر مشتری زیاد نداریم، ولی سازمان‌ها الان رو به رشد هستند. پس من باید بتوانم گروهم را تا زمانی که دوباره کار ما مورد نیاز شود سر پا نگه دارم. جالب اینجا است که قبل از تصاحب همه از من تشکر هم می‌کردند، ولی الان این کار من افراد را ناراحت می‌کند.»
پرنس‌های فروش
آنا باید حرفهای مدیر بخش فروش را هم می‌شنید. ران، مدیر بخش فروش گفت: «من پیتر را بیشتر از ده سال است که می‌شناسم و او را تحسین می‌کنم. او یکی از باهوش ترین افرادی است که من می‌شناسم ولی او از اینکه چگونه باید به فروشنده‌ها دستمزد داد هیچ نمی‌داند. او تنها می‌بیند که راهکارها تنها ۲۰درصد در آمد را به سازمان می‌آورند. ما باید به افرادمان بر اساس تلاشی که می‌کنند پاداش بدهیم. در بخش راهکارها تنها پیتر و چند نفر دیگر هستند که خودشان را درگیر فروش کرده‌اند. بقیه حس می‌کنند این کار غیر حرفهای است. ال سه سال کار کرد که دیجیدیل با ما قرارداد ببندد. در نهایت چیزی که آنها خریدند خیلی کوچک بود. اگر تنها بر اساس همان فروش به او پول می‌دادیم، او انگیزه‌ای برای این همه تلاش نداشت. حالا همین دیجیدیل برای سازمان سود زیادی دارد در حالی که اگر ال نبود، پیتر و همکارانش حتی نمی‌فهمیدند که چنین سازمانی هم هست. من نمی‌گویم که پیتر و همکارانش در این میان کاری نکردند. فقط می‌گویم که کمیسیون در بخش فروش به این ترتیب داده می‌شود که گاهی تو خودت را می‌کشی و نمی‌توانی کار زیادی را پیش ببری و گاهی هم برعکس می‌شود. در این مورد ال زمانش را آنجایی که لازم است صرف می‌کند. او دیده است که در دیجیدیل اوضاع بر وقف مراد است، پس در جای دیگری تمرکز کرده است. نمی‌توانی او را برای انجام دادن کار درست سرزنش کنی. پیتر همیشه می‌گوید که ما تنها محصول می‌فروشیم و کاری به خدمات نداریم. او تا حدودی درست می‌گوید، باید به کارکنانمان فروش خدمات را آموزش دهیم، ولی نیروهای پیتر هیچ چیز را نمی‌توانند بفروشند.»
چه کاری خوب است؟
آنا در آخر هفته با خودش فکر کرد که شاید این تصاحب دارد شکست می‌خورد. ولی منطق پشت آن هنوز هم وجود داشت. هر کدام از سازمان‌ها از شیوه‌های خودش برای فروش استفاده می‌کرد حال اگر آنها شیوه‌هایشان را با یکدیگر ترکیب می‌کردند خیلی اوضاع بهتر می‌شد. حداقل در سازمان تریجیدس که این شیوه کار کرده بود. شاید او باید در آنجا به دنبال جواب می‌گشت.
یک ادغام حاصلخیز
زمانی که آنا با دو نفر از اعضای تریجیدیس صحبت کرد، متوجه شد که آنها هم از سیستم پاداششان زیاد راضی نیستند، ولی کاری که آنها کرده‌اند این است که تعدادی نیروی جدید در بخش فروش استخدام کرده‌اند که می‌توانند به آنها اطمینان کنند و آنها تمایل خاصی به هیچ کدام از سازمان‌هایی که در ادغام حضور دارند، ندارند. ولی زمانی که او این موضوع را به جان توضیح داد و این را هم گفت که در سازمان خودشان فروشنده‌ها بازار زیادی در اختیار دارند و دانش و ارتباطات دست مشاوران است و اینکه آنها هنوز راهی برای استفاده از توانایی‌های آنها در کنار هم پیدا نکرده‌اند، جان گفت: «من همه اینها را می‌فهمم، ولی نمی‌توانم بدون ایجاد مشکلات بیشتر در سال آینده بخش بزرگی از نیروی کارم را تغییر دهم و اینکه من قبل از آن زمان به گرفتن نتیجه نیاز دارم.»
سوال: برای اینکه بخش‌های مشاوره و تاپ‌تک سازمان بتوانند به صورت ضربدری به مشتریان یکدیگر چیزی بفروشند، چه باید کرد؟
منبع: HBR
ارسال نظر