آنچه مدیریت بحران واقعا نیاز دارد
زیان‌های فوق‌العاده؛ نیازمند اقدامات فوق‌العاده
زمانی که چین اندکی بر اوضاع مسلط شد و آماده بازگشایی راه‌ها و ارتباطات خود بود، همسایه‌های شرقی این کشور به ناگهان با ویروس مواجه شدند. برخی از آنها واکنش‌هایی بسیار موثر نشان دادند که می‌توان از بین آنها به هنگ‌کنگ، سنگاپور و تایوان اشاره کرد. کشورهایی که جذاب‌ترین نمونه‌ها در مدیریت بحران کرونا بوده‌اند. در هر صورت، ویروس فقط در آسیا باقی نماند و به اروپا هم کشیده شد. یکی از مشاهدات مهم آن است که از لحظه ورود ویروس به اروپا، شرایط آن تغییر کرد. به عبارت ساده‌تر، در حالی که کشورهای آسیایی با یک بحران غیرقابل پیش‌بینی مواجه شدند، اروپایی‌ها می‌توانستند آن را پیش‌بینی کنند. بنابراین اروپا با بحرانی مواجه بود که کم و بیش از آن اطلاع داشت و هشدارهای کافی درباره‌اش شنیده بود. با این حال، حتی در اروپا و البته سایر مناطق و کشورهایی که فرصت کافی برای آماده شدن در مقابل ویروس را داشتند، طوری رفتار شد که انگار با یک بحران پیش‌بینی نشده مواجه شده‌اند.
آیا پس از انتشار کرونا به کشورهای همجوار چین، واضح نبود که ممکن است آن را در سایر کشورها و مناطق جهان هم مشاهده کنیم؟ چگونه می‌توان از چنین نشانه‌هایی غافل شد؟ چگونه می‌توان چنین واکنش‌های ضعیفی در مقابل یک بحران شناخته شده داشت؟ در حقیقت، امروزه مقاله‌های بسیاری درباره شیوه مدیریت بحران نوشته می‌شوند و اغلب آنها به بحران کرونا توجه دارند. نتیجه‌گیری اصلی چنین مقالاتی این است که در زمان بحران‌ها به رهبران سازمانی اثربخش نیاز است! اما زمانی که ویروس کرونا به قاره اروپا رسید، چه بر سر رهبران سازمانی و سایر مسوولانی که می‌توانستند کاری کنند، آمد؟
اروپا، قربانی سهل‌انگاری خود
اکنون ما می‌دانیم که اروپا بیش از هر نقطه دیگر جهان از فراگیری ویروس کرونا آسیب دید. ایالات متحده هم وضعیت مشابهی دارد. اما در ایتالیا، ویروسی که بار نخست در انتهای فوریه مشاهده شد (و اکنون 2 ماه از آن می‌گذرد) به قدری گسترش یافت و بر میزان خطر آن افزوده شد که کل کشور را به تعطیلی کامل برد و هر گونه عبور و مروری در آن ممنوع شد. ایتالیا هم مانند بسیاری از کشورهای اروپا شاهد گسترش ویروس و خطر ورود آن به کشورش بود. اما سهل‌انگاری کرد و به‌عنوان مثال، اقدام به بستن مرزهای خود نکرد. سایر کشورهای اروپایی هم همین خطا را مرتکب شدند. در حقیقت بسیاری از کشورها را می‌توان مشاهده کرد که اقدامی فعال برای پیشگیری و آمادگی پیش از وقوع انجام ندادند و تنها نظاره‌گر ماجرا بودند.
به نظر می‌رسد که در این بین، فقط کشورهایی مانند سنگاپور، هنگ‌کنگ و تایوان درک خوبی از بحران داشتند و به سرعت و با قاطعیت اقدامات مدیریتی خود را برای محدودسازی خطرات آن انجام دادند. شاید اکنون کشورها به این نتیجه رسیده‌اند که باید مسافران ورودی خود را (به ویژه ایتالیا و گردشگران خارجی ورودی به پیست‌های اسکی) مورد آزمایش قرار می‌دادند. حتی در همان ابتدای ماه مارس هم روزنامه‌ها خبر داده بودند که نمونه‌هایی از افراد مبتلا به کرونا مشاهده شده است. اما شاید به دلیل محدود بودن تعداد آنها، چنین خبرهایی جدی گرفته نشد.
البته واقعا ویروس در کشوری مانند ایتالیا محدود بود، تا آنکه فصل ورزش‌های زمستانی رسید و تکاپو و تعاملات مردم در شمال این کشور به حداکثر رسید. حتی سایر کشورهای اروپایی هم که می‌دانستند شهروندانشان از سفر به شمال ایتالیا بازمی‌گردند، هیچ اقدام پیشگیرانه‌ای برای گسترش نیافتن آلودگی‌ها انجام ندادند. مردم به راحتی می‌توانستند به هر کشور دیگری پرواز کنند و سپس به کشور خود بازگردند و خبری از معاینات پزشکی نبود. این در حالی بود که سنگاپور، حتی افرادی را هم که نشانه‌ای از ابتلا به کرونا نداشتند، مدتی قرنطینه می‌کرد. به هر حال، منظور آن است که هر چند کشورهای اروپایی می‌دانستند که به زودی شهروندانشان از سفر به شمال ایتالیا و مناطقی اسکی‌خیز بازمی‌گردند، باز هم برای مبتلا نشدن سایر شهروندان خود کاری نکردند. چرا چنین اتفاقی افتاد و پیامدهای این تصمیمات سهل‌انگارانه چه بود؟
رخوت مالی در زمان بحران‌ها
به نظر من، نخستین واکنش طبیعی هر مدیر و رهبر سازمانی، آن چیزی است که می‌توان «رخوت مالی» در زمان بحران‌ها نامید. زمانی که یک بحران ظهور می‌کند، آن چنان جدی و خطرناک به نظر نمی‌رسد. مدیران و رهبران سازمانی هم سعی می‌کنند آن را نادیده بگیرند و امیدوار باشند که خطر چندانی ایجاد نکند. اما همین بحران به زودی گسترش بیشتری می‌یابد و مجبور می‌شوند منابع مالی و هزینه‌های بیشتری صرف مقابله با آن کنند. در حالی که همان ابتدا می‌توانستند با اقدامی کوچک مانع از وقوع یا گسترش آن شوند. به هر صورت، رخوت مالی، نوعی رفتار غیرمنطقی است که برای اجتناب از خرج کردن منابع مالی صورت می‌گیرد، اما در بلندمدت هزینه‌های بسیار بیشتری به افراد و شرکت‌ها و حتی کشورها تحمیل می‌کند.
اجازه دهید به مثال مراکز اسکی‌بازی شمال ایتالیا برگردیم. با اینکه این دانش وجود داشت که برگشتن مردم از منطقه‌ای که آلوده به کرونا شده است، می‌تواند تمام کشور را با خطر آلودگی مواجه کند، اقدام خاصی برای جلوگیری از آن انجام نشد. با این خطر، تنها مانند یک مزاحمت کوچک برخورد شد نه یک بحران سلامت ملی. این تعلل را می‌توان از دیدگاه همان خطای روانی برای اجتناب از هزینه‌های مالی دید. در ابتدای بحران کرونا، وضعیت آنقدر وخیم به نظر نمی‌رسید. با آنکه تعدادی مبتلا به این ویروس مشاهده شده بودند، تعداد آنها بسیار اندک بود. در چنین شرایطی، صرف هزینه‌های هنگفت برای شناسایی معدود افراد مبتلا به یک ویروس که آن زمان فقط در حد یک آنفلوآنزای ناشناخته به نظر می‌رسید، (حداقل از نگاه اقتصادمحور تصمیم‌گیرندگان) غیرمنطقی بود. به عبارت دیگر، از نظر آنها غیرمنطقی بود که خود را برای ویروسی که هنوز از میزان خطرناک بودن آگاهی نداریم، دچار بحران مالی کنیم.
در اینجا بود که سبک مدیریت در کشوری مانند سنگاپور، تفاوت‌های خود را نشان داد. در این کشور، در همان ابتدا، افراد مبتلا شده به ویروس را شناسایی کرده و محیط‌های اجتماعی آنها بررسی می‌شد. این اقدامات برای آن بود که همان ابتدا جلوی گسترش بیماری گرفته شود، اطمینان یابند که تخت‌های بیمارستانی با انبوه بیماران مواجه نمی‌شوند و می‌توان به هر کدام از بیماران، باکیفیت‌ترین خدمات درمانی را ارائه کرد.
اکنون که فقط چند هفته از آن لحظه می‌گذرد، هزینه‌های مالی بحران کرونا در کشورهای اروپا، بسیار بیشتر از کشورهایی مانند سنگاپور و هنگ‌کنگ شده است که این مساله را از همان ابتدا جدی گرفتند. بحران اروپا به حدی رسیده که گفته می‌شود هر فرد در طول عمر خود فقط یک بار چنین وضعیتی را مشاهده خواهد کرد (هر چند نمی‌توان با اطمینان چنین ادعایی را مطرح کرد). اکنون حتی دولت‌هایی هم که مردد بودند و در قبال کرونا تعلل کرده بودند، اقداماتی جدی در پیش گرفته و کشورهایشان را نیمه‌تعطیل کرده‌اند. حتی جالب‌تر آنکه دولت‌ها آماده شده‌اند تا هزینه‌های بسیار هنگفتی برای حمایت از بیکار شده‌ها، شرکت‌های تعطیل شده و نظام پزشکی و درمانی خود بپردازند.
اکنون دیگر خبری از تردیدها و ملاحظات اقتصادی نیست. هیچ‌کس نمی‌گوید آیا واقعا مجبور هستم این هزینه‌ها را بپردازم یا خیر؟ چرا؟ فقط یک چیز فرق کرده است. در ابتدا، بحران آن چنان ملموس و عینی نبود، اما اکنون آن را بیخ گوش خود می‌بینند. ظرف چند هفته، خساست‌ها در خرج کردن پول برای یک ویروس ناشناخته، تبدیل به خرج کردن نامحدود بودجه برای حمایت بی‌دریغ از کشور و جامعه شده است. از هیچ‌چیز به همه‌چیز. حتی کریستین لاگارد، رئیس بانک مرکزی اروپا (ECB) در یک توییت بیان کرد: «زمان‌های فوق‌العاده، نیازمند اقدامات فوق‌العاده هستند. هیچ محدودیتی وجود ندارد.»
این تغییر در رفتار سرمایه‌گذاری به دو دلیل اتفاق افتاده است: 1) از یک طرف مشخص شده که اثرات اقتصاد بحران کرونا می‌تواند سه‌برابر شدیدتر از بحران اقتصادی سال‌های 2007 و 2008 باشد. 2) می‌دانیم که انتشار افسارگسیخته ویروس کرونا می‌تواند کل نظام‌های پزشکی و بهداشتی کشورها را در هم بشکند و رقم کشته‌ها سر به آسمان بردارد و البته هزینه‌های اقتصادی بیماری هم بسیار فراتر از سطح کنونی برود. بنابراین، اکنون که پیامدهای بحران آشکار شده است، رهبران و مدیران مختلف به ناگهان تصمیم گرفته‌اند که نباید هیچ محدودیتی برای بودجه بحرانی در نظر بگیرند و هزینه‌ها را می‌توان تا سطوح ناشناخته بالا برد.
اما یک لحظه اجازه دهید. اگر اندکی پیش از این سرمایه‌گذاری شده بود، آیا هزینه‌ها و پیامدهای اقتصادی بحران کنونی بسیار پایین‌تر نبود؟ اگر همان ابتدا، افراد مبتلا به ویروس شناسایی و برای درمان به قرنطینه انتقال داده می‌شدند، انتشار ویروس کنترل نمی‌شد؟ اگر چنین می‌شد، نمودارهای روند مبتلایان بسیار مسطح‌تر می‌شد و منابع بیشتری برای مدیریت جامعه در دست بود. اما حقیقت تلخ آن است که طبیعت انسان بسیار پیچیده است و فقط زمانی به خود می‌آید که خطر را به چشم ببیند یا پیامدهای یک بحران، خود را نشان دهد. اما همان‌طور که دیدیم، اگر یک اقدام ضروری کوچک در زمان خود انجام نشود، بعدها پیامدها و هزینه‌های بسیار بیشتری به بار خواهد آورد. اینکه ما در زمان نیاز به عمل، دچار رخوت و تعلل می‌شویم (و دوست نداریم پول خود را دور بریزیم)، نشان می‌دهد که تا چه اندازه غیرمنطقی هستیم. در حقیقت، تجربه کرونا بار دیگر نشان داد که انسان‌ها چقدر در زمینه پیشگیری از بحران‌های گسترده، بد عمل می‌کنند و در حالی که می‌توانستند جان‌های بسیاری را با هزینه‌های اندک نجات دهند، کاری نمی‌کنند. افراد فقط زمانی دست به عمل می‌زنند که خانه‌شان آتش گرفته باشد.
فاصله دیوانگی تا قهرمان بودن
این نتیجه‌گیری مرا به یاد یک داستان می‌اندازد. تصور کنید در حال قدم زدن از کنار یک رستوران، می‌بینید که وضعیت سیم‌کشی آشپزخانه آن به شدت افتضاح است و تهدیدی جدی برای کارکنان آن به حساب می‌آید. برای شما واضح است که برای وقوع یک آتش‌سوزی، لازم نیست اتفاق خاصی بیفتد. با این مشاهده، به سمت رستوران می‌شتابید و با مدیران آن از لزوم ترمیم سیم‌کشی‌ها و حفاظت از جان و سلامت کارکنان صحبت می‌کنید. پاسخ آنها چه خواهد بود؟ به احتمال زیاد با تحیر به شما نگاه کرده و تصور خواهند کرد که عقل خود را از دست داده‌اید. به عبارت دیگر، آنها شما را یک دیوانه یا حتی «شارلاتان» تصور خواهند کرد، نه یک «قهرمان». اجازه دهید یک سناریوی دیگر را تصور کنیم. در جهانی موازی، شما در حال گذر از همین رستوران هستید. آتش‌سوزی بزرگی در آشپزخانه شروع شده و جان تمام کارکنان و مشتریان به خطر افتاده است. شتابان به داخل رستوران می‌روید و جان چند نفر را نجات می‌دهید. اکنون چگونه به شما پاسخ خواهند داد؟ بله، شما اکنون دیوانه یا شارلاتان نیستید؛ شما یک قهرمان واقعی هستید.
این داستان به ما نشان می‌دهد که ما انسان‌ها پیش از وقوع اتفاقات ناگوار، قهرمانان را نمی‌شناسیم. با این حال، زمانی که اوضاع به هم می‌ریزد، به دنبال قهرمانانی می‌گردیم که ما را نجات دهند. این وضعیت در زمان اضطرار و نیاز به مدیریت مسوولانه کسب‌وکارها هم دیده می‌شود. به ویژه، زمانی که تصمیم‌گیری‌ها براساس شواهد و اطلاعات مسلم اتخاذ نمی‌شوند و خطری بالقوه در کمین باشد، به نظر می‌رسد که خبری از مدیریت مسوولیت‌پذیر در کسب‌وکارها نیست. اما به محض آنکه شواهد و اطلاعات نشان دهند که اوضاع در حال خراب شدن است، به ناگاه همه افراد احساس می‌کنند که یک رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر باید به میدان بیاید.
در کشورهای اروپایی، اکنون رهبران و مدیران تبدیل به قهرمانانی شده‌اند که منابع مالی را بی‌دریغ خرج می‌کنند. اما قهرمانان واقعی، مدیران و تصمیم‌گیرندگان کشورهایی مانند سنگاپور و هنگ‌کنگ هستند که توانستند عقلانی فکر کنند، نادیده‌ها را ببینند و اجازه ندهند بیماری انتشار پیدا کند. سازمان‌ها و کسب‌وکارهای امروز هم به چنین مدیرانی نیاز دارند. آنها به مدیرانی نیاز دارند که اجازه ندهند یک مساله کوچک تبدیل به بحرانی بزرگ و پرهزینه شود؛ نه آنکه تا زمان آتش گرفتن رستوران، دست روی دست گذاشته و سپس از جان و مالشان برای برون‌رفت از اوضاع صرف کنند.
