موردکاوی سیستم پاداش در شرکت‌های سونی و هوندا
ارزیابی نظام پاداش‌دهی در شرکت‌ها
سیستم پاداش سیستمی است که به وسیله آن یک شرکت کارکنان خود را به جلو هدایت می‌کند. بر مبنای تئوری ایزاک آدیزس صاحب کتاب عمر سازمان و مشاور بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهانی، هر دوره از منحنی عمر سازمان(ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل و ثبات) دارای نوعی از سیستم‌های پاداش است که در مرحله تکامل، این سیستم به ثمر می‌نشیند و کامل می‌شود. بر مبنای این تئوری دو نوع پاداش وجود دارد: بیرونی و درونی.
سیستم پاداش سیستمی است که به وسیله آن یک شرکت کارکنان خود را به جلو هدایت می‌کند. بر مبنای تئوری ایزاک آدیزس صاحب کتاب عمر سازمان و مشاور بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهانی، هر دوره از منحنی عمر سازمان(ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل و ثبات) دارای نوعی از سیستم‌های پاداش است که در مرحله تکامل، این سیستم به ثمر می‌نشیند و کامل می‌شود. بر مبنای این تئوری دو نوع پاداش وجود دارد: بیرونی و درونی.
درونی شامل کار ، ماموریت و توان می‌باشد. کار به معنی علاقه‌ای است که فرد به انجام آن کار از خود نشان می‌دهد و ماموریت به معنی مقصود متعالی است که او از انجام آن کار حاصل می‌کند و توان به پتانسیل و توانایی که فرد در انجام آن کار از خود نشان می‌دهد، بستگی دارد. در مجموع این سه پاداش، نوع درونی را می‌سازند.
پاداش بیرونی به مادیات و غیرمادیات اشاره دارد که در واقع مادیات همان پاداش‌های مالی و غیر مادیات پرستیژ حاصله از آن شغل است. در کشور ما بررسی‌های صورت گرفته نشان می‌دهد که عموما پاداش‌های بیرونی مهم‌تر تلقی می‌شوند، در حالی که در ژاپن که شاخص بهره‌وری بسیار بالاتری نسبت به کشور ما دارد رویکرد به پاداش‌های درونی بر خلاف آن چیزی است که در ایران مشاهده می‌شود. در شرکت‌های برتر ژاپنی نظیر سونی و هوندا این موضوع کاملا روشن است. بر اساس تحلیل اطلاعات منتشره این دو شرکت در آخرین گزارش مسوولیت اجتماعی شرکتی (CSR) که در آن فعالیت‌های انجام شده مرتبط با کارمندان و جامعه مطرح می‌شود،سیستم پاداش مبتنی بر نوع درونی اهمیت بسیار بیشتری در سطح کلان استراتژی‌های هر دو سازمان داشته است.
اطلاعاتی درمورد سونی:
• تعداد کارمندان سونی در سراسر جهان برابر ۱۷۳۱۰۰ نفر در سال ۲۰۰۹ بوده است.
• در همه قاره‌ها به غیر از آفریقا کارمند دارد.
• تمرکز اصلی صنعت سونی در الکترونیک با ۸۰ درصد سهم است.
• هدف بنیادی آن تجربه شادی، پیشرفت تکنولوژی و کاربرد آن به نفع همگان است.
• ارزش‌های آن شامل پیشگامی، ارتقای فرهنگ و جایگاه ژاپن، ارتقای توانایی و خلاقیت افراد، انجام دادن کارهای غیر ممکن است.
اقدامات سونی در مورد کارمندان و جامعه:
• تاسیس شرکت‌های مختلف برای ایجاد ارتباط مستقیم با کارمندان
• ایجاد ملاقات‌های دوره‌ای در آسیا
• انجام نظر سنجی‌های همیشگی در میان کارکنان برای درک بهتر شرایط مدیریتی، آگاهی فردی و فرهنگ سازمانی
• خلق محیطی که حقوق فردی و انسانی بدون در نظر گرفتن نژاد، جنسیت و ملیت حفظ شود.
• گماردن مسوول حقوق انسانی درژاپن برای آشنا کردن کارمندان با سیاست‌ها و ماموریت شرکت
• ایجاد سیستم گردش شغلی
• تاسیس دانشگاه سونی در سال ۲۰۰۰
• در سال 2006 جایزه DE را برای مهندسانی که نقش کلیدی در توسعه تکنولوژی سونی داشته‌اند ایجاد کرد.
• کاهش ریسک ایجاد حریق و آسیب‌دیدگی برای کارمندان کارخانه‌ها و پیروی از استاندارد‌های جهانی
• اهمیت به حقوق زنان (با توجه به اینکه اکثر کارمندان در محیط‌های کارخانه‌ای مرد هستند)
• پرورش و تقویت رهبران کلیدی برای سازمان
• ارائه پیشنهاد به کارمندان چینی خود به کار در ژاپن در هنگام بازگشت به کشور خود یا ادامه آموزش در آمریکا، سنگاپور و ژاپن
• فراهم کردن امکان ترک شغلی برای پرستاری و مراقبت کارمندان از کودکان‌شان.
اطلاعاتی در مورد هوندا:
شرکت هوندا توسط سویی شیرو هوندا و تاکرو فوجیساوا تاسیس شده است. این دو نفر فلسفه مشترکی برای همه گروه‌ها ایجاد کرده‌اند. از اصول شرکت ارائه محصولات با کیفیت جهانی و قیمت مناسب است. محصولات آنها شامل خودرو، موتورسیکلت، جت، کامیون، و تجهیزات مرتبط می‌باشند. این شرکت بیش از ۵۰۰۰ کارمند دارد و درآمد سالانه آنها در حدود ۱۰۷ میلیارد دلار برآورد شده است. شرکت هوندا چشم‌انداز خود را چنین تعریف کرده است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهدشد. ماموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی. باور‌های اساسی فلسفه هوندا شامل احترام به افراد و علایق آنها است.
همچنین سیاست‌های مدیریتی دیگری نیز وجود دارند که شامل موارد ذیل می‌باشد:
• همیشه باید شور و شوق را در همه کارها همراه کرد.
• به تئوری خوب احترام گذاشت، ایده‌های نو خلق کرد و موثرترین استفاده را از آنها کرد.
• از کار لذت برد و ارتباطات باز را تشویق کرد.
• با جدیت برای یک جریان کاری هماهنگ تلاش کرد.
• همیشه به ارزش تحقیق و توسعه توجه کرد.
باتوجه به رویکردهای شرکت هوندا، جامعه بسیار علاقه مند به ادامه کار این شرکت است. به عنوان مثال پس از حادثه زمین لرزه و سونامی در ژاپن این شرکت هم‌دردی خود را با آسیب‌دیدگان این حادثه اعلام می‌کند؛ و همچنین شرایط تولیدی را به سرعت (کمتر از سه هفته) به حالت سابق برمی‌گرداند و به مشتریانش دوباره سرویس‌دهی سابق را ارائه می‌کند.
اقدامات اثر گذار هوندا بر کارمندان:
• استخدام افراد معلول به دلیل احترام به انسان‌ها به جای آنکه به آنها کمک خیریه شود.
• کمک رسانی و برقراری ارتباط یک همکار کارآزموده با کارمندان جدید برای راهنمایی و کمک به آنها.
• فراهم کردن محیط‌های کاری مخصوص معلولین (در سال 2010 درحدود 2 درصد تعداد کارمندانشان را که شامل 1036 نفر می‌شدند از بین معلولان استخدام کرده‌اند)
• فراهم کردن شغل‌های جدید برای معلولین
• جست و جوی کیفیت 120 درصدی به جای کیفیت 99 درصدی( فلسفه این کار به این موضوع برمی گردد که کیفیت 99 درصدی 1 درصد مشتری‌ها را ناراضی می‌کند)
• ارائه تعمیرهای رایگان به مشتریان
• ایجاد ایمنی برای همه (کارکنان و مشتریان در سراسر جهان)
• توجه به مسائل محیط زیستی
• استخدام زنان و همچنین ایجاد برنامه‌های حمایتی از آنها
• ایجاد برنامه‌هایی برای استخدام افراد بازنشسته در سن ۶۰ سالگی (دلایل این موضوع به کم شدن نرخ جمعیت، تقویت سیستم بیمه جامعه، و استفاده از تجربیات افراد با تجربه عنوان شده است).
• ایجاد سیستم هفته‌های کاری کوتاه‌تر
• ایجاد برنامه‌هایی برای توازن بین کار و زندگی مانند تهیه بروشورهای آموزشی، امکانات مشاوره تلفنی
• برگزاری نظر سنجی‌هایی در مورد بازخور کارمندان
• ارائه آموزش شغلی برای کارمندان
• احترام به نظرات و استقلال کارمندان
• گردهمایی NH برای تعامل نظرات برای هوندایی بهتر
• استفاده از تجهیزات ارگونومیک برای حفظ سلامتی کارکنان
• تاکید بر اعلام صحیح اطلاعات سازمان برای تقویت «نظارت شرکتی» در سازمان
با توجه به بررسی صورت گرفته می‌توان نتیجه گرفت شرکت سونی و هوندا هر پنج مولفه سیستم پاداش را دارا هستند. به عبارت دیگر هم نوع درونی و هم نوع بیرونی پاداش‌ها را در مورد کارمندان خود به خوبی لحاظ کرده‌اند. در نتیجه با توجه به تئوری آدیزس در مورد چرخه عمر سازمان و سیستم پاداشی هر دوره می‌توان نتیجه گرفت که شرکت سونی و هوندا در مرحله تکامل هستند؛ چرا که تنها این مرحله از عمر سازمان است که چنین شرایطی را دارا است. این مرحله‌ای است که ایده‌آل همه سازمان‌ها بوده و همواره تلاش می‌کنند به آن برسند و در آنجا بمانند.
بررسی دو شرکت سونی و هوندا نشان می‌دهد که به‌رغم اهمیت کافی داده شده به پاداش‌های بیرونی اساسا پاداش‌های درونی در شرکت‌های ژاپنی فلسفه جداگانه‌ای دارند. در قیاس با شرکت‌های داخلی می‌توان گفت که پاداش‌های درونی به نسبت در جایگاه بسیار پایین‌تری قرار دارند، در نتیجه این رویکرد؛ انگیزش‌های درونی کم رنگ شده و انگیزش‌های بیرونی مطرح می‌شوند.
این در حالی است که پاداش‌های بیرونی داخلی نیز در قیاس جهانی مطلوب نیستند؛ به عنوان مثال در صنعت نفت که بیشتر مقیاس جهانی دستمزد آن در ایران مطرح است، مهندسان نفت داخلی در حدود یک دهم مهندسان منطقه خلیج‌فارس حقوق دریافت می‌کنند که خود سبب خروج نیروی کار شده است. یکی از علل خروج نخبگان کشور نیز ریشه در کم توجهی به انگیزش‌های درونی داشته چرا که اساسا حجم اقتصاد داخل نمی تواند با شرکت‌های‌تراز اول برابری کند.
منابع و ماخذ
1) آدیزس، ایزاک؛ 1390، دوره عمر سازمان، ترجمه محمد کاوه سیروس، انتشارات دانشگاه صنعتی امیرکبیر، ویرایش دهم، تهران
۲) CSR (corporate Social Responsibility) Report ۲۰۱۰ Detailed Version Sony
3) CSR (corporate Social Responsibility) Report 2010 Detailed Version Honda
* e.mehrabanfar@gmail.ir
ارسال نظر