چگونه مدیران در مدیریت منابع انسانی تصمیم‌گیری می‌کنند؟
دانش تصمیم‌گیری به چارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می‌شود که تصمیم‌گیری در مورد یک منبع (مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می‌کند. دانش تصمیم‌گیری مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های سخت‌گیرانه نیست، بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، تحلیل و بهبود تصمیم‌گیری‌های مهم است.
سیدابوالفضل جعفری‌نژاد
دانش تصمیم‌گیری به چارچوبی منطقی، قابل اعتماد و یکنواخت اطلاق می‌شود که تصمیم‌گیری در مورد یک منبع (مثلا نیروی انسانی) را تسهیل می‌کند. دانش تصمیم‌گیری مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های سخت‌گیرانه نیست، بلکه نظامی برای شناسایی، راهنمایی، تحلیل و بهبود تصمیم‌گیری‌های مهم است. به عنوان مثال، دانش تصمیم‌گیری در مورد منابع مالی از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده می‌کند که در اوایل قرن بیستم طراحی شد. این مدل بر خلاف مدل‌های پیشین که تنها مبتنی بر سود بودند، با استفاده از ابزارهای حسابداری، منابع مالی را بین بخش‌های مختلف شرکت توزیع می‌کند. این مدل نه تنها می‌تواند میزان سوددهی واحد‌های مختلف شرکت را بهبود ببخشد، بلکه می‌تواند در کل شرکت میزان بازگشت سرمایه را بدون اینکه میزان سوددهی را تغییر عمده‌ای دهد افزایش دهد، زیرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالی به بخش‌هایی که بالاترین نرخ برگشت سرمایه (و نه الزاما بالاترین نرخ سوددهی) را دارند، بهترین راه برای رسیدن به موفقیت مالی است.
ارزش شرکت‌ها و سازمان‌های کنونی دیگر تنها به دارایی‌ها و اموال منقول آنها محدود نمی‌شود. در دنیایی که اقتصاد مبتنی بر دانش در آن حکمرانی می‌کند. سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی هر شرکت و سازمان نیز اهمیتی مضاعف می‌یابد، به نحوی که موفق‌ترین شرکت‌ها در بازار بورس، شرکت‌هایی با سرمایه فکری (Intellectual Capital) و سرمایه انسانی (Human Capital) بزرگ هستند، زیرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرایط حاکم بر بازار، شرکت‌هایی که بر مبنی نظام نخبه سالاری و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند، می‌توانند موفق عمل کنند. دیگر نمی‌توان به بهترین بودن در یک زمینه کاری بسنده کرد، کمپانی‌های قرن بیست‌و‌یکم نیاز دارند که بتوانند مزیت رقابتی خود را حفظ و افزایش دهند و این جز با افزایش سرمایه اجتماعی، توجه به گرایش‌های بازار و نخبگی میسر نخواهد بود و لذا مدیریت نخبگان به عنوان ابزاری راهبردی در دستان مدیران قرن جدید محسوب می‌شود.
هر علم و راهبرد مدیریتی نیاز به معیارهای سنجش و روش‌های تصمیم‌گیری دارد. به عنوان مثال در مدیریت منابع مالی از روش‌های سنجش حسابداری و روش‌های تصمیم‌گیری مالی استفاده می‌شود؛ اما در مورد مدیریت منابع انسانی متاسفانه با وجود حجم قابل توجه پژوهش و منابع علمی، کماکان روش تصمیم‌گیری موثری طراحی نشده است. در این مقاله به معرفی دانش تصمیم‌گیری در منابع انسانی تحت عنوان نخبگی (Talentship) می‌پردازیم.
در مورد بازاریابی نیز در قرن بیستم، رویکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت‌ها را از مشتریان با بیشترین میزان خرید به مشتریان با بیشترین تاثیر روی توان رقابتی شرکت منحرف کرده است. این دو مورد نقش «دیدگاه‌های آموزشی» را برای دیگر حیطه‌های مدیریتی ایفا می‌کنند. دانش تصمیم‌گیری معیار سنجش را تنها نتیجه یک تصمیم نمی‌داند، بلکه روش تصمیم‌گیری و پروسه به نتیجه رسیدن آن تصمیم را نیز مورد سنجش قرار می‌دهد و به این ترتیب، دانش تصمیم‌گیری نه تنها به تصمیمات بهتری در سازمان یا شرکت منجر خواهد شد، بلکه معیارهای سنجش جامع‌تری را نیز در اختیار مدیران قرار می‌دهد. در قرن بیست و یکم بیش از هر زمان دیگری احساس نیاز به دانش تصمیم‌گیری جامعی در امر مدیریت منابع انسانی می‌شود و مدل نخبگی (Talentship Model)نشان داده است که می‌تواند ابزار فوق‌العاده موثری در این امر باشد. دانش تصمیم‌گیری تنها ابزار در دست مدیر نیروی انسانی نیست. داده‌ها و اطلاعاتی که از این مدل به دست می‌آیند، می‌توانند کلیه سطوح شرکت را به سمت استعدادیابی، نخبه‌محوری و نخبه‌پروری پیش ببرند.
مدل نخبگی در یک کلام مدیریت منابع انسانی را از مدیریت عملکرد‌ها، ارائه برنامه‌ها و خدمات انسانی به نظام پشتیبانی تصمیمات مبتنی بر نخبگی تبدیل می‌کند.
تفاوت عمده معیارهای سنجش مالی با معیارهای سنجش نخبگی در این است که معیارهای مالی چه بر وفق مراد مدیران باشند چه نباشند، از چنان رابطه ریاضی و منطقی با خروجی‌های سازمان یا شرکت پیروی می‌کنند که مدیران چاره‌ای جز پذیرفتن آنها را ندارند؛ اما در مورد معیارهای سنجش نخبگی این رابطه منطقی در برابر تاثیر عوامل فردی و اجتماعی رنگ می‌بازد و بنابراین مدیران اغلب از پذیرفتن یافته‌های چنین معیارهای سنجشی سر باز می‌زنند، لذا وظیفه مدل نخبگی، بهبود تصمیم‌گیری با پررنگ‌تر کردن جزء منطقی و ریاضی معیارهای سنجش نخبگی است. به عبارت دیگر معیار سنجش باید بتواند به طور مشخص رابطه سیاست‌های نخبه سالار را با خروجی‌های سازمان یا شرکت نشان دهد. مدل نخبگی باید بتواند به این سوال پاسخ دهد: «نخبگان برای شرکت چه می‌کنند؟»
به عنوان مثال کمپانی فروشگاه‌های زنجیره‌ای سیرس در ایالات متحده در پایان قرن گذشته مدل ساده‌ای از نخبگی تحت عنوان زنجیره ارزشی فروشی(Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معیارهای ارزشی، اخلاقی، رفتاری و عملکردی مبتنی بر استعداد و نخبگی توانستند محیط کار مناسب‌تری برای کارمندان خود به وجود بیاورند و این منجر شد تا محیط خرید مناسب‌تری برای مشتریان به وجود آید که این خود تاثیر عمده‌ای در موفقیت کمپانی سیرس داشته است. بودرو و رامستاد در ۱۹۹۹ برای مدل نخبگی چارچوبی را معرفی کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework یاد می‌شود .در این مدل معیارهای سنجش در سه دسته کلی طبقه‌بندی شده‌اند که شامل تاثیر، کارآیی و کارآمدی می‌شوند. این دسته توسط تعدادی عامل به یکدیگر متصل می‌شوند که این عوامل از توده نخبگان شرکت تا مزیت راهبردی پایدار را در بر می‌گیرد. این مدل به خوبی توانسته است تاثیر سیاست‌ها و راهبردهای مبتنی بر نخبگی را بر خروجی نهایی شرکت یا در حقیقت مزیت راهبردی پایدار شرکت نشان دهد و به همین خاطر به ابزاری موثر در چانه‌زنی با مدیران سطح بالا بر سر ضرورت به‌کارگیری نخبگان در بدنه شرکت‌ها و سازمان‌ها تبدیل شده است.
در مقوله تاثیر (Impact) این مدل تنها به این سوال جواب نمی‌دهد که «نخبگان برای شرکت چه می‌کنند؟»، بلکه یک گام فراتر رفته و به سوالاتی از قبیل «چه تفاوتی در خروجی‌های شرکت وجود خواهد داشت؛ اگر به جای افراد با عملکرد معمولی از افرادی با عملکرد استثنایی (نخبگان) استفاده شود؟» جواب خواهد داد. در حقیقت مدلHC Bridge مسوولیت‌ها و موقعیت‌های حیاتی در یک شرکت را مشخص می‌کند؛ مسوولیت‌هایی که بهتر است به عهده یک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآیی (Effectiveness) به مواردی مانند رابطه راهبردهای مدیریت نیروی انسانی و توده نخبگان پرداخته می‌شود؛ یعنی به عنوان مثال تاثیر یک راهبرد تشویقی در جذب نخبگان سنجیده می‌شود. در حقیقت کارآیی به تاثیر مدیریت منابع انسانی بر جذب، ارتقا و انگیزه بخشی به نخبگان می‌پردازد. از طرف دیگر کارآمدی نتیجه و کیفیت راهبردهای مدیریت نیروی انسانی را بر اساس منابعی که صرف می‌شود، می‌سنجد. به عبارت دیگر کارآمدی اجازه می‌دهد تا با بهبود پروسه‌های نیروی انسانی، با صرف کمترین هزینه بیشترین تاثیر را داشته باشیم.
مدیریت نیروی انسانی در قرن بیست و‌یکم سمت و سوی تازه‌ای یافته است. تجربه دهه‌های آخر قرن گذشته نشان داد که در محیط کار پویا و دینامیک فعلی، برای ایجاد و حفظ توان رقابتی، هر شرکت یا سازمان باید بتواند نخبگان را جذب و به مدیریت توانایی‌های ایشان بپردازد. کلماتی مانند دانش، نخبگی، خلاقیت، تفکر، توانایی و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدیر موفق قرن حاضر یافت می‌شوند.
به طور خلاصه، مدیریت منابع انسانی که بر مدل نخبگی مبتنی باشد تنها به سنجش تاثیر اقدامات پس از صورت گرفتن آنها نمی‌پردازد. این مدل ابزاری است که قبل از هر تصمیم تاثیر آن را پیش‌بینی کنیم. این مدل با اینکه بر شناسایی، رشد و به‌کارگیری نخبگان تاکید دارد؛ اما در حقیقت ابزاری است در دست سازمان، شرکت یا کشور برای پیشرفت و حفظ مزیت رقابتی. این مدل با شناسایی موقعیت‌هایی که نیاز به استعداد‌ها و توانایی خارق‌العاده دارند و پیدا کردن افرادی که بتوانند در این موقعیت‌ها قرار گیرند، باعث می‌شود تا چرخ دنده‌های سازمانی به بهترین و کارآمدترین وجه بچرخند.
ارسال نظر