مترجم: مریم رضایی

منبع: Strategy+Business

بخش دوم

شرکت مشاوره جهانیBooz & Company در بررسی سالانه خود در مورد میزان موفقیت مدیران، با ۱۸ مدیر عامل از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان - که برخی از آنها هنوز اولین سال مدیریت خود را می‌گذرانند - گفت و گو کرده و از آنها خواسته تجربیات خود را از اولین سال حضور در هیات مدیره منعکس کنند. بخشی از سوالات و پاسخ‌های مطرح شده را در زیر می‌خوانید. همواره شنیده‌ایم یکی از اولویت‌های مدیر عاملان جدید این است که بهترین تیم از مدیران اجرایی را گرد هم آورند. در تجربه شما، این فرآیند چقدر اهمیت داشته است؟

ایان لیوینگستون، مدیرعامل شرکت BT گروپ، لندن: این مساله بسیار مهم است. در یک سازمان، شما می‌توانید با توانایی‌های شخصی خودتان و با انجام بهتر کارها نسبت به دیگران، رشد بسیار زیادی داشته باشید. اما به عنوان یک مدیر عامل نمی‌توانید همه کارها را خودتان به تنهایی انجام دهید. وقتی شرکتی را اداره می‌کنید که در ۱۷۰ کشور مختلف فعالیت می‌کند، نمی‌توانید همیشه در دفتر کارتان حضور داشته باشید. بنابراین، مهم‌ترین بخش شغل شما این است که یک تیم خوب مدیریتی تشکیل دهید.

رونی لتن، مدیر عامل شرکت اطلس کوپکو، سوئد: این فرآیند به دلایل زیادی می‌تواند خیلی پیچیده شود. من خیلی ناگهانی مدیر افرادی شدم که قبل از آن، همکارانم بودند و در کنار برخی از آنها بیش از ۱۵ سال کار کرده بودم. این کار آسانی نیست که ناگهان بر همکاران قبلی خودتان مدیریت و حکمرانی کنید. در نتیجه مرحله بسیار سختی را گذراندم تا مطمئن شوم چه کسی تمایل دارد با من همراهی کند و چه کسی برای ادامه راه در سه، چهار یا پنج سال آینده، انگیزه کمتری دارد.

برای شما چقدر اهمیت داشته که تیم مدیران خود را هر چه سریع‌تر تثبیت کنید؟

احمد عبدالکریم جولفار، مدیر عامل شرکت اتصالات، امارات: وقتی مدیر شرکت اتصالات شدم، فهمیدم تمامی قابلیت‌هایی که برای اجرای استراتژی جدید شرکت نیاز داشتیم، در داخل سازمان وجود ندارند. بنابراین مجبور بودیم این قابلیت‌ها را با اتکا بر افرادی که تجربه بین المللی داشتند یا اینکه نقش‌های مشابهی را در گذشته ایفا می‌کردند، ایجاد کنیم. در اولین مصاحبه‌ام از سوی اعضای هیات مدیره، از من درباره برنامه‌هایم برای تیم مدیران پرسیدند. در پاسخ به آنها گفتم ۵۰ درصد قابلیت‌هایی که نیاز داریم در حال حاضر در شرکت وجود ندارند و باید آنها را ایجاد کنیم. برخی اعضای هیات مدیره اعتقاد داشتند این میزان تغییر خیلی زیاد است. برای این کار مجبور بودیم بهترین افراد مجموعه را انتخاب کنیم و آنها را در پست‌های جدید قرار دهیم و این تلاش را با استخدام افرادی خبره تکمیل کنیم. به افراد جدیدی هم که به ما پیوسته بودند و در پست‌های بالا قرار گرفته بودند، کمی زمان دادم تا محیط و فرهنگ ما را درک کنند و بهره وری کاری خود را به بیشترین حد ممکن برسانند.

سعودالداویش، مدیرعامل شرکت سعودی تله کام، ریاض: به عنوان مدیر عامل جدید شرکت سعودی تله کام، برایم واضح بود که برخی اعضای رده بالای گروه باید تغییر کنند؛ اما در همان ابتدا هیچ تغییری اعمال نکردم. با توجه به وسعت و سابقه فرهنگی شرکت سعودی تله کام، بیشتر تمایل داشتم رویکردی تدریجی را برای هر گونه تغییر در پیش بگیرم. بنابراین تمرکز خود را بر پیشبرد امور قرار دادم و روند چگونگی اداره کار را زیر نظر گرفتم. این کار آرامشی را در سازمان حکمفرما کرد؛ به خصوص به این دلیل که انتصاب من به عنوان مدیرعامل گروه، به صورت ناگهانی اتفاق افتاده بود. چنین احتیاطی برای ما به مزیت تبدیل شد. با توجه به تحولی که شرکت برای رقابت در عرصه جهانی پیش رو داشت، نمی‌توانستیم همه تمرکز خود را به تشکیل تیم مدیریت اختصاص دهیم. بسیاری از اوقات، مجبور بودیم در بین جوان‌ترین افراد، بهترین گزینه‌ها را انتخاب کنیم. وقتی تحولاتی مثل رشد در بازار، فضای رقابتی جدید و پیشرفت در بازار جهانی همه با هم رخ دادند، خیلی از این افراد جوان، خودشان به تدریج به مدیرانی قابل تبدیل شدند. اقدامی که ما انجام دادیم، در برخی موارد بسیار ریسک آمیز است، اما در آن زمان راه دیگری نداشتیم. در واقع، ما به اهداف مالی خود رسیدیم، اما مهم‌تر از آن، توانستیم مدیران جدیدی برای سازمان بسازیم.

عثمان سلطان، مدیر عامل شرکت دو تله کام، امارات: از روز اول مدیریتم، به سمت یک مدل عملیاتی جدید و خلاقانه حرکت کردم. نمی‌خواستم این مدل عملیاتی، تغییرپذیر و موقتی باشد. احساس کردم ایجاد تغییرات ساختاری موقتی در سازمان می‌تواند مخرب باشد و کارمان را به تاخیر اندازد و مطمئنا در مرحله ابتدایی کار از عهده آن برنمی‌آییم. بنابراین نیاز داشتیم هر چه سریع‌تر تیمی تشکیل دهیم که در چارچوب مدل جدید هدفمند ما حرکت کند و به طور موثری نتیجه‌بخش باشد و نقش خود را به شکل موقتی ایفا نکند.

توماس منزس، مدیرعامل شرکت سول آمریکا، برزیل: من بیشتر وقت خودم را به شناختن مدیران ارشد گروه اختصاص دادم. در ابتدای کار نیاز داشتم آنها را ارزیابی و تحلیل کنم تا تفاوت دینامیک‌ها را دریابم؛ چرا که من از اعضای داخلی سازمان نبودم و قصد داشتم به عنوان مدیر عامل جدید، موقعیت خودم را به دست آورم. سپس تیمی را که قصد داشتم با آن کار کنم تشکیل دادم که این کار حدود ۱۵ ماه وقت مرا گرفت.

ماسامی یاماموتو، مدیر عامل شرکت فوجیتسو، توکیو: وقتی تیم اجرایی جدید کار را از گروه مدیریت قبلی تحویل گرفت، مهم‌ترین ماموریت خود را پیش رفتن با انرژی و تفکرات مبتکرانه تعیین کرد. ما نیاز داشتیم جو داخلی را تثبیت کنیم و کاری کنیم که کارکنانمان بر خدمات به مشتری و فعالیت‌های توسعه کسب و کار متمرکز شوند.