حذف افراد نامناسب در مصاحبه استخدامی

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

استخدام یک فرد می‌تواند کاری زمان‌بر و خسته‌کننده باشد. در شرایط ایده‌آل، شما یک فرد بسیار مناسب را برای یک پست سازمانی پیدا می‌کنید کسی که کارها را به خوبی انجام می‌دهد، کارآیی واحد را بالا می‌برد و فشار کاری شما را کم می‌کند. اما در بدترین حالت، استخدامی که بی‌نقص به نظر می‌رسید، تبدیل به عکس آن می‌شود و شما تبعات آن را ماه‌ها تحمل می‌کنید و پیدا کردن جایگزین برای این استخدام نامناسب یکی از این پیامدها است. پس چگونه می‌توان اطمینان یافت که استخدام مناسبی انجام گیرد؟ اگر شما این مساله را برای خود از پیش تدوین کنید و یک فرآیند منظم را دنبال کنید، در این صورت قادر خواهید بود شانس خود را برای استخدام فرد مناسب به میزان زیادی افزایش دهید.

افراد خبره چه می‌گویند

کلودیو فرناندز آروز نویسنده کتاب «راهنمای صریح استخدام در شرایط خوب و بد» معتقد است که در تصمیمات مربوط به استخدام، به یک دلیل فشار زیادی وجود دارد. او می‌گوید «مهم است که استخدام مناسبی انجام شود نه فقط به خاطر مصالح شرکت بلکه از همه مهم‌تر، خود فرد استخدام شونده است.» یک تصمیم بد در استخدام افراد، موضوع قابل سرزنشی نیست؛ اما این تصمیم می‌تواند بار سنگینی بر دوش افراد بگذارد.

اگر فرآیند استخدام با دقت انجام شود، می‌توان از بروز بسیاری از اشکالات جلوگیری کرد. آدل لین نویسنده «مصاحبه هوش احساسی(EQ)» معتقد است شرکت‌ها به موضوع استخدام بیشتر به عنوان یک علم نگاه می‌کنند نه یک هنر.

پیشگیری بهتر از درمان است

می‌توانید احتمال اتخاذ تصمیمات غلط مربوط به استخدام را با دنبال کردن روش‌های روشن و مشخصی کاهش دهید. این روش‌ها متضمن دانستن ویژگی‌هایی است که برای سازمان باارزش تلقی می‌شود (مثل فروتنی یا داشتن روحیه کارآفرینی)؛ همچنین لازم است در مصاحبه‌هایی که چند نفر از سازمان در آن حضور دارند، فرآیند ساختاریافته و منصفانه‌ای در پیش گرفته شود و از یک سیستم امتیازدهی استاندارد برای ارزیابی متقاضیان استفاده شود.

بدانید به دنبال چه ویژگی

خاصی هستید

فرناندز آروز می‌گوید ما همیشه میل داریم افرادی را استخدام کنیم که مانند خودمان هستند یا کار ما را آسان‌تر می‌کنند،اما همیشه بهترین کاندیدا نصیبمان نمی‌شود. در واقع باید مراقب آنچه او آن را «تله روانی ناخودآگاه» می‌خواند باشید یعنی آنچه باعث می‌شود تصمیمات بر مبنای احساسات گرفته شود (مثلا مبالغه در توانایی‌های افراد یا قضاوت‌های آنی). ویژگی‌های خاص مدنظر خود را درباره آنچه یک کاندیدای ایده‌آل باید آن را داشته باشد مشخص کنید (زیر و بم همه ویژگی‌هایی که در فرد جدید به دنبال آن می‌گردید). چه مهارت‌هایی مورد نیاز است؟ تجربه چقدر نقش دارد؟ این فرد باید در این پست چه رفتارهایی را از خود نشان دهد؟به عنوان مثال، این پست نیاز به هفت سال تجربه برنامه نویسی کامپیوتر دارد، اما در عین حال لازم است استخدام شونده روحیه همکاری با تیم و توان کار تحت فشار را نیز داشته باشد.

تعیین مهارت‌های صحیح بسیار مهم است. مدیران مجرب استخدام به شما خواهند گفت که هدایت و آموزش رفتاری افراد بسیار مشکل‌تر از آموزش جنبه‌های فنی یک شغل است. فرناندز‌آروز می‌گوید «افرادی که در کار خود شکست می‌خورند اغلب به دلیل عدم توانایی آنها در ایجاد ارتباط است، نه فقط با رییسشان بلکه آنها نمی توانند با هم‌رده‌ها و زیردستان خود نیز ارتباط برقرار کنند». برای ارزیابی مهارت‌های ارتباطی و هوش احساسی، طبق گفته لین «باید در مصاحبه، سوالات رفتارشناسی نیز گنجانده شود و بازتاب رفتارهای شخص مورد تحلیل قرار گیرد». به عنوان مثال، «برای من یکی از مواردی را تشریح کنید که با همکاران خود تضاد داشته‌اید و توضیح دهید چگونه آن را حل کردید.» هدف، پی بردن به خود واقعی استخدام شونده است. آیا او دیگران را به خاطر اشتباهاتش سرزنش می‌کند؟ آیا او رفتار خود را به دیگران منتسب می‌کند؟ یا مسوولیت کار خود را می‌پذیرد؟ لین می‌گوید «در این صورت شما متوجه خواهید شد که رفتار این فرد در آینده چگونه خواهد بود.»

استخدام با احتیاط

اگر فرد تازه استخدام شده چالش‌زا است، استخدام او کار شایسته‌ای نبوده است. فرناندز آروز می‌گوید «اکثر شرکت‌ها به افراد تازه استخدام شده خود فرصت می‌دهند یا شنا یاد بگیرند یا غرق شوند و البته بسیاری از آنها غرق می‌شوند. اشکال مختلف حمایت برای ایجاد اتحاد می‌تواند احتمال شکست را کاهش دهد، به یادگیری سرعت بخشد و مشارکت افراد تازه استخدام شده را افزایش دهد.» به کار بردن روش درست می‌تواند به شما کمک کند تا از ارزش‌های فرد استفاده کنید او را به سمت موفقیت سوق دهید. اما شاید بتوان گفت مهم‌ترین اصل مشخص کردن انتظارات است. لین توضیح می‌دهد «به خصوص درباره کارمندان دانش محور و کارمندان جوان، بسیار لازم است که انتظارات برای ارائه کارآیی و رفتارها با هم همسو باشند.»

وقتی استخدام نامناسب

انجام می‌شود...

گاهی اوقات، به‌رغم اینکه شما همه اصول را در انتخاب یک شخص رعایت کرده‌اید اما درنهایت فرد نامناسبی را انتخاب می‌کنید. اگر شک دارید که این فرد مناسب است، با احتیاط پیش بروید. اول از دیگران بپرسید که آیا نظر آنها نیز همین است یا خیر. نظر خود را با غرض بیان نکنید بلکه سعی کنید در لفافه از آنها بپرسید، آیا با شما هم نظر هستند یا خیر. سپس وقتی متوجه شدید اشکال در کجاست، از خودتان بپرسد آیا این مشکل قابل‌حل است؛ لین می‌گوید «افراد به دلایل مختلف ناکارآمد هستند، اما برخی از این دلایل بدون شک قابل رفع شدن هستند.»

«لازم است اولین قدم، هدایت و تاکید دوباره بر انتظارات رفتاری و کارآمدی افراد باشد، مگر آنکه در تناقض آشکار با ارزش‌ها باشد.» به فرد تازه استخدام شده در همان مراحل اولیه فیدبک بدهید و برنامه‌ای در اختیار او قرار دهید تا بتواند به سرعت مشکلات را پشت‌سر گذارد. اگر مسائل حل نشد، پست مناسب تری برای او در سازمان در نظر بگیرید.

در بدترین حالت، ممکن است قطع همکاری تنها گزینه‌ای باشد که برای ما باقی می‌ماند، به‌خصوص اگر به این نتیجه برسید که مشکل، قابل حل نیست یا نخواهید هزینه بیشتری برای آن صرف کنید یا اشتباهات آن فرد یا رفتار او غیرقابل تحمل باشد. در این صورت، قطع همکاری باید آخرین انتخاب شما باشد. فرناندز‌آروز می‌گوید «به احتمال زیاد، به عنوان یک مدیر استخدام‌کننده بیشترین مسوولیت متوجه شماست؛ به همین خاطر، هرگز نباید بدون فکر اقدام به اخراج یک فرد نمایید». اگر قرار است اقدام به اخراج یک فرد کنید، به دقت فرآیند استخدام آن فرد را مرور کنید تا راهی بیابید که این اشتباه در دفعات آتی تکرار نشود.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• ویژگی‌هایی که برای یک کاندیدای ایده‌آل نیاز است مشخص کنید.

• در مصاحبه سوالاتی بپرسید که رفتارهای متقاضی را نشان دهد و بتوانید از رفتارهای گذشته و آینده او اطلاعات به دست آورید.

• درباره کارآیی فرد تازه استخدام شده در مراحل اولیه کار فیدبک بدهید.

آنچه نباید انجام شود:

• برای مهارت‌های فنی بیش از مهارت‌های ارتباطی اولویت قائل نشوید.

• قبل از آنکه نظر دیگران را نیز جویا شوید، قضاوت نکنید که فرد نامناسبی را انتخاب کرده‌اید.

• بدون اینکه به آموزش یا انتقال کارمند نامناسب به واحد‌های دیگرفکر کنید، به فکر قطع همکاری با او نیفتید.

موردکاوی شماره ۱

ارزش صرف زمان در مصاحبه استخدامی

روکسان باند، به عنوان مدیر اجرایی منابع انسانی در شرکت مشاوره املاک یواس‌اس‌ای، هر گاه که یک استخدام جدید در حال انجام باشد، با مدیران استخدام‌کننده همکاری نزدیکی دارد. گروه روکسان رشد کرده بود و آنها فرآیند استخدام پیچیده و موثری ایجاد کرده بودند که با مشخص کردن لیستی از ویژگی‌های لازم برای هر پست شروع می‌شد. این شرکت با وجود گردش مالی کم، سابقه بسیار خوبی داشت و دارای فرهنگ منحصر به فردی بود. با این وجود، این شرکت مانند همه شرکت‌های دیگر، سریع و شلوغ است و مدیران استخدام‌کننده وقتی باید یک مصاحبه برای یک پست استخدام انجام دهند، احساس فوریت در انجام کار دارند. سال گذشته، یکی از مدیران استخدام‌کننده باید یک پست مالی را پر می‌کرد و نیاز به کسی داشت که دارای مهارت‌های فنی و تجربه کافی باشد تا بلافاصله کار را شروع کند. دو کاندید برای این شغل وجود داشت: سارا و آماندا*. هر دو دارای پیشینه حسابداری بودند اما سارا تجربه بیشتری در انجام کارهایی که مورد نیاز این شغل بود داشت. مدیر استخدام‌کننده بیشتر روی او حساب می‌کرد هر چند در مصاحبه به چند نکته منفی برخورد. سارا در جواب به پرسشی درباره اشتباهات گذشته نشان داد که نسبت به دریافت انتقاد بسیار حساس است. اما آماندا در جواب به پرسش‌های مشابه نشان داد که مسوولیت کارهای خود را می‌پذیرد و روحیه مثبتی دارد. روکسان قویا به مدیر استخدام‌کننده توصیه کرد که به جواب‌های سارا فکر کند و بررسی کند که آیا تجربه بیشتر او ارزش این ریسک را دارد یا خیر. او به مدیر استخدام‌کننده یک شب فرصت داد تا در این باره فکر کند و در ملاقات روز بعد، آنها تصمیم گرفتند آماندا را استخدام کنند. مدیر استخدام‌کننده با خود فکر کرد می‌تواند مسائل رفتاری سارا را تا حدی با آموزش حل کند، اما به این نتیجه رسید که انجام این کار بسیار زمانبر خواهد بود، زمانی که او می‌توانست به آماندا اختصاص دهد تا به کارهایش سرعت بخشد. روکسان، به این امر که شرکت یو اس اس‌ای چنین فرآیند موشکافانه‌ای برای استخدام دارد افتخار می‌کند: «سال‌ها است که ما تصمیم نادرستی نگرفته ایم و علت این امر، روش پیشگیرانه‌ای است که اتخاذ کرده‌ایم.»

موردکاوی شماره ۲

یک اشتباه کوچک به یک درس باارزش تبدیل می‌شود

چند سال قبل، جنیفر دلوری سیپلت به عنوان مدیر اجرایی شرکت نیسگوا (شبکه در همبستگی با مردم گواتمالا) منصوب شد. این سازمان که از طریق تورهای سخنرانی، اقدامات قانونی و نشریات، مدافع حقوق بشر در گواتمالا است در معرض دگرگونی قرار گرفت. حامیان شرکت نیسگوا افراد مسن و سفیدپوست بودند و از طریق سازمان‌های حقوق بشری دیگر با این شرکت در ارتباط بودند. هیات مدیره از فردی به نام جن خواست اتحاد جدیدی را با افراد جدید - جوان‌تر و جمعیت مهاجر- تشکیل دهد. جن این کار را به صورت جدی دنبال کردو هرگاه لازم بود یک پست خالی را پر کند، از میان افراد جدید که خواستار این فرصت بودند انتخاب می‌کرد. هر چند او ویژگی‌های مورد نظر را رسما تعریف نکرده بود، اما حس قوی درباره ویژگی‌های شخص مورد نیاز جهت استخدام داشت. تا اینکه یک نفر پیدا شد که به نظر می‌رسید شرایط لازم را برای هدایت سازمان جدید دارد و همان طور که جن می‌خواست همه مهارت‌های تکنیکی لازم را داشت.

وقتی او کارش را شروع کرد، جن فهمید وقتی فرد تازه استخدام شده درباره آینده شرکت صحبت می‌کند، جایی برای نیسگوای سابق در نظر نمی گیرد. او نیاز به کسی داشت که خلأ موجود را پر کند و در عین حال که با مخاطبان جوان تر ارتباط برقرار می‌کند، تماس خود را با حامیان قدیمی شرکت نیز قطع نکند. این کار نیاز به مهارت‌های فرهنگی بسیار بالایی داشت که فرد جدید فاقد این مهارت‌ها بود. بعد از یک ماه از این قضیه، جن فهمید که مرتکب اشتباه شده است، فرد تازه استخدام شده بیشتر یک فرد عملگرا بود تا مدیر روابط. خوشبختانه، نیسگوا یک دوره آموزشی ۹۰ روزه قبل از استخدام دارد. جن یک ارزیابی ۳۶۰ درجه درباره فرد جدید انجام داد و فهمید تنها خودش نیست که فکر می‌کند این شخص مناسب پست تعیین شده نیست. او این فیدبک را با فرد تازه استخدام شده در میان گذاشت و برای او توضیح داد که در استخدام او مرتکب چه اشتباهی شده است و به او گفت که با او قرارداد کار امضا نخواهد شد.

وقتی جن به دنبال یک جایگزین برای او می‌گشت، درک بهتری نسبت به این شغل داشت و به صورت مدون، ویژگی‌های مورد نیاز این شغل را تعریف کرد. او می‌گوید «درباره نیازمندی‌های این شغل متمرکز تر شدم». او در مصاحبه‌ها به ویژگی فرهنگی توجه می‌کرد و سوالاتی می‌پرسید که این ویژگی را به او نشان دهد. شخص بعدی که استخدام کرد، ایده‌آل بود. او دو سال در سازمان ماند (فقط زمانی شرکت را ترک کرد که مکان شغل همسرش تغییر کرد) و در مدت همکاری خود برای سازمان بسیار سودمند بود.