چگونه به دینامیک‏های فرهنگی محیط‌کار مجهز شویم

نویسنده: Tim Garrett

مترجم: مینا افروزی

به نظر می‌رسد محیط کارهای امروزی به میدان جنگی در درگیری‌های فرهنگی بدل شده‌اند. آیا کارمندان شما تنوع محل کار را می‌پذیرند یا آماده‌اند که با آن بجنگند؟ محیط کار شایع‌ترین عرصه این تنوع به اصطلاح‌ اجباری است. هدف از این جمله، انتقاد یا ارزیابی کیفی آن نیست. برعکس، اگر واقعیت به درستی درک و هدایت شود، می‌تواند پیشرفت مثبتی باشد. در عوض، مشاهداتی که صورت گرفته به این واقعیت اشاره می‌کنند: محیط کار هم جایی است که بیشترین وقت خارج از خانه را در آن صرف می‌کنیم و هم جایی که تنوع بیشتر از هرجای دیگری به ما فشار می آورد. افراد منطقی می‌توانند مزیت‌های پذیرش تنوع را درک کنند: تنوع تفکر، فرهنگ و تجربه. ما از یکدیگر چیزهای زیادی یاد می‌گیریم. سرعت تغییرات اجتماعی که بازتاب آن در محل کار قابل مشاهده است، در گذشته هدفمند و خودخواسته بود.

تنش موجود

این تغییرات قانونی و اجتماعی بحران‌هایی را به وجود می‌آورند که برای کارفرمایان چالش‌های بزرگی به حساب می‌آیند. تفاوت‌ها در این «تنوع‌پذیری اجباری» دیگر به نژاد یا جنسیت محدود نمی‌شود، بلکه در دیدگاه‌های مذهبی، ریشه‌های قومی، هویت‌های جنسیتی و عقاید سیاسی بسیار واگراتری بازتاب می‌یابد. ولی با وجود تمامی چالش‌ها، یک کارفرمای دانا می‌داند که این چالش با یک فرصت همراه است. مقابله با این چالش می‌تواند تفاوت‌ ایجاد کند و ابزارهای استخدام نیرو و حفظ استعدادهای با ارزش را در اختیار بگذارد. آیا کارفرمایان می‌توانند با به کارگیری سیاست‌های جدیدتر، به طرز مؤثری با این چالش مقابله کنند؟ انتظار نمی‌رود. با تغییرات سریع فرهنگی، بسیاری از کارفرمایان - و مشاورانشان - فریاد برمی‌آورند که کتاب‌های راهنما باید مجددا بررسی شوند و در سیاست‌ها تجدید نظر صورت گیرد. با اینکه یک محیط کار تیم‌محور هراز گاهی نیازمند بازنگری و تجدید نظر در سیاست‌هایش است، ولی این رویکرد راه حل سودمندی ارائه نمی‌دهد. چرا؟ پاسخ این سوال چندوجهی است:

• هیچ قاعده، قانون و سیاستی، آداب و رفتار را به مقبول‌ترین حد ممکن تغییر نمی‌دهد. این قوانین و سیاست‌ها فقط رفتارها را سرکوب می‌کنند. ترس از کنترل، به انگیزه‌ای اصلی تبدیل می‌شود. در یک محیط مبتنی بر ترس، مطلوبیت در خطر و احتمال پنهان کاری زیاد است و فرآیند شکایت دچار مشکل می‌شود.

• تجدید نظر کردن در یک سیاست، یعنی پرداختن به مسائل غیرحرفه‌ای یا نامناسب نیست. برای مثال، این سناریو را در نظر بگیرید: جین یک کارمند سفیدپوست است که ناتاشا، همکار سیاه‌پوستش را با آرایش موی جدید می‌بیند. جین از موهای ناتاشا تعریف می‌کند، اما بعد می‌پرسد که «آیا موهای واقعی خودش است؟» جین هیچ منظوری ندارد، ولی ممکن است این سوال به نظر ناتاشا تعریف دیگری داشته باشد. ناتاشا از تعریف او تشکر می‌کند، ولی این نظر را ناشی از نوعی تعصب ناخودآگاه جین می‌بیند. ناتاشا گله‌مند می‌شود. با این حال، هیچ قاعده و قانونی شکسته نشده است. هدف جین تعریف بود و اگر خیلی حساسیت به خرج بدهیم، کمی ابهام داشت و صراحتا ناشی از تعصب ذاتی او نبود. ذهنیت «اولویت با قانون است» هرگز عملی را برنمی‌انگیزد، ولی نمی‌تواند برای جلوگیری از ایجاد تنش، پاسخگو باشد.

پس، آیا راه‌حل ما آموزش بیشتر است؟ بررسی‌های اخیر یک کارگروه «کمیسیون فرصت اشتغال برابر» (EEOC)، می‌گوید خیر. پس از یک تحقیق دقیق و طولانی، این کارگروه دریافت که ملزومات آموزشی برای جلوگیری از وقایع آزاردهنده، تاثیر چندانی نداشتند. از نظر کسی که در جلسات آموزشی بسیاری حضور و فعالیت داشته، این نتیجه‌گیری چندان عجیب نیست. آموزش تا حد زیادی بر ذهنیت «اولویت با قوانین است» متمرکز می‌شود. آموزش، قانون و مقررات و سیاست را معرفی می‌کند و سپس به کارمندان و مدیران می‌آموزد که شرکت هیچ‌گونه بهانه‌ای برای نقض این قوانین را نمی‌پذیرد. در اینجا این پیام منتقل می‌شود که «یا پیروی کن یا هیچ.» با وجود این، این کارگروه توصیه کرده که کارمندان همچنان آموزش را در دستور کار قرار دهند.

راه‌حل‌های کاربردی

کارفرمایان دانا حوزه‌های متنوع محیط کار را شناسایی و شروع به ارزیابی راهکارهایی برای متعادل‌سازی نیازها و حقوق افراد کرده‌اند. مدیریت هوشمند می‌داند که رهبری واقعی مدیریت روابط را به شیوه‌ای که به ایجاد تصویری مطلوب از محیط کار می‌انجامد، دربرمی‌گیرد. برای مثال، یک مدیر باهوش وقتی با سناریوی جین و ناتاشا در مثال بالا مواجه می‌شود، وضعیت را نادیده نمی‌گیرد. هیچ قانونی زیر پا گذاشته نشده بود، ولی روابط مهم‌تر داخل محیط کاری تیره و تار شده بود.

راه‌حل کاربردی شماره 1) بر روابط تمرکز کنید، نه قوانین. طرز فکر «اولویت با قوانین است» می‌تواند گمراه‌کننده باشد. سیاست هیچ کارفرمایی نمی‌تواند تمام موقعیت‌هایی را که شرایط انسانی ایجاد می‌کند، پیش‌بینی کند. قوانین مهم هستند و تقریبا در همه موقعیت‌ها باید اجرا شوند، اما یک کارفرمای دانا از به دام افتادن در تله ذهنیت «اولویت با قوانین است» دوری می‌کند و تشخیص می‌دهد که سیاست‌هایش به عنوان راهبردهای مهمی برای پرورش و ترقی محیط کار منسجم‌تر، کارآمدتر و روابط مثبت‌تر به کار گرفته می‌شوند.هرازگاهی، اجرای عادی سیاست‌ها ممکن است در واقع به نابودی اهداف مرتبط بینجامد. قوانین و اجرای آنها باید در جهت روابط به کار گرفته شوند و برعکس.

راه‌حل کاربردی شماره 2) یک تیم کارآمد با عملکرد خوب، به دیگران هم فکر می‌کند. کارفرما باید به جای تمرکز بر این که افراد در محیط کار از چه چیزی بیش از همه می‌ترسند، آنها را تشویق کند راهکارهایی را که به نفع همه است بیان کنند. این با دنیای ما که در آن همه به فکر خود هستند در تناقض است و فرهنگ احساسات خودپرستی فرد را افزایش می‌دهد. با اینکه در مثال مذکور هیچ قانونی نقض نشده بود، جین همچنان نیاز به راهنمایی نیاز داشت. جین باید بفهمد که نظر او می‌تواند در نظر دیگران نشانگر تعصب ذاتی او باشد. (آیا او همین سوال را از همکار سفیدپوست خود نیز می‌پرسد؟) در ضمن اگر جین عدم آگاهی خود را با نظرات انعطاف‌ناپذیر بیان کند (یا اگر جین مدیر باشد که در این صورت مسلما استانداردهای بالاتری برای او در نظر گرفته می‌شود.) کارفرما باید در سطوح بالاتری او را راهنمایی کند.ولی از سوی دیگر ناتاشا هم به راهنمایی نیاز دارد. او باید نظرات جین را به همان صورت که گفته می‌شود قبول کند و به این فکر کند که منظور جین تعریف بود، نه توهین. کمالگرایی یا به عبارت بهتر، انتظار ناتاشا مبنی بر اینکه جین تعصبی ذاتی را در خود نخواهد پروراند، یک قضاوت استاندارد است که ناتاشا را قانع نمی‌کند. انسان‌ها و محیط‌های کاری هیچ یک نمی‌توانند قضاوت بر اساس کمالگرایی را تاب بیاورند. وقتی یک فرد از حرفی ناراحت می‌شود باید عدم آگاهی (شاید هم بدتر، تعصب ذاتی) گوینده و همچنین حساسیت بیش از اندازه (شاید هم بدتر، تعصب ذاتی یا بدبینی) شنونده را ارزیابی کنیم. نادیده گرفتن این کار، مقدمه‌ بحران‌هایی می‌شود که باید با آنها مقابله کنیم.

راه‌حل کاربردی شماره 3) چگونه کارفرما می‌تواند کارمندان را تشویق کند که برای دیگران بهترین‌ها را بخواهند و بر چیزی که آنها از آن ترس دارند تمرکز نکند؟ کارفرما باید این ذهنیت که هر کارمندی شأن و مقام خود را دارد و لایق احترام است را تقویت کند.محیط کارهای امروزی با نظام‌های طبقه‌ای نه چندان زیرکانه‌ای پر شده‌اند. در هر سازمانی کارمندان دفتری و خدماتی وجود دارند؛ همچنین کارمندان حقوق‌بگیر یا افرادی که دستمزد ساعتی دریافت می‌کنند. پزشک و پرستار، مهندس، خانه‌دار و ... این عناوین شغلی گوناگون کارمندان را به سمت نظام طبقه‌ای منفصل سوق می‌دهد و برخی افراد که نقش‌های با پرستیژتری دارند (یا به عبارتی کسانی که حقوق بالاتری می‌گیرند) شاید خیال کنند نسبت به افرادی که ظاهرا وظایف کم اهمیت‌تری دارند، برتر هستند.اما اگر کسی اتاق مریض‌های بیمارستان را به خوبی تمیز نکند، بیماران از عفونت می‌میرند.در چنین فرهنگی، آیا شهامت داریم شعار «هر کاری شأن خودش را دارد» را پیش ببریم؟ اگر کارفرمایی نتواند این کار را انجام دهد، هر حرفی از مفهوم «تیم» بی‌معنی و غیرواقعی است و اگر کارفرمایی بتواند به طرز موثری این چشم‌انداز را جا بیندازد که همه کارمندان به یک اندازه شان و اعتبار دارند و شایسته احترام هستند، کارمندان هم این موضوع را درک خواهند کرد.

راه حل کاربردی شماره 4) اگر همه کارمندان شایسته احترام هستند، پس در اینجا مدیریت عملکرد وارد کار می‌شود. اگر مدیری می‌داند که کارمندش در راه اشتباه قدم برمی‌دارد، ولی همچنان چیزی به او نمی‌گوید، این مدیر به آن کارمندان احترام نگذاشته است. در واقع، چیزی نگفتن و تذکر ندادن، شکل دیگری از سوءگیری و تعصب است. یک مدیر وظیفه دارد کارمندش را به سوی موفقیت هدایت کند. اما چگونه؟ آیا باید به خاطر عملکرد ضعیف آنها عصبانی بود؟ بله. ولی بهتر است یکی از اصول بدون خشونت مارتین لوترکینگ را دنبال کنید: یعنی به مشکلات حمله کنید، نه به اشخاص. مشاور خوب بودن، مدیر را بر ضد کارمند قرار نمی‌دهد؛ به‌رغم اینکه کارمند چنین حسی خواهد داشت. در عوض، مشاوره خوب یعنی مدیر و کارمند علیه رفتاری که به نتیجه ناموفق ختم می‌شود، قدم برمی‌دارند.

راه‌حل کاربردی شماره 5) مدیری که این نوع مشاوره را برعهده دارد، باید توانایی تشخیص و اعتراف به اینکه او هم گاهی از این استانداردها جدا می‌افتد را داشته باشد. مدیر باید با تواضع به روند مدیریت اجرایی دست یابد. مدیر باید بداند که او هم ضعف‌های خودش را دارد که مانع برآورده ساختن انتظاراتش می‌شود. اگر محیط کاری بر پایه رعب و وحشت بنا شده باشد، این راه‌حل‌ها کاربردی نخواهند داشت. اغلب کسانی که با ترس انگیزه ایجاد می‌کنند، خودشان از چیزی ترسیده‌اند. ترس نه یک محرک موفق است و نه کارآمد. محرک ترس از ذهنیت «اولویت با قوانین است» ریشه می‌گیرد. کارفرما باید اهداف رابطه‌ای را که قوانین هم در جهت پیشروی به این اهداف به کار گرفته می‌شوند، تشریح و ارزیابی کند.

منبع: Workforce