چگونه قیمت‌گذاری هوشمندانه نتیجه می‌دهد؟
بخش پایانی
جاگموهان راجو و جان ژانگ پروفسورهای دانشگاه پنسیلوانیا معتقدند که اغلب شرکت‌ها به اندازه کافی به امر قیمت‌گذاری توجه نمی‌کنند.
مترجم: مهدیه کرد
بخش پایانی
جاگموهان راجو و جان ژانگ پروفسورهای دانشگاه پنسیلوانیا معتقدند که اغلب شرکت‌ها به اندازه کافی به امر قیمت‌گذاری توجه نمی‌کنند. این دو در کتاب تازه شان به نام «قیمت‌گذاری هوشمندانه» در مورد اینکه چگونه قیمت‌گذاری خلاقانه می‌تواند سود دهی را به حداکثر ممکن برساند، بحث می‌کنند و نشان می‌دهند که تشکیلاتی مثل گوگل چگونه از آن بهره می‌برد. قسمت دوم مصاحبه با این دو استاد در ذیل می‌آید:
***
خب، ما اندکی در مورد روش‌های معمول قیمت‌گذاری صحبت کردیم. حالا اجازه بدهید که به بخش اصلی کتاب بپردازیم و اینکه شما آقایان ۹ روش خلاقانه برای قیمت‌گذاری را در آن طرح کرده‌اید. مثلا در مورد روش «هر چقدر که دوست دارید بپردازید» توضیح دهید و اینکه چگونه گروه موسیقی راک «رادیوهد» از آن بهره جسته است.
راجو: پیش از هر چیز فکر می‌کنم لازم باشد راجع به ایده کلی این نه راهکار کمی صحبت کنیم. اگر به قیمت‌گذاری خلاق می‌اندیشید، باید به دو مساله توجه کنید. اول داشتن تشکیلاتی برای این کار و دوم کسب مهارت‌های لازم برای این امر. زمانی که راجع به مهارت برای قیمت‌گذاری بحث می‌کنیم، در واقع منظورمان این است که افراد باید راهکارهای خلاقی برای قیمت‌گذاری کالاها بیندیشند. بر خلاف تصور، لازم نیست که قیمت‌ها را عوض کنند، بلکه باید نحوه قیمت‌گذاری را تغییر دهند. این همان ایده اصلی است که در ۹ بخش این کتاب سعی کرده‌ایم به آن بپردازیم. اگر به روش «هر چقدر که دوست دارید بپردازید» یا هر روش دیگری که می‌اندیشید، به نظر من همه این راه‌ها در جهت شفاف‌تر کردن امر قیمت‌گذاری عمل می‌کنند. قیمت‌گذاری بر مبنای چه و چگونه؟ اگر شما شاهد ناهماهنگی در تمایل افراد جهت خرید یک کالا باشید، نمی‌توانید قیمت دلخواه مشتریان را تعیین کنید. حال بهترین راه برای فهمیدن آن چیست؟ شیوه «هر چقدر که دوست دارید بپردازید» نوعی حراج است، بی آن که شما حراجی‌ترتیب داده باشید. سوالی که در این بخش مطرح می‌شود، این است که شما چه وقت کالا را قیمت‌گذاری خواهید کرد؟ قبل یا بعد از فروش؟ به این ترتیب اگر شما مشتریان خود را نمی‌شناسید یا اختلاف زیادی در تمایل مشتریان در پرداخت برای یک کالا وجود دارد، این روش، روش مناسبی برای شروع خواهد بود.
به نظر می‌رسد که کاربرد این شیوه در قیمت‌گذاری، شرکت‌ها را با یک ریسک عظیم مواجه می‌سازد. در مورد گروه رادیوهد، این گروه موسیقی یک سی‌دی را به بازار ارائه دادند و اعلام کردند که طرفداران ما می‌توانند این سی‌دی را به هر قیمتی که دوست دارند، بخرند. در این کتاب شما اشاره کرده‌اید که درصد بالایی از مردم این سی‌دی را به طور رایگان از اینترنت دانلود کرده‌اند؛ با این وجود گروه سود خوبی از این سی‌دی برد.
ژانگ: در این کتاب ما تلاش کرده‌ایم راه‌های گوناگون ممکن جهت قیمت‌گذاری کالا و خدمات را ارائه دهیم. مسلما هر یک از این شیوه‌ها برای شرایط خاصی قابل استفاده هستند. به نظر من شیوه «هر چقدر که دوست دارید بپردازید» روش بسیار موفقی برای گروه رادیوهد بود، اما ممکن است برای شرکت‌های دیگر اصلا روش مناسبی نباشد. در کتاب اشاره کرده‌ایم که این شیوه زمانی مناسب است که اولا مطمئن باشید که هزینه صرف شده جهت کالا یا خدمات ناچیز بوده است. مثلا در مورد رادیوهد هزینه جانبی صفر بوده است. اگر کسی یک نسخه از این آلبوم را دانلود می‌کرد، هیچ پولی عاید گروه نمی‌شد. چنین شرایطی به عنوان مثال برای کاربرد این شیوه بسیار مناسب است. حتی اگر عده زیادی از مردم پولی برای آن نپردازند، بیش از هرچیز به این علت است که می‌توانند به رایگان آن را دانلود کنند، به این‌ترتیب شما چیزی برای از دست دادن ندارید. این اولین نکته‌ای است که باید به آن توجه کنید. مساله بعدی هم به همان اندازه مهم است. گروه رادیوهد عده‌ای طرفدار با وفا و پروپاقرص دارد. بر اساس اطلاعاتی که ما در کتاب جمع آوری کرده‌ایم، عده‌ای حاضر بودند تا بیست دلار برای این سی‌دی پول بدهند تا از این گروه حمایت کرده باشند. آنها می‌خواستند که گروه، موسیقی خوب تولید کند. به این خاطر بود که این شیوه در این مورد بسیار موفق بود. در عین حال ما می‌دانیم که مثلا یک تشکیلات تولید کننده مواد نفتی یا یک کارخانه داروسازی یا شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات تجاری از این روش استفاده نخواهند کرد. یکی دیگر از شرایطی که این روش در آن کارایی خواهد داشت، زمانی است که رقابت در بازار فروش بسیار‌بسیار بالا است. اگر رقابت بسیار بالا باشد، شما سود چندانی نخواهید برد. در واقع در چنین شرایطی آنچه شما می‌توانید انجام دهید، این است که کنترل قیمت‌گذاری را از رقبایتان بربایید و اگر موفق شوید دیگر احتیاجی به رقابت نیست. با به کار گیری روش «هر چقدر که می‌خواهید بپردازید» شما موفق خواهید شد. به نظر می‌رسد که در زمینه موسیقی رقابت بسیار بالا است. اگر شما اجازه دهید که مشتری خودش قیمت را تعیین کند، دیگر لازم نیست در زمینه قیمت به رقابت بپردازید.
اجازه بدهید در مورد روش دیگری که به نظر می‌رسد هیچ هزینه‌ای از مشتری دریافت نمی‌کند بحث کنیم؛ روشی که گوگل از آن استفاده می‌کند. در این روش کالا یا خدمات به طور رایگان در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. این شیوه چگونه عمل می‌کند و در مورد گوگل چگونه موفق بوده است؟
ژانگ: این شیوه برای گوگل بسیار موفقیت‌آمیز بوده است. زمانی که من در دانشگاه هند تدریس می‌کردم، دانشجویان از من می‌پرسیدند اگر ما بخواهیم با گوگل به رقابت بپردازیم، چه راه‌هایی را پیش رو داریم؟ اولین پاسخی که به ذهن من می‌رسید، این بود که شما اصلا نمی‌توانید با گوگل رقابت کنید. گوگل در زمینه بازاریابی یک رقیب بسیار بزرگ و قدرتمند است، اما این جواب برای دانشجویان بلند پرواز و خوش بین هندی پاسخ مناسبی نبود، در نتیجه پاسخ بعدی من این بود که شما لااقل در زمینه هزینه‌ها نمی‌توانید با گوگل رقابت کنید؛ چرا که گوگل هیچ هزینه‌ای جهت سرویس‌های گسترده‌ای که ارائه می‌دهد، دریافت نمی‌کند و اگر در زمینه هزینه‌ها به رقابت نپردازید، آنگاه چه کار دیگری می‌توانید انجام دهید؟ تنها راه ممکن این خواهد بود که به کاربرانتان پول بپردازید تا از سرویس شما استفاده کنند، اما شما این کار را نخواهید کرد، زیرا با این کار تشکیلات برنامه ریزی نشده‌ای را تاسیس خواهید کرد که در آن کاربران برای نیازشان از سرویس شما استفاده نمی‌کنند، بلکه از صبح تا شب این کار را برای کسب پول انجام می‌دهند. چه کار دیگری از شما ساخته است؟ شما احتمالا می‌توانید در زمینه تکنولوژی یا نتایج بهتر برای جست‌وجوها به رقابت بپردازید. این می‌تواند یکی از راه‌ها باشد، اما رایگان بودن خدمات مزیت بزرگی برای گوگل محسوب می‌شود که بازار را در دست گرفته است، زیرا اغلب آنچه ما را از خرید کالا یا خدماتی خاص بازمی‌دارد، قیمت آن است و وقتی که قیمت را حذف کنید، دیگر دلیلی برای عدم خرید یا عدم استفاده باقی نمی‌ماند و شما بازار را در دست خواهید داشت و این همان کاری است که گوگل انجام داده است، اما مساله این است که اگر شما خدمات را به رایگان ارائه دهید، پس درآمدتان از چه راهی خواهد بود؟ گوگل این هزینه را از راه تبلیغات کسب می‌کند. البته گوگل موقعیتی دو سویه دارد؛ یعنی هم می‌تواند از کاربران سرویس‌ها هزینه دریافت کند و هم از کسانی که قصد تبلیغ در گوگل را دارند. در چنین موقعیتی شما مسلما مایلید هزینه بیشتر را ازطرفی که نسبت به پرداخت هزینه حساسیت کمتری دارد، به‌دست آورید.
یکی دیگر از شیوه‌های خلاقانه‌ای که در کتاب به آن اشاره کرده‌اید، این است که اجازه دهیم که مبارزه بازار، خود قیمت‌ها را تعیین کند که به نظر این هم شیوه‌ای است که ریسک بالایی دارد. لطفا توضیح دهید که این شیوه چگونه عمل می‌کند؟
ژانگ: من مدت زیادی در چین تدریس کرده‌ام. در آنجا یکی از سوالاتی که بسیار از من پرسیده می‌شد، این بود که چرا در کشورهای غربی کمتر شاهد جنگ قیمت‌ها هستیم، در حالی که در چین بسیار با آن مواجه می‌شویم؟ قضیه این‌گونه است که مدیران یک شرکت با هم تصمیم می‌گیرند که یک جنگ قیمت راه بیندازند. به این طریق که قیمت‌ها را ۳۰ تا ۴۰ درصد کاهش می‌دهند تا ببینند نتیجه چه خواهد بود. زمانی که به ایالات متحده برگشتم و در اینجا تدریس می‌کردم، متوجه شدم که در اینجا همه معتقدند که دلیلی برای راه انداختن یا شرکت در جنگ قیمت‌ها وجود ندارد و اگر هم کسی آن را آغاز کرد، شما باید هر چه سریع‌تر خود را از آن بیرون بکشید. این باعث شد که من به این بیندیشم که چرا مردم در جاهای مختلف دیدگاه‌های مختلفی دارند و به این نتیجه رسیدم که مساله تفاوت در فرهنگ‌ها و دیدگاه‌ها در پس این قضیه وجود دارد. اگر شما در چین از مردم بپرسید که چند درصد شما کتاب «هنر جنگ» را خوانده‌اید، تعداد زیادی دستشان را بالا خواهند برد، اما اگر اینجا در آمریکا این سوال را بپرسید، افراد زیادی دستشان را بالا نخواهند برد. در چین به جنگ قیمت‌ها به عنوان یک شانس برای بازاریابی نگاه می‌شود و ابزاری است که شما برای دستیابی به موقعیت ویژه از آن استفاده می‌کنید. در بخش جنگ قیمت‌ها در کتاب به اجمال توضیح داده‌ایم در چه شرایطی استفاده از این روش سودمند خواهد بود یا چه موقع باید این جنگ را راه بیندازید تا موفق شوید.
شیوه دیگری که می‌توان از آن صحبت کرد «میکرو قیمت‌گذاری» است که به نظرم در بخشی با عنوان «کوچک اندیشیدن» در کتاب از آن صحبت شده است.
راجو: پیش از اینکه به این شیوه بپردازیم، من مایلم کمی بیشتر راجع به گوگل توضیح بدهم. مهم است که شما دقیقا متوجه این ایده که اغلب در موقعیت‌هایی که دو سویه هستند، یعنی دو گروه از کالا و خدمات بهره می‌برند، معمول است و در خیلی جاها قابل استفاده است. مثلا یک روزنامه را در نظر بگیرید که یک موقعیت دو سویه دارد؛ یکی کسانی که روزنامه را می‌خوانند و دیگری کسانی که در روزنامه آگهی می‌دهند. روزنامه‌ها اصولا از هر دو سویه هزینه‌ای دریافت می‌کنند، اما گوگل تنها از یک سویه هزینه می‌گیرد. امروزه این‌گونه تشکیلات باید انتخاب کنند که از کدام سویه باید پول بگیرند. «ریان ایر» یک شرکت هواپیمایی کم قیمت و بی‌حاشیه در ایرلند است. این شرکت خود را یک شرکت دو سویه می‌پندارد که یک سویه آن مسافران و سوی دیگر آن هتل‌ها و رانندگان تاکسی فرودگاه هستند. آنها این‌گونه انتخاب کرده‌اند که هزینه اصلی را از رانندگان تاکسی‌ها و هتل‌های نزدیک فرودگاه دریافت کنند و نه از مسافران. باز هم برمی‌گردیم به همان بحث اولیه که شرکت‌ها باید شیوه‌های قیمت‌گذاری شان را تغییر دهند. مثل کاری که گوگل انجام داده و به نظر من این شیوه در جاهای خیلی زیادی کارآیی دارد.
حالا می‌توانیم برگردیم به سوال شما در مورد شیوه «میکرو قیمت‌گذاری» یا به عبارتی قیمت‌گذاری در ابعاد کوچک. در این مورد هم آنچه باید به آن توجه شود، این است که افراد مختلف در مکان‌های مختلف از محصولات مختلفی استفاده می‌کنند. استفاده از شامپو در آمریکا به صورت روزانه است، اما در هندوستان که به نسبت کشور فقیر‌تری است، استفاده از شامپو کم و تنها در شرایط خاص است. بی‌شک فروش یک بطری شامپو با قیمت بالا در هند بازدهی نخواهد داشت، اما اگر همین محصول در ابعاد کوچک‌تر و در نتیجه ارزان‌تر، به فروش برسد، بازده بسیار بالاتری خواهد داشت، اما این شیوه مختص محصولات بسته بندی شده نیست. مثلا در هند هزینه موبایل بر حسب ثانیه قیمت‌گذاری می‌شود و نه بر حسب دقیقه. این هم برای مشتریان و هم برای شرکت‌های خدمات‌دهنده مناسب است. این کار شرکت‌ها را مجبور می‌کند که قبض تلفن افراد را بر حسب ثانیه محاسبه کنند؛ همان طور که شرکت شامپو سازی را مجبور می‌کرد شامپویی با ابعاد کوچک‌تر و با قیمت مناسب‌تر تولید کند. درست است که این کار احتیاج به تکنولوژی پیشرفته و تلاش زیادتر دارد، اما در هند این شیوه بازدهی بسیار بالاتری دارد.
در آخر اینکه شرکت‌ها چگونه باید پروسه بازنگری در قیمت‌گذاری را شروع کنند و روشی جامع برای این منظور بیابند؟ آیا برای یک شرکت داشتن یک مدیر جهت قیمت‌گذاری یا یک گروه که چنین وظیفه ای را بر عهده بگیرند، کافی خواهد بود؟
راجو: حتما وجود فردی با سمت مدیر قیمت‌گذاری کالا مفید خواهد بود، اما این به این معنا نیست که بخش‌های دیگر لازم نیست در قیمت‌گذاری شرکت کنند. بسیار مهم است که بخش بازاریابی، بخش مالی و حسابداری نیز در این امر شریک باشند. در واقع وظیفه اصلی مدیر بخش قیمت‌گذاری این است که برای قیمت‌گذاری یک کالا این افراد را یک جا جمع کند و در آخر هم با توجه به داده‌ها تصمیم مناسبی را اتخاذ کند. از کنار هم قرار گرفتن یک ساختار سیستماتیک و یک مدیر ماهر این بخش قادر خواهد بود که بهترین قیمت‌گذاری را انجام دهد و ما می‌دانیم که نتیجه آن شگفت‌انگیز است. مطالعات نشان داده‌اند که حتی کوچک‌ترین تغییرات در این زمینه به سودهای بسیار کلان منجر شده است.
ژانگ: امروزه در حالی که مصرف‌کنندگان معمولی هم به تکنولوژی‌های بسیار پیشرفته دسترسی دارند، عرصه در امر قیمت‌گذاری کالا هر روز تنگ‌تر و تصمیم‌گیری در این مورد حساس‌تر می‌شود. به همین علت اتخاذ تصمیم درست در این زمینه نتایج عظیمی در پی خواهد داشت. به این‌ترتیب همان‌گونه که راجو گفت، امروزه شرکت‌ها هم لزوم وجود مدیری در این زمینه را به خوبی حس می‌کنند که تمام مسوولیت قیمت‌گذاری را از ابتدا تا انتها بر عهده گیرد و در مواقع لزوم آن را تغییر دهد. برخی شرکت‌ها هم این کار را کرده و به نتایج فوق‌العاده‌ای دست یافته‌اند. من و راجو در طی ده، پانزده سال گذشته نزدیک به چهار، پنج هزار دانشجو در زمینه قیمت‌گذاری داشته‌ایم. در اینجا لازم می‌دانم از این دانشجویان که در طول بحث‌های کلاسی دیدگاه‌هایشان را در اختیار ما گذاشتند، تشکر کنم. بسیاری از این دیدگاه‌ها در این کتاب نیز منعکس شده‌اند. با این اوصاف اگر دلتان برای دوران دانشجویی‌تان تنگ شده باشد، خواندن این کتاب خالی از لطف نخواهد بود.
منبع:knowledge@wharton
ارسال نظر