رویکردی مشترک به بازاریابی

مترجم: بیتا نظام‌دوست
چهار گام برای اجرای مدل خدمات مشترک برای ایجاد صرفه به مقیاس و توسعه قابلیت‌های مترقی و کلیدی.

مترجم: بیتا نظام‌دوست

چهار گام برای اجرای مدل خدمات مشترک برای ایجاد صرفه به مقیاس و توسعه قابلیت‌های مترقی و کلیدی.

در بسیاری از شرکت‌های بزرگ، عمل بازاریابی کاملا غیرمتمرکز و نامنظم انجام می‌شود و در نتیجه دیدگاهی کلی از فعالیت‌ها و هزینه‌ها به بازاریاب داده‌ نمی‌شود. برخی هزینه‌ها سرسام آور و جبران ناپذیر هستند چرا که می‌توانند نه صرفا در قالب پولی، بلکه در قالب فرصت‌های از دست رفته به شرکت لطمه وارد کنند. فقدان یکپارچگی و همکاری، منجر به خنثی شدن تلاش‌ها برای توسعه توانایی‌های مهم و جدید مشتری‌محور (Consumer-focused capabilities)، مانند بازاریابی توسط رسانه‌های اجتماعی می‌شود و نیز باعث کاهش قدرت تمرکز بازاریابان بر روی وظایف ارزشمند خود (از جمله تقسیم‌بندی‌های غنی‌تر مشتریان

(customer segmentation) می‌گردد.

تعدادی از شرکت‌های پیشرو، با ایجاد تغییراتی در یک مدل قدیمی ‌با عنوان خدمات مشترک (Shared services)، راهبرد جدیدی را برای اجتناب از بروز چنین مشکلاتی ارائه کرده‌اند. بازاریابان حدود دو دهه پیش، برای نخستین بار این مدل را با هدف خاصی به وجود آورده بودند. هدف آنها شکستن هزینه‌ها بود که با هماهنگ‌سازی مجموعه وظایفی انجام می‌شد که به تعدادی از آژانس‌های تبلیغاتی محول کرده بودند، از جمله تحقیقات، خرید رسانه (Media buying) و توسعه خلاق. آنها به زودی اجرای بازاریابی بی‌واسطه (Direct marketing)، سنجش عملکرد، ارزیابی داده‌های مشتریان، و مدیریت سطوح بالا را نیز به ترکیب خود اضافه کردند. و امروز بازاریابان این مدل را یک گام فراتر برده‌اند تا قابلیت‌های پیشرفته بیشتری را به آن بیفزایند - از جمله فناوری وب ۰/۲ - و بتوانند نفوذ عمیق‌تر آن را در واحد‌های بازرگانی موجب شوند. شرکت‌ها قادر هستند با ایجاد مراکز کارشناسی و تعیین شاخص‌ها و آزاد کردن منابعی که به کارهای کم ارزش و اغلب مشترک با بخش‌های دیگر می‌پردازند، قابلیت بازاریابی خود را تا حدود زیادی افزایش و هزینه‌های اجرایی خود را کاهش دهند. دستیابی به این هدف، امری لازم‌الاجرا برای ادارات بازاریابی‌ای است که همواره با فشار روزافزون انقلاب دیجیتالی و دشواری پاسخ به آن با توجه به بودجه کنترل شده خود مواجه هستند. برخی از مجریان این مدل، به واقع به سود مفید ۱۵ تا ۲۰ درصدی دست یافته‌اند.

مدیران بازاریابی ممکن است در اجرای این مدل به موانع و مقاومت‌هایی برخورد کنند. عمل بازاریابی به طور سنتی تحت حاکمیت واحد‌های کسب و کار، بخش‌های جغرافیایی (geographic divisions) برندها قرار دارد. آنهایی که سعی در اجرای مدل بازاریابی خدمات مشترک دارند با نگرانی‌هایی در مورد از دست دادن دانش محلی (local knowledge) خود مواجه می‌شوند و نیز با این سوال روبه‌رو می‌شوند که چه خدماتی را باید به اشتراک بگذارند و چطور باید به آنها نظم بخشند. در اینجا چهار گام اساسی را برای غلبه بر این مشکلات معین کرده‌ایم: درکی مقدماتی از خدمات بازاریابی حال حاضر شرکت ایجاد کنید، صورتی از خدمات را تهیه کنید، مدل آینده را طراحی کنید و شرایط اقتصادی را برای این تغییر فراهم کنید و نقشه‌ای کلی و در عین حال عملی را برای عبور از این گذار طراحی

کنید.

گام اول: مدل جاری خود را کاملا درک کنید. مدیران بازاریابی باید آگاه باشند که هزینه‌های آنها چه مقدار است و در چه راهی مصرف می‌شود. اما دستیابی به دیدگاهی یکپارچه امری دشوار خواهد بود زیرا بودجه‌های بازاریابی معمولا توسط واحدهای بازرگانی کنترل می‌شوند. به علاوه، بسیاری از سازمان‌های بازاریابی فاقد چارچوبی استاندارد برای تعیین تمامی‌ فعالیت‌های خود هستند و در نتیجه اطلاعات مربوط به عملکرد افراد به کار گرفته شده اغلب پراکنده و ناکامل است.

به شرکت‌ها توصیه می‌شود که طبقه‌بندی‌ای از بازاریابی‌های خود در مقیاس شرکتی (enterprise-wide) ایجاد کنند تا بتوانند فعالیت‌ها را در زنجیره ارزش بازاریابی (marketing value chain)کنترل کنند. این طبقه‌بندی سپس باید در درک نحوه تخصیص بودجه گروه‌های مختلف مورد استفاده قرار گیرد. الگویی از مجموعه داده‌ها با تعاریف دقیق، به روند گردآوری سازگار و عاری از تناقض اطلاعات کمک می‌کند. میزان کار مربوط به فعالیت‌های بازاریابی نیز باید ‌اندازه‌گیری شده باشد تا به تعیین ‌اندازه بهینه سازمان‌هایی که در آینده به وجود می‌آیند کمک کند.

سپس با انجام پیمایش‌ها و مصاحبه‌هایی بین کارکنان، مدیران بازاریابی می‌توانند جزئی‌ترین تفاوت‌ها را نیز در میان واحد‌های بازرگانی و بخش‌های جغرافیایی تشخیص دهند. زمانی که شرکت‌ها به کارآیی بیشتری در فعالیت‌های بازاریابی کالایی و معامله‌ای دست پیدا می‌کنند و به فکر سرمایه‌گذاری‌های مجدد در برخی بخش‌ها می‌افتند، این موضوع حتی از اهمیت بیشتری برخوردار می‌شود.

گام دوم: صورتی از خدمات قابل‌ اندازه‌گیری تهیه کنید. شرکت‌ها می‌خواهند که آگاه باشند سازمان‌های خدمات مشترک برای مشتری‌های داخلی آنها- یعنی واحد‌های بازرگانی، بخش‌های جغرافیایی و خطوط تولید- چه مزایایی فراهم می‌کنند. دو دسته عمده خدمات شامل این دو مورد هستند: خدمات معاملاتی (Transactional services) و خدمات تخصصی (Expertise-driven services).

خدمات معاملاتی دارای طبیعتی تکرار شونده هستند و می‌توان آنها را در نقاط مرکزی مقیاس مورد نظر ادغام کرد و آنها را برون‌سپاری کرد یا به صورت درونی از محل‌های کم هزینه‌تر فراهم کرد تا هزینه‌های نیروی کار کاهش یابد. فعالیت‌های معمول آنها شامل خرید رسانه، توسعه خلاق، مدیریت عملکرد، مدیریت و تحلیل داده‌های مشتری، تحقیق و فهم بازار، مدیریت نمایشگاه تجاری (trade show)، به اجرا در آوردن بازاریابی بی‌واسطه و تولید پیشتازانه نیاز بازار (lead generation) می‌باشند. برای مثال شرکتOracle اغلب وظایف بازاریابی تکرار شونده خود را در هند، متمرکز کرده است، و کارکنان محلی آن به یک مدیر ارشد در ایالات متحده گزارش کار می‌دهند. Oracle از سیستم‌ها و جریان‌های استاندارد شده برای ایجاد ارتباط بین عملیات در هند و واحد‌های بازرگانی در سراسر دنیا استفاده می‌کند.

خدمات مهارت محور (expertise-based) نیازمند دانش کسب‌وکار هستند و معمولا در داخل شرکت (in-house) یا در فاصله‌ای‌ اندک از واحد بازرگانی نگه داشته می‌شوند. فعالیت‌های معمول آنها شامل بازاریابی توسط رسانه‌های اجتماعی، درک مشتریان، و مدیریت کمپین می‌باشد. برای مثال Harrah بخشی از موسسه تفریحی سرگرمی

Caesars Entertainment، تصمیم گرفت که خدمات کارشناسی خود را متمرکز کند (بازاریابی وب ۰/۲ و تحلیل پیش‌بینی کننده) چرا که دریافتند خدماتشان همگی در مراتب مختلفی از کمال بودند و به طرز ناپایداری در کلوپ‌ها و سایر بخش‌ها اجرا می‌شدند. اگرچه واحدهای مجرد همواره خود هدف‌های بازرگانی‌شان را تعیین می‌کنند، مرکز متخصصان که اتاق کار شماره یک (Studio One) نام دارد، مانند دروازه‌بانی برای آن خدمات است. اتاق کار شماره یک به منظور ایجاد ثبات، ابزار‌ها و الگوهای اشتراکی‌ای را برای استفاده واحد بازرگانی مورد نظر تهیه کرده و در دسترس قرار می‌دهد.

گام سوم: مدل آینده را طراحی کنید و مقدمات را بچینید. نقش‌های متفاوت ستادهای فرماندهی شرکت‌ها، واحدهای بازرگانی و گروه بازاریابی خدمات مشترک، باید به دقت تعریف شوند. به عنوان مثال شرکت Royal Philips Electronics، در دهه گذشته، دگرگونی جسورانه‌ای را در پیش گرفت که شامل تغییر از یک مدل بازاریابی با مرکزیت واحدهای بازرگانی، به یک مدل عملی مرکزی بوده است که در آن فعالیت‌هایی با بالاترین حد صرفه به مقیاس و طولانی‌ترین افق زمانی، مانند تحقیقات مشتری یا بازار و نشان تجاری، در سطح ستاد مرکزی باقی می‌مانند؛ فعالیت‌هایی باصرفه‌ به مقیاس نسبتا بالا و افق زمانی متوسط، مانند بازاریابی بی‌واسطه و نمایش‌های تجاری، بر دوش بخش بازرگانی هستند و فعالیت‌های با صرفه‌جویی به مقیاس پایین و نتایج کوتاه‌مدت، مانند به اجرا در آوردن کمپین‌ها، در سطح محلی مدیریت می‌شوند. ماشینی شدن بازاریابی امری ضروری در اجرای موفق برنامه‌ها و حفظ بسیاری تغییرات ساختاری و فرآیندی است. از آنجا که بسیاری شرکت‌ها در تلاش برای رسیدن به صف اول فنی هستند، شرکت‌های پیشتاز، به اجرای یک سیستم هسته‌ای مدیریت روابط مشتریان به عنوان یک ابزار بنیادی و سپس افزودن برنامه‌های کاربردی الحاقی برای حمایت از فرآیند‌های معینی مانند تحلیل نرخ بازگشت (ROI) بازاریابی و مدیریت کمپین پرداخته‌اند.

شرکت‌ها باید بدنه‌ای نظارتی متشکل از مجریان ارشد و ذی‌نفعان (stakeholders) اصلی بازاریابی را تشکیل دهند تا مدلی را بسازند که هر دو بازاریاب ارشد در آن سرمایه‌گذاری کرده‌اند و در مقابل آن احساس مسوولیت می‌کنند. این گروه باید مسوولیت ایجاد دیدگاه و راهبرد بازاریابی و تعریف دستورالعمل‌ها و حقوق تصمیم‌گیری برای ذی‌نفعان را به دوش بکشند. آنها باید سرمایه‌گذاری‌های اصلی را بررسی کنند و با واحدها و نواحی بازرگانی برای حل مشکلات کار کنند. بدنه نظارتی باید همچنین فرهنگ پرداخت به ازای کارآیی

(pay-for-performance) با توافق‌هایی در سطوح خدمات و استرداد وجوه (chargebacks) را در سیستم القا کند - این یعنی انتقال هزینه‌های داخلی برای پرداخت هزینه‌های بازاریابی. سیستم تحویل کالای زمان بَر و با کیفیت بالا در افزایش اعتماد به خدمات مشترک در میان واحدهای بازرگانی به شدت حائز اهمیت هستند و توافقنامه‌ای بین خدمات مشترک بازاریابی و واحدهای بازرگانی که به روشنی تعریف شده باشد نیز می‌تواند اجرایی شدن آن را به خوبی تضمین کند. به طور جداگانه، یک سازوکار کارآمد استرداد وجه، موجب شفافیت قیمت‌ها می‌شود و واحدهای بازرگانی را قادر می‌سازد تا میزان تقاضا برای خدمات مشترک را مدیریت کنند و موجب اثربخشی و جوابگویی هزینه‌ها می‌شود.

شکل دادن به یک موقعیت صحیح اقتصادی برای این مدل ضروری است. دو راه برای این امر وجود دارد: اول اینکه سهم خود را برای ورود به گروه بازاریابی خدمات مشترک خریداری کنند، سازمان را راه بیندازند و با گذشت زمان منتظر منفعت حاصله باشند. راه دیگر این است که از ابتدا در مورد اقتصاد کاملا شفاف باشند و سپس گروه بازاریابی خدمات مشترک را به گونه‌ای مدیریت کنند که همیشه آن را در جریان نگه دارند. یک مورد تجاری قدرتمند باید حاوی این ارزیابی باشد که آیا خدمات آنها باید درون شرکتی باشد یا از بیرون خریداری شود.

گام چهارم: یک نقشه گذار تهیه کنید. یک نقشه جاده ای کلی و در عین حال کاربردی، شرایط و جزئیات لازم برای رسیدن به یک نقطه و نیز مسیرهای لازم برای حرکت به نقاط مورد نظر را نشان دهد. گذار مورد نظر ما اشکال گوناگونی دارد: مدیران شرکت می‌توانند با چند فرآیند مختصر که از نظر جهانی برای واحدهای بازرگانی شناخته شده است این روند را آغاز کنند، آنها می‌توانند ناحیه یا بازاری را برای معرفی این مفهوم برگزینند، یا اینکه خدمات بازاریابی را برای ارائه به واحدهای بازرگانی خاصی انتخاب کنند. مجریان طرح می‌توانند بر اساس ساختار تجاری یا تجربیات گذشته استفاده از خدمات مشترک خود در سایر فعالیت‌ها مانند منابع انسانی یا سرمایه‌گذاری، راه مطلوب را در عبور از این مسیر اتخاذ کنند.

اختلال در جریان این گذار باید به حداقل خود برسد. در شُرُف پایان گذار، حرکت به سمت مدل جدید باید به وضوح تعیین شود (مثلا پایان یک دوره سه ماهه یا پایان یک سال). تیم گذار باید بر نواحی‌ای که اجرای ساده‌تری دارند و مدیریت خرید سهام در آنها وجود دارد، تمرکز داشته باشند. سرانجام این برنامه باید طوری طراحی شود که با نیازهای خاص هر منطقه جغرافیایی مطابقت داشته باشد.

این گذار‌ها در قالب یک تعریف، اموری از بالا به پایین (top-down affairs) هستند. برای مثال زمانی که مامور شرکت Harrah تصمیم به تغییر مدل‌های جاری گرفت، گروه مدیریتی ای متشکل از رهبران ارشد بازاریابی از تمام بخش‌های شرکت را تشکیل داد و دگرگونی عملکرد ۳۶۰ درجه ای در آن برای برقراری همکاری کامل گروگذاران به وقوع پیوست. در شرکت Philips، CEO واحدهای بازرگانی را ملتزم کرد که حق انتخابی برای خروج از این جریان ندارند. سپس CMO وارد کار شد و تمام عوامل ناهمخوان بازاریابی را در یک گروه یکپارچه گرد آورد.

اجرای یک مدل خدمات مشترک توسط این چهار گام، مراکز شرکت‌ها و واحدهای بازرگانی را قادر می‌سازد تا به جای اعمال تاکتیکی صرف روی یک شیوه بازاریابی راهبردی تمرکز کنند. این موضوع با افزایش تعداد مشتریان، نشان‌های تجاری، خطوط تولید و نواحی جغرافیایی‌ای که بازاریابی در آنها انجام می‌شود، به وجه تمایزی کلیدی بدل خواهد شد. شرکت‌هایی که بتوانند این تغییر را به درستی اعمال کنند، به مزیت رقابتی مهمی‌دست پیدا خواهند کرد که همچون موتور پیش برنده جدیدی در رشد آنها تاثیر گذار خواهد شد.