بخش سوم

سیستم تولید انبوه از صنایع اتومبیل‌سازی به صنایع دیگر گسترش یافت و در هدایت مسائل تجاری و بازرگانی، به معیار بی‌رقیبی در سراسر جهان تبدیل گردید. در حالی که «روش آمریکایی» موفقیت بی‌نظیری در دهه ۱۹۵۰ در بازارهای جهانی پیدا کرده بود، یک شرکت اتومبیل‌سازی ژاپنی که در کشاکش بازسازی خود بعد از جنگ جهانی دوم قرار داشت، رویکرد جدیدی را نسبت به تولید در پیش گرفت. در این رویکرد، پیش‌فرض‌های عملیاتی با تولید انبوه همان‌قدر متفاوت بود که تولید انبوه با شیوه‌های اولیه صناعت در تولید. نام شرکت ژاپنی تویوتا بود و روندهای مدیریتی جدید آن را تولید انعطاف‌پذیر نامیدند.

اصل راهنمای تولید انعطاف‌پذیر ترکیب تکنیک‌های جدید مدیریت با ماشین‌آلات پیچیده برای تولید بیشتر با منابع و کار کمتر بود. تولید انعطاف‌پذیر به نحو چشمگیری هم با تولید کارگاهی تفاوت داشت هم با تولید صنعتی. کارگران متخصص در تولید کارگاهی، با استفاده از افزارهای دستی هر محصول را با مشخصات طراحی شده برای هر مشتری تولید می‌کردند. هر قلم از محصول یک به یک تولید می‌شود. در تولید انبوه «متخصصان ماهر... محصولات را طراحی کرده و کارگران ناماهر و نیمه‌ماهر آنها را با ماشین‌های تک‌منظوره گران‌قیمت تولید می‌کنند. در این سیستم محصولات استاندارد با حجم بسیار بالایی تولید می‌شوند.» ماشین‌آلات در تولید انبوه چنان گران هستند که به هر قیمت از زمان توقف ماشین‌آلات پرهیز می‌شود. در نتیجه مدیریت «ضربه‌گیر»هایی را به شکل موجودی ذخیره و کارگران اضافی به خط تولید اضافه می‌کند تا تولید نخوابد یا جریان تولید آهسته نشود. نهایتا، هزینه بالای سرمایه‌گذاری در ماشین‌آلات مانع افزارسازی سریع برای طرح‌های جدید محصولات می‌شود. مشتری از قیمت ارزان کالاها سود می‌برد؛ اما در این میان تنوع محصولات از بین می‌رود.

تولید انعطاف‌پذیر در عوض «مزایای تولید کارگاهی و تولید انبوه را با هم ترکیب می‌کند؛ در حالی که هزینه‌های بالای تولید کارگاهی و انعطاف‌ناپذیری تولید انبوه را ندارد.» مدیریت برای رسیدن به این اهداف تولیدی، گروه‌هایی از کارگران برخوردار از چند مهارت را در سطوح مختلف سازمان گرد می‌آورد تا همراه با ماشین‌های خودکار کارکرده و حجم بالایی از کالاها را در تنوع زیادی تولید کنند. به قول وماک، جونز و رووس، تولید انعطاف‌پذیر «صرفه‌جویانه» است؛ زیرا «از هر چیز به میزان کمتری در قیاس با تولید انبوه استفاده می‌کند نیمی از تلاش آدمی در کارخانه، نیمی از فضای تولیدی، نیمی از سرمایه‌گذاری در افزارهای تولیدی، نیمی از ساعات کار طراحی برای تکامل محصول جدید در نیمی از زمان. همچنین در این سیستم، کمتر از نیمی از موجودی ذخیره در کارخانه مورد نیاز است که به خرابی‌های کمتر و تولید بیشتر محصولات با تنوع زیادتر منجر می‌گردد.»

شکل ژاپنی تولید انعطاف‌پذیر سلسله مراتب سنتی مدیریتی را کنار می‌گذارد و به جای آن از گروه‌های برخوردار از چندین مهارت که با هم در خط تولید کار می‌کنند استفاده می‌کند. در کارخانه‌های ژاپنی که با این سیستم کار می‌کنند، مهندس طراح، برنامه‌ریز کامپیوتر و کارگران کارخانه در حضور هم کار می‌کنند، اندیشه‌های خود را با هم در میان می‌گذارند و مستقیما در خود کارخانه تصمیمات مشترکی را که گرفته‌اند، اجرا می‌کنند.

مدل کلاسیک مدیریت علمی تایلور که کار فکری و جسمانی را از هم جدا و تمام تصمیم‌گیری‌ها را به مدیریت محول می‌کرد به نفع رویکرد گروهی کنار گذاشته شده است. این رویکرد برای بهره‌برداری از توانایی‌های کامل ذهنی و تجربه کاری کسانی که در فرآیند ساختن اتومبیل دخالت دارند، طراحی شده است.

به عنوان نمونه، در مدل قدیمی‌تر تولید انبوه، واحد پژوهش و تکامل از کارخانه جدا و در آزمایشگاه جا داده شده است. دانشمندان و مهندسان مدل‌های جدید و ماشین‌هایی را که باید تولید کنند در آزمایشگاه طراحی و سپس تغییرات را در خود کارخانه همراه با مجموعه‌ای کامل از دستورات و برنامه‌های مفصل برای تولید انبوه محصول اعمال می‌کنند.

در سیستم جدید تولید انعطاف‌پذیر، خود کارخانه در واقع آزمایشگاه پژوهش و تکامل می‌باشد، مکانی که در آن تخصص هر فرد در فرآیند تولید برای «بهبود مستمر» و تصفیه فرآیند تولید و محصول نهایی مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد.

حتی از تمام کارگران بخش‌های مختلف دعوت می‌شود تا در طراحی اتومبیل‌های جدید شرکت کنند در حالی که در شرکت‌های اتومبیل‌سازی قدیمی‌تر آمریکایی این پروسه تحت‌کنترل سفت و سخت مهندسان نخبه بوده است. مهندسی همزمان متکی بر این اصل است که تمام کسانی که درگیر کار طراحی، اندازه‌گیری، تولید، توزیع، بازاریابی و فروش اتومبیل جدیدی هستند، باید در تکامل آن شرکت داشته باشند تا یقین یابند که نیازها و الزامات هر بخش مورد نظر قرار گرفته و قبل از آنکه تولید در مقیاس وسیع به مرحله اجرا برسد، مشکلات بالقوه به دقت مشخص شده است.

پژوهش‌هایی که در طول سالیان متمادی انجام شده، نشان می‌دهد که بیش از ۷۵ درصد از هزینه تولید در مرحله تصوری تعیین می‌گردد. تاخیری فقط شش ماهه در ارائه یک محصول جدید به بازار می‌تواند باعث کاهش سود تا ۳۳ درصد گردد. شرکت‌های ژاپنی پی برده‌اند که با دخالت تمام افراد در مرحله طراحی، می‌توان هزینه‌های نهایی سرنوشت‌ساز را به حداقل رساند.

نظریه مربوط به بهبود مستمر را کایزن (kaizen) می‌نامند. این آموزه را کلید موفقیت در شیوه‌های تولید ژاپنی‌ها می‌دانند. برخلاف مدل قدیمی‌تر آمریکایی که در آن نوآوری‌ها به صورت موردی و غالبا هنگام تغییر خط تولید انجام می‌شود، سیستم تولید ژاپنی‌ها به گونه‌ای برپا شده که مشوق دگرگونی و بهسازی مستمر به عنوان بخشی از عملیات روزمره است. مدیریت برای رسیدن به کایزن از تجارب جمعی تمام کارگران و کارکنان محیط کار در حل مشترک مشکلات سود می‌جوید.

منبع: کتاب: پایان «کار» ترجمه: حسن مرتضوی

انتشارات آمه