شتاب تغییرات تکنولوژیک و فشار‌ بر شرکت‌ها

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

چه شما نبوغ آن را ستایش کنید و چه اعتبار آن را مورد بحث قرار دهید، انکار تاثیر تئوری «نوآوری ویران‌گر» کلایتون کریستنسن دشوار است. (نوآوری ویران‌گر یعنی نوآوری‌هایی که باعث ایجاد تغییر در وضع نسبتا ثابت بازار شده و صنایع و بازارهای جدید را بنیان می‌نهند.) در توضیح انواع پیشرفت‌های تکنولوژیک که استارت‌آپ‌ها را قادر می‌سازد تا فعالان صنعت را به چالش بکشند، تئوری استاد دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد مسیر توسعه محصولات و خدمات جدید از سوی بسیاری از سازمان‌ها را تغییر داده است.

اما زمانی که سرعت تغییر یک صنعت به صورت بی‌سابقه شتاب می‌گیرد، چه اتفاقی می‌افتد؟ به گفته هوارد یو، استاد مدیریت استراتژیک و نوآوری در دانشگاه IMD سوئیس، این موقعیتی است که اکنون بسیاری از فعالان صنعت خودشان را در آن می‌یابند. در عصر اینترنت، زنجیره‌های عرضه سیال‌تر هستند و مدل‌های کسب‌و‌کار نیز چابک‌تر. این امر حاوی دلالت‌هایی هم برای تازه‌واردان و هم شرکت‌های قدیمی است. یو که مدرک DBA (دکترای مدیریت بازرگانی) خود را از دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد گرفته است (جایی که او دانشجوی کریستنسن بود) معتقد است نوآوری ویران‌گر به عنوان یک تئوری در دنیای امروز به همان اندازه زمان معرفی‌ آن در اواسط دهه ۱۹۹۰ میلادی قابل‌توجه و مهم است. این تئوری با گذشت زمان تنها نیاز به تغییر دارد.

یو حرفه خود در صنعت بانکداری را در زادگاهش هنگ‌کنگ شروع کرد. تحقیقات آکادمیک او بر آنچه رشد پایدار را به وجود می‌آورد و آنچه برخی شرکت‌ها را به عقب می‌راند متمرکز است. او نوآوری را در طیف متنوعی از صنایع بررسی می‌کند تا روندها را به علاوه تکنولوژی‌های نوظهوری که این روندها را ممکن می‌سازند شناسایی کند. او از نگرش آزادانه‌تری برای نوآوری دفاع می‌کند؛ نگرشی که رهبران سازمانی را تشویق می‌کند تا مشکلات خودشان را از نگاه فرد دیگری ببینند. یو نویسنده پرکار ی نیز هست؛ مقالات بسیاری از او در فوربز، فورچون و South China Morning Post چاپ شده است. او در سال ۲۰۱۵، از طرف Poets & Quants به‌عنوان یکی از ۴۰ استاد برتر دانشکده کسب‌و‌کار انتخاب شد. یو در مصاحبه اخیر با strategy+business از اهمیت نگاه به تئوری‌ها با دیدی نو و با لحاظ تغییرات عمیقی که در دنیای کسب‌وکار رخ داده است، می‌گوید. او می‌گوید «زمانی که پدیده جدیدی در کسب‌و‌کار ظهور می‌کند، بسیار مهم است که ما چارچوب خود را به‌روزرسانی کنیم؛ نه فقط برای توضیح اینکه چه اتفاقی رخ داده است؛ بلکه برای افزایش قدرت پیشگویانه تئوری (برای شناسایی) رخدادهای جاری که مدیران اجرایی با آنها دست به گریبانند.»

چرا معتقد هستید که تئوری نوآوری ویرانگر نیاز به بازبینی دارد؟

مثال‌های کلاسیکی که از چارچوب کریستنسن ناشی می‌شدند، از بخش‌های تکنولوژی‌بر، دانش‌بر و تولیدبر بودند: سیر تکاملی سیستم‌های ذخیره دیسک سخت یا کارخانه‌های کوچک که کارخانه‌های فولادسازی یکپارچه را مختل می‌کنند. امروزه سرعت تغییر به صورت بی‌سابقه افزایش داشته است. حدود دو دهه طول کشید تا مینی‌کامپیوترها جانشین کامپیوترهای بزرگ شوند. اما زمانی که به سرعت جانشینی تازه‌واردانی مانند Airbnb یا نت‌فلیکس نگاه می‌کنیم، نهایتا در مورد ۵ یا ۱۰ سال گذشته صحبت می‌کنیم. برای اینکه یک تازه‌وارد یک فعال صنعت را کنار بزند، نیاز به بالا بردن مقیاس عملیات خود دارد. برای اینکه شرکت‌های تویوتا و هوندا جایگزین Big Three در ایالات متحده آمریکا شوند، نیاز به ایجاد کارخانه‌هایی در سراسر جهان و گسترش مهارت تولید خود داشتند.

سپس شاهد افزایش ارتباطات در همه جای دنیا (اینکه همه می‌توانند از طریق گوشی‌های هوشمند خود به اینترنت متصل شوند) و ماشین‌هایی بودیم که زیر چتر اینترنت اشیا اطلاعات را مبادله می‌کنند. چنین پیشرفت‌هایی هزینه‌های مبادله بین سازمان‌ها را به شدت کاهش داده است. (transaction costs یا هزینه مبادله به کلیه هزینه‌های مرتبط با خرید، فروش و انتقال مالکیت کالا یا خدمات در اقتصاد گفته می‌شود.) زنجیره عرضه جهانی بدون اصطکاک شده است و اکنون بسیاری از فعالیت‌های درون‌سازمانی می‌توانند برون‌سپاری شوند. در نتیجه شرکت‌ها می‌توانند کمتر بر همکاری درون‌سازمانی تکیه کنند. با ظهور ماشین‌های هوشمند، دانش تجربی بسیار زیادی که در مغز انسان انباشته شده بود، به صورت کد درآمد و خودکارسازی شد. این امر به اختلالگران صنعت کمک کرد تا با سرعت بیشتری پیش بروند.

این برای فعالان صنعت به چه معناست؟

تازه‌واردان در مرحله رشد هستند و بنابراین سرمایه‌گذاران چشم‌اندازهای رشد را می‌جویند و کمتر به دنبال سود هستند. این به آن معناست که استارت‌آپ‌ها می‌توانند در افزایش توانمندی‌های آینده سرمایه‌گذاری کنند. امروزه، این توانمندی‌ها شامل تجزیه و تحلیل داده‌ها، هوش مصنوعی یا واقعیت مجازی می‌شود. اما فعالان صنعت با دارایی‌های موجود پیوند خورده‌اند. آنها باید نگران نرخ‌های استهلاک باشند. باید با رکود سازمانی بجنگند و باید انتظارات سرمایه‌گذار را برحسب بازدهی سرمایه‌گذاری برآورده کنند. فعالان صنعت اغلب به عنوان سهام‌های ارزشی شکل داده می‌شوند؛ (سهام ارزشی نوعی از سهام است که سود، سود تقسیمی، ارزش دفتری یا دیگر شاخص‌های بنیادی آن در مقایسه با شرکت‌های مشابه آن در صنعت، کمتر است و سرمایه‌گذاران برای سرمایه‌گذاری در سهام ارزشی، به ارزش روز شرکت توجه می‌کنند.)

به این معنا که آنها مامور ایجاد بازدهی‌های سهامداران بر یک مبنای ثابت هستند. اگر به درستی مدیریت نشوند، همه این سود به‌جای اینکه برای بهبود ماشین‌آلات و کارخانه‌ها یا توسعه توانمندی‌های نو صرف شود به جیب سهامداران خواهد رفت. این عوامل زیان عظیمی برای فعالان صنعت، به‌خصوص در مواجهه با نوآوری ویرانگر ایجاد می‌کنند. به نظر من، این دلیلی است که چرا به لحاظ تاریخی فعالان صنعت گرایش به شکست بیشتر دارند. اگر ما در فهرست S&P (۵۰۰ سهام برتر در بازار بورس سهام) جست‌وجو کنیم، طول عمر متوسط یک شرکت در این شاخص امروزه از ۶۷ سال در دهه ۱۹۲۰ به ۱۵ سال کاهش یافته است و مدت متوسط تصدی یک مدیر ارشد اجرایی در شرکت‌های آمریکایی در ۲۰ یا ۳۰ سال گذشته نیز با کاهش روبه‌رو بوده است.

آیا هیچ نوع مزیتی وجود دارد؟

این طور نیست که همه خبرها برای فعالان بد باشد. صنایعی وجود دارند که در بلندمدت موفق بوده‌اند. به‌عنوان مثال شرکت‌های دارویی فعال، مزیت را به صورت دستوری به‌دست می‌آورند. تا اواخر قرن ۱۹، تقریبا سال ۱۸۸۰، زمانی که شیمی‌دانان با رنگ‌ها برای صنعت نساجی کار می‌کردند، مزایای دارویی را کشف کردند و به این ترتیب اولین موج داروها فرارسید. با ظهور میکروسکوپ، این صنعت به سرعت از یک نظم کاملا شیمی‌محور به یک بیولوژی سلولی تغییر یافت و افراد شروع به جست‌وجوی آنتی‌بیوتیک‌ها کردند. سپس دانش بشر از DNA خود گسترش یافت و با خیزش بیولوژی محاسباتی (توسعه و کاربرد روش‌های تجزیه و تحلیل داده، مدل‌سازی ریاضی و تکنیک‌های شبیه‌سازی محاسباتی برای مطالعه سیستم‌های بیولوژیکی، رفتاری و اجتماعی) و ژنگان‌شناسی (ژنگان مجموع اطلاعات ژنی در یک یاخته یا اندامگان)، این صنعت پا به مهندسی ژنتیک گذاشت.

برای اینکه افراد در یک شرکت دارویی از شیمی به زیست‌شناسی تغییر جهت بدهند، باید ابتدا به صنعت شیمی تسلط یابند و زمانی که به بیولوژی محاسباتی حرکت می‌کنند، اتفاق مشابهی می‌افتد (آنها نیاز به درک نظم اساسی بیولوژی برای حرکت به یک سطح پیشرفته‌تر دارند.) این تغییرات به فعال صنعت یک مزیت اعطا می‌کند. و البته کشف دارو تنها تحقیق و توسعه نیست. کل زنجیره ارزش به شدت پیچیده است. تجربه عمیق و دانش پیشین در این حوزه‌ها بسیار مهم است. پویایی صنعت اتومبیل را با پویایی صنعت داروسازی مقایسه کنید؛ صنعتی که تا همین اواخر بر مهندسی مکانیک و اندکی مهندسی برق بنا شده بود.

اگر دانش اصولی تغییر نکند، یک تقلیدگر روزی به دانش تجربی پیشگام اولیه در صنعت خود نیاز خواهد داشت و در نتیجه، پیشگام اولیه جایگزین خواهد شد. مدیران باید بدانند که با چه نوع پویایی صنعتی مواجه هستند. آیا یک تغییر اساسی در این نظم وجود دارد؟ اگر این طور است آنها باید بهتر از متوسط ظاهر شوند. اگر آنها خودشان را در صنعتی بیابند که دانش مبنای آن راکد و ایستا است، آنگاه باید بیش‌فعالانه به دنبال دانش به عنوان منبع جدید نوآوری باشند. از این منظر، دیگر اهمیت وسایل نقلیه الکتریکی و اتومبیل‌های بدون راننده اغراق محسوب نمی‌شود.

این‌طور در نظر بگیریم که شما یک فعال صنعتی منتفع هستید. اکنون چه کاری باید انجام دهید؟

وقتی می‌بینیم که سرعت تغییر افزایش می‌یابد، مهم است که شرکت‌ها بر ایجاد چشم‌انداز رشد تمرکز کنند. بدون یک چشم‌انداز رشد، ارزش بازار شما باوجود اینکه قادر هستید رشد درآمد، سودهای سهام و مانند اینها را ایجاد کنید، می‌تواند کاهش یابد. در روی دیگر سکه، شرکت آمازون پول بسیار کمی به‌دست می‌آورد، اما قیمت سهام آن به رشد ادامه می‌دهد؛ چرا که حرفی برای گفتن دارد. این شرکت می‌تواند رشد مداومی را در بلندمدت ایجاد کند. البته هر شرکتی نمی‌تواند آمازون باشد. اما شما باید بتوانید یک رابطه پیوندی بین بازار امروز و چشم‌انداز آینده رشد ایجاد کنید.

شرکت‌ها چگونه می‌توانند بهترین چشم‌اندازهای رشد خود را شناسایی کنند؟

کسب تجربه برای سازمان‌ها مهم است. اگر آنها تجربه کسب‌ نکنند، دیر یا زود دچار بحران خواهند شد. برخی افراد آن را یک burning platform (یک ارزیابی دقیق درباره فرصت‌های از دست رفته و شناسایی استراتژی‌های چالشی پیش‌رو) نام خواهند گذاشت و گاه نیز به نتایج خوبی منجر می‌شود. اما گاهی این طور نیست. در عوض، شرکت‌ها باید بر تجربه و آزمون تمرکز کنند و سپس ببینند که کدام ایده در نهایت منجر به یک برد بزرگ می‌شود. این امر نیازمند این است که سازمان توانایی شکل‌دهی واحدهای جدید کسب‌و‌کار را در این مسیر داشته باشد؛ چرا که زمانی که در مورد تجاری‌سازی اختلال صحبت می‌کنیم، آخرین چیزی که شما می‌خواهید این است که از کسب‌و‌کار غالب خود بخواهید یک ایده بنیادی را امتحان کند. در عین حال، شما باید نظم داشته باشید. زمانی که تجربه می‌کنید، در این مسیر شکست‌هایی وجود خواهد داشت و سازمان‌های بزرگ و پیچیده برای به سرانجام رساندن پروژه‌ها اغلب با مشکل روبه‌رو می‌شوند. از سویی اقرار به شکست نیز برای مدیران اجرایی دشوار است. اگر یک سازمان واقعا روح تجربه و آزمودن را در درون خود بپرورد، استنباط این است که مدیران اجرایی برای کاهش ضرر‌های خود باید به موقع شکست را بپذیرند. این امر مستلزم یک تغییر فرهنگی است.

در مورد نوآوری باز (open innovation) چه؟

اگر سازمان‌ها در مورد دستیابی به مزیت رقابتی جدی باشند، باید سر قیف نوآوری‌ خود را بازتر کنند. به لحاظ تاریخی سازمان‌ها باید درون خود نوآوری کنند. می‌توانیم به زیراکس پارک (بخش تحقیق و توسعه شرکت زیراکس) در دهه ۱۹۷۰ اشاره کنیم. مرکز تحقیق و توسعه آنها مانند یک سنگر محافظت شده بود. اما زمان تغییر کرده است. امروزه دانش سریع‌تر منتشر می‌شود. چه از ایده خود محافظت کنید و چه نکنید، فرد دیگر آنچه شما کشف کرده‌اید را کشف خواهد کرد. چگونه می‌توانید سر قیف نوآوری خود را برای پذیرش ایده‌های خارجی برای خط تولید محصول سازمان‌تان بازتر کنید؟ شاید شما با مشتری خود چیزی را خلق می‌کنید یا شبکه زنجیره تامین خود را برای ظهور نوآوری جدید محصول با عرضه‌کنندگان تقویت می‌کنید. ممکن است حتی با نوآوران آماتور کار کنید. کلید این مساله این است که بسیاری از مشکلات تکنیکی دشوار و رام‌نشدنی به این دلیل دشوار شده‌اند که شما سالیان متمادی با همان چارچوب یا طرزفکر به این مشکل نگاه کرده‌اید. آنچه در چنین موقعیت‌هایی به آن نیاز دارید یک «نگاه نو» است و چیزی موثرتر و کارآتر از یافتن یک تیم خارجی نیست که برای حل این مشکلات با شما کار کند.

چه نوع تغییرات سازمانی برای پذیرش این نگرش مورد نیاز است؟

شرکت‌هایی که امید به پذیرش نوآوری باز دارند باید بیاموزند که چگونه این مشکلات یا سوالات ویژه سازمان را به چیزی انتزاعی و عمومی تبدیل کنند؛ به طوری که آنها بتوانند خرد جمعی را بالا ببرند. اما شرکت‌ها در کنار داشتن ایده‌های بزرگ نیاز به پذیرش مدل‌های کسب‌و‌کار مختلف دارند تا روی این دیدگاه‌های اولیه سرمایه‌گذاری کنند. یک اندازه متناسب برای همه وجود ندارد: شرکت‌های بزرگ دچار مشکل می‌شوند چون می‌خواهند مجموعه‌ای از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) یکسان و یکپارچه در سراسر همه واحد‌های کسب‌و‌کار داشته باشند. سپس تصمیم‌گیری باید به افرادی واگذار شود، که در جایگاه عملیاتی قرار دارند. وقتی شما پرتفوی کسب‌و‌کارهایی را دارید که از مدل‌های متفاوتی استفاده می‌کنند، امکان ندارد که شعب مرکزی، دانش اخذ همه تصمیم‌‌ها و راه‌اندازی بنگاه‌ها با استفاده از دستور و کنترل را داشته باشند. با این روش شما می‌توانید یک کارخانه راه‌اندازی کنید؛ نه اینکه یک پرتفوی پیچیده کسب‌و‌کار راه بیندازید.

نقش یک مدیر ارشد مانند ادغام‌کننده نهایی در سراسر این کسب‌و‌کارها است. برای وجود سیلوها¹ در یک سازمان یک دلیل وجود دارد. ما به عنوان افراد قوه ادراک محدودی داریم و نیاز داریم تا در یکسری مسائل تخصص یابیم. این مساله خوب است اما آنگاه یک فرد باید اطمینان یابد که دانش از یک بخش از جهان یا از یک بخش از کسب‌و‌کار انتقال می‌یابد. این چیزی است که رهبران سازمانی ارشد نمی‌توانند تخصیص دهند: شما باید با وارد کردن دانش در سازمان‌‌تان این سختی را به جان بخرید. زمانی که مدیران ارشد اجرایی با شوق کسب‌و‌کارهای فردی را شروع می‌کنند و مرزها را برای خلق نوآوری کنار می‌زنند، مزایای خارق‌العاده‌ای در انتظارشان است. این چیزی متفاوت از مدیریت ذره‌بینی (micromanagement) است که گاهی در مدیران ارشد شاهد هستید. به عنوان مثال مدیران عاملی وجود دارند که از نظر احساسی به یک محصول خاص وابسته هستند، به طوری که نمی‌توانند از عملیات روزانه چشم‌پوشی کنند. اخیرا با یک مدیر ارشد اجرایی گفت‌وگو می‌کردم؛ کسی که تایید می‌کرد که نیاز به محول کردن بخش زیادی از نقش قبلی‌اش به نسل جدید دارد. اما چرا؟ چون او دریافته بود که باید زمان کمتری در بزرگ‌ترین کسب‌و‌کارش و زمان بیشتری در کسب‌و‌کارهای کوچک صرف کند، بنابراین او خواهد دانست که کدام یک خیلی زود عملی می‌شوند و او می‌تواند منابع بیشتری در آنها سرمایه‌گذاری کند.

پی‌نوشت:

۱. منظور از یک سیلوی سازمانی، گروهی از کارکنان سازمان است که تمایل دارند به‌صورت واحدهای مستقل درون یک سازمان کار کنند. آنها برای یکپارچه کردن تلاششان با کارکنان دیگر بخش‌های سازمان تمایلی از خود نشان نمی‌دهند.

منبع: strategy-business