نقش آمار و ارقام در عملکرد شرکت‌ها

مترجم: سلما رضوان جو

بخش دوم و پایانی

۴-‌ کمک گرفتن (مساله قابلیت تحلیل)

نتایج تحقیقات و نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که میان بزرگی فرصت‌هایی که از راه تحلیل داده‌ها به وجود می‌آیند و میزان قابلیت‌های لازم برای استفاده از این فرصت‌ها فاصله عمیقی وجود دارد. این فاصله به علت نیاز به توانایی‌های خاص در مدیران آرمانی است که از تحلیل داده‌ها استفاده می‌کنند. این مدیران باید تخصص خود را در کنار داده‌های آماری، طراحی روش‌های آزمایش، تفسیر و تحلیل و دانش بنیادین در هر حوزه کاری خاص به کار بگیرند. این تحلیلگران باید بتوانند سوال‌های درستی مطرح کنند و فرضیه‌های صحیحی ارائه کنند. باید بدانند چگونه به اطلاعاتی دست یابند که به آنها نکات اصلی و مهم را نشان بدهد و نه مسائلی را که در اولویت قرار ندارند.

مساله اینجا است که با توجه به این که چنین افرادی بسیار کم پیدا می‌شوند، آیا سازمان‌ها می‌توانند مدیران تحلیلگر را در کنار مدیران اجرایی طوری به کار بگیرند که این افراد با داشتن بخشی از شرایط لازم در کنار دیگر افرادی که بخش دیگری از این شرایط را دارند همکاری کنند تا بتوانند کار یکدیگر را تکمیل کرده و به نتیجه موثری برسند؟

۵-تحلیل‌ها در کدام بخش از سازمان انجام می‌شوند؟

سه نکته اصلی:

-‌ هم نظرسنجی‌ها و هم تحقیقات میدانی نشان می‌دهند که بخش فناوری اطلاعات هر سازمان اگر چه مجری تحلیل‌ها نیستند، اما در موفقیت آن سهم مهمی‌دارند.

-‌ اگر باز هم به مساله میزان پیچیدگی تحلیل‌ها برگردیم، می‌بینیم که ظاهرا تحلیل‌ها زمانی انجام می‌شود که سازمان‌ها برای وارد شدن به فرآیند‌های پیچیده‌تر به آن نیاز پیدا می‌کنند. به این‌ترتیب همواره تحلیل در زمان و در بخش مورد نیاز استفاده می‌شود، تا این که شرکت‌ها تکامل پیدا کرده و کم کم در هر واحد یا شاخه کاری خود نیاز به قابلیت‌های تحلیلی بیشتری پیدا می‌کنند و سپس به مرحله‌ای می‌رسند که این تحلیل‌ها در سطح سازمانی انجام می‌شود.

-‌ بسیاری از مدیران در نظر سنجی‌ها اعلام کرده‌اند که در آینده احتمالا نقش سازمانی دیگری به وجود خواهد آمد که آن را «مدیر ارشد تحلیل و آنالیز» نامیده‌اند.

۶-‌ مدیران در چه مسیری پیش می‌روند؟

مدیران، صاحبان عملکردهای برتر و تحلیلگران برجسته به سرعت در حال پیشرفت هستند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که به‌رغم آنکه سازمان‌های تحلیل محور از بقیه سازمان‌ها جلوتر هستند؛ اما باز هم تحت فشار شدیدی قرار دارند تا بیش از پیش روی فرآیند تحلیل سرمایه‌گذاری کرده و روش‌های کاربرد داده‌ها را بهبود بخشند و احتمالا بیشتر از بقیه سازمان‌ها هم برای الگوگیری و یافتن روش‌های بهتر به تحقیق و جست‌وجو در خارج از سازمان خود می‌پردازند.

نکته اینجاست که هرچه بیشتر بدانیم، بیشتر می‌خواهیم که بیشتر بدانیم.

۷-‌ مشاهده اولین مرحله ادراک، کاربری و همکاری

یکی دیگر از اهدافی که مدیران در نظر دارند پیدا کردن متدهایی است که به کمک آن بتوان اطلاعات را به صورت مستقیم در سراسر سازمان در اختیار افراد گذاشت. به این‌ترتیب اطلاعات حقیقی می‌شوند. مشاهده داده‌ها و شبیه‌سازی و سناریوسازی برخی از روش‌هایی هستند که سازمان‌ها به کمک آنها سعی می‌کنند اطلاعات به دست آمده را به صورتی مستقیم و نه منفعلانه به کار بگیرند.

موضوعی که برای پژوهش مطرح می‌شود این است که کدام روش از باقی روش‌ها بهتر است؟

۸-‌ استراتژی: برنامه ریزی کمتر، آزمایش بیشتر

تقریبا تمام مدیران -مخصوصا مدیران اجرایی- متوجه اهمیت یافتن تجربه‌ها و آزمایش‌ها برای افزایش قابلیت‌های تحلیلی شده‌اند. در این حوزه معمولا اصطلاح «آزمایش و یادگیری» و «ادراک و عکس‌العمل» بسیار به کاربرده می‌شود و اشاره به رویکردی دارد که در جدی‌ترین حالت دارای یک فرضیه و یک گروه کنترل باشد و در دیگر شرایط باید حداقل دارای روش‌های تحلیلی پیچیده‌ای باشد که بسیاری از شرکت‌ها هنوز آن را در اختیار ندارند. آزمایش‌ها در این حوزه ممکن است بزرگ و در رده سازمانی باشند یا کوچک و محدود به بخش‌هایی از آن باشند. در هر دو حالت می‌توانند به راحتی جایگزین روش‌های سنتی در برگزاری دوره‌های آموزشی باشند.

۹-‌ در تحلیل داده‌ها پارتی بازی وجود ندارد

برخی معتقدند که در شرکت‌هایی که تحلیل محور هستند در حوزه‌هایی که با مصرف‌کننده سر و کار مستقیم دارند، بهتر عمل می‌کنند. مخصوصا در دنیایی که مشتریان به اینترنت دسترسی دارند، اما نتایج نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها در هر بخش و صنعتی که باشند، می‌توانند از تحلیل به عنوان یکی از عوامل مهم در پیشی گرفتن از رقبا استفاده کنند.

۱۰-‌ متخصصان در برابر مدیران - مساله ایجاد «شرایط ایده آل»

یکی از سوالاتی که از مدیران پرسیده می‌شد این بود که «سازمانی را فرض کنید که با روش‌های بهتر برای جمع‌آوری، تحلیل و هدایت به کمک داده‌ها، دستخوش تغییرات عمده‌ای شده است. شما با چنین ایده آلی چقدر فاصله دارید؟ لطفا به این سوال پاسخی بین یک تا ده بدهید که در آن ۱ به معنای فاصله خیلی زیاد و ۱۰ به معنای بسیار نزدیک باشد.»

این سوال یکی از مواردی بود که میزان پیچیدگی در تحلیل را در سازمان به ما نشان می‌داد. پاسخ‌هایی که در حالت متوسط قرار داشتند، نشان می‌دادند که دنیای تفکر سازمانی تا چه میزان به روش‌های پیچیده‌تر تحلیل اطلاعات نزدیک شده است و به این‌ترتیب تا چه اندازه از نتایج مثبت آن در دنیای رقابتی بهره برده است. میانگین تمام پاسخ‌ها در مجموع ۵/۴ از ۱۰ بود.

همین سوال را از استادان دانشگاه و متفکران این حوزه پرسیدیم و نتیجه به دست آمده پنجاه درصد پایین‌تر بود. ممکن است علت این تفاوت اعتماد به نفس بالاتر مدیران از یک سو و سختگیری منتقدان و متخصصان از سوی دیگر باشد، اما به نظر می‌رسد دلایل دیگری نیز وجود دارد. احتمال دارد این مساله مربوط به درک امکان‌پذیری این پیشرفت باشد، یعنی میان مدیران و متفکران درباره سقف پیشرفت در این زمینه اختلاف نظر وجود دارد. مساله این نیست که متخصصان و متفکران میزان پیشرفت سازمان‌ها را دست‌کم می‌گیرند، اما به نظر می‌رسد بر اساس دانسته‌های خودشان سقفی را برای چنین پیشرفت‌هایی پیش‌بینی می‌کنند و به نظر ما هم متخصصان در این‌باره اشتباه نمی‌کنند.