چه زمانی کار تیمی واقعا ضروری است؟
وقتی او به نقش جدیدش ارتقا پیدا کرد، وارث گروهی از مدیران فروش منطقه شد که مسوول فروش سیستم‌های بیمارستان در مناطق جغرافیایی مخصوص به خود بودند. گرچه جلسات رودرروی او با زیردستانش که شامل بازبینی پیشرفت، انگیزه و مربی‌گری می‌شد، به شدت بهره‌ور بودند، اما جلسات تیمی ماهانه او چندان پرحاصل نبود. گرچه گروه او جمع شدن دور هم و انجام برخی فعالیت‌های مشترک- مانند هدف‌سازی، اشتراک بهترین روش‌ها و گسترش استعدادها- را دوست داشتند، اما افراد او اغلب تعجب می‌کردند که چرا در یک اتاق حضور دارند.
حال نگاهی به نقش کارتین می‌اندازیم. او مدیر ارشد بازاریابی در همان شرکت نیکولاس است و هدایت یک تیم توسعه محصول را برعهده دارد. گرچه او گاهی نیاز به کار با اعضای تیم به‌طور فردی را داشت، بهره‌ورترین کار در جلسات هفتگی اتفاق می‌افتاد که در آن برنامه‌های کاری متمرکز و بحث‌های موثرتری در مورد مسائل کلیدی ارائه می‌داد. شرکت‌کنندگان این جلسات به ندرت احساس می‌کردند که وقت‌شان را تلف کرده‌اند.
البته بزرگ‌ترین تفاوت بین این دو موقعیت در میزان وابستگی بین اعضای گروه و کار تیمی منتج از آن نهفته است. پیش از شروع هرگونه فعالیتی در ایجاد تیم یا حتی انجام جلسات تیمی، رهبران سازمانی باید از خودشان یک سوال بپرسند: آیا من گروهی از افراد با عملکرد بالا را مدیریت می‌کنم یا یک تیم با عملکرد بالا؟
در مورد نیکولاس، مورد اول درست است. بنابراین آنچه او بیشتر از همه نیاز داشت یک رهبری سازمانی به شکل تعامل رودررو از طریق جلسات هفتگی فردی بود که با جلسات غیررسمی گروهی و دوره‌ای تکمیل می‌شوند. او پس از تشخیص این موضوع، از جلسات ماهانه به جلسات فصلی تغییر جهت دارد و تنها آن مسائلی را حل کرد که واقعا نیاز به کار تیمی داشت. آگاهی در مورد این کارآیی و تاثیر کلی آن به شدت افزایش یافت.
کاترین به شدت معتقد بود که او یک تیم با عملکرد بالا را هدایت و حتی ایجاد کرده است. این به معنای داشتن جلسات تیمی هفتگی فشرده و دو ساعته بود که تعاملات رودررو و «برحسب نیاز» ضمیمه آن شده است.
پس از ارزیابی اینکه زیردستان شما تا چه میزانی باید با یکدیگر هماهنگ و در ارتباط باشند، گام بعدی این است که تمرکز کار گروهی بر چه چیزی باشد و کار چگونه باید انجام شود. در اینجا هشت نقش معمول بیان شده است؛ نقش‌هایی که ممکن است زیردستان شما نیاز داشته باشند تا با یکدیگر ایفا کنند:
۱. تنظیم‌کنندگان برنامه کار: اولویت‌ها و مسیر استراتژیک را تعریف می‌کنند و به سایرین اطلاع می‌دهند.
۲. ادغام‌کنندگان: از یکپارچگی و بده‌بستان‌های بین واحدها اطمینان حاصل می‌کنند.
۳. محرکان اجرا: محرک برنامه‌ریزی، اجرا و پاسخگویی هستند.
۴. توسعه‌دهندگان استعداد: استعدادها را جذب، ارزیابی، توسعه و حفظ می‌کنند.
۵. دیپلمات‌ها: پیوستگی درونی ایجاد می‌کنند و به محیط خارجی شکل می‌دهند.
۶. الگوها: ارزش‌ها، رفتار و فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهند.
۷. معمارها: سازمان را طراحی کرده و تغییرشکل می‌دهند.
به‌عنوان مثال، زیردستان نیکولاس باید تنظیم‌کنندگان برنامه کار (ایجاد و مخابره اهداف)، توسعه‌دهندگان استعداد (انتخاب، ارزیابی و توسعه افراد) و پیشگامان (تعیین و اشتراک بهترین روش‌ها) می‌بودند. در مقابل، اعضای تیم توسعه محصول کاترین، باید ادغام‌کنندگان ( اطمینان از یکپارچگی بین فعالیت‌ها)، محرکان اجرا (تعهد و دستیابی به اهداف در خلال فعالیت‌هایشان) و دیپلمات‌ها (ارتباط برقرار کردن، تضمین منابع و ایجاد حمایت از حوزه‌های خارجی) می‌بودند.
گروه مدیران اجرایی که شرکت‌ها یا واحدها یا عملیات‌های عمده را هدایت می‌کنند، باید بین هدایت همزمان تیم‌ها و بنگاهشان توازن برقرار کنند. آنها اغلب باید هر هشت نقش را تا حدودی ایفا کنند. گرچه با فرض جزئیات این موقعیت، روشن کردن اینکه کدام یک نیاز به بیشترین تاکید دارد بسیار مهم است.
جدول زیر یک روش آسان برای ارزیابی نقش‌هایی است که زیردستان مستقیم و غیرمستقیم شما بیش از همه نیاز دارند به‌عنوان یک تیم ایفا کنند. صرف‌نظر از میزان زمانی که باید برای تیم‌سازی صرف شود (همان‌طور که بحث شد تابعی از میزان وابستگی است)، چگونه این زمان باید به بهترین شکل استفاده شود؟
قابل ذکر است که نقش‌هایی که گروه باید به‌صورت جمعی ایفا کند، با گذشت زمان تغییر می‌کند. شما به‌عنوان یک رهبر تیمی، مطمئنا می‌توانید این فرآیند را با ارزیابی خودتان از میزان موردنیاز از کارتیمی شروع کنید.
از سوی دیگر، برای داشتن افرادی برنامه‌ریزی کنید که نظرات‌شان را در مورد همه مسائل ارائه بدهند و در یک بحث گروهی شرکت کنند تا اطمینان یابید که همه افراد اتفاق‌نظر دارند. تلاش‌های برای کار تیمی باید مناسب با هر گروه و موقعیت باشد. با اخذ یک نگرش محدودتر و متمرکزتر برای همکاری، خواهید توانست به‌طور کارآتری افرادتان را هدایت کنید.
ارسال نظر