مترجم: بهزاد بهمن نژاد

منبع: Mckinseyہ

بسیاری از اعضای هیات مدیره، طرح‌های پیشنهادی را بدون درک درست و کافی از آن، تنها با یک مرور ساده تصویب می کنند. اعضای هیات مدیره یک شرکت که در حوزه‌ زیرساختارها فعالیت می‌کرد، جلسه‌ای در رابطه با یکی از پروژه‌های ساختمانی شرکت برگزار کرده بودند. یکی از اعضای گروه اجرایی در رابطه با بازده سرمایه سرمایه‌گذاری شده (ROIC) ادعا کرد که نسبت وسایل استیجاری به وسایلی که مالکیت آن در اختیار شرکت است تقریبا ثابت می‌ماند.

در این میان یکی از اعضای باسابقه در صنعت ساخت‌وساز، فرضیه وی را زیر سوال برد و گفت «با توجه به تجربیات گذشته من، این نسبت به طور مداوم در طول یک چرخه اقتصادی تغییر می‌کند. بنابراین، اگر سعی کنید برای تخمین‌های خود دلایل محکمی بیاورید، ادعاهایتان بسیار مطلوب‌تر به نظر می‌رسد». ناگهان سکوتی در میان افراد حاضر در جلسه ایجاد شد.

در واقع نکته اشاره شده توسط مدیر، کاملا به‌جا بود اما نیاز به آشنایی بیشتر افراد با صنعت و اقتصاد داشت، که اکثر اعضای هیات‌مدیره فاقد آن بودند.

به این ترتیب، مسوول جلسه اظهار کرد «سوالی که آقای مدیر مطرح کرد بسیار حساس و جدی است، اما نه فقط برای مصوبه‌های مربوط به این پروژه ساختمانی، بلکه برای تمامی طرح‌هایی که در شرکت توسط هیات مدیره به تصویب می‌رسد».

چنین بحث‌هایی به ویژه در زمان رکود اقتصادی در شرکت‌ها بسیار رایج است. نکته اینجاست که هیات مدیره زمانی می‌تواند تصمیمات بهتری را اخذ کند که تعداد بیشتری از اعضا با مسائل مطرح شده آشنایی داشته باشند و در نتیجه همگی همکاری لازم را برای انتخاب بهترین مصوبه انجام دهند.

چالش‌های پیش روی هیات مدیره

زمان، اولین مشکل هیات مدیره است. آنها اغلب ۶ تا ۸ جلسه در سال برگزار می کنند که به علت کمبود وقت، بیشتر زمان این جلسات به چگونگی توسعه‌‌طرح‌های تصویب‌شده تعلق می‌گیرد.

این در حالی است که از هر سه عضو هیات مدیره، دو نفر معتقدند که باید زمان بیشتری برای انتخاب و تصویب طرح مناسب اختصاص یابد.

در واقع ۴۴ درصد مدیران اظهار می‌دارند اکثر طرح‌های مدیریتی ارائه‌شده، با یک بررسی ساده توسط اعضای هیات مدیره تصویب می‌شود. اما سوال اینجاست که چرا مشارکت اعضا برای انتخاب طرح مناسب کم است؟ یکی از دلایل این امر ضعف تخصصی است: پویایی صنعتی که شرکت در آن مشغول به کار است، تنها برای ۱۰ درصد از اعضا به طور کامل قابل درک است. در نتیجه، طرح‌های پیشنهادی، تنها برای ۲۱ درصد آنها به خوبی ملموس است.

مشکل دیگر عدم تطابق میان زمان‌های آزاد اعضای هیات مدیره (زمان بیشتر) و اعضای ارشد گروه اجرایی (زمان کمتر) است. این امر باعث کاهش مشارکت مناسب افراد در تصمیم‌گیری‌های هیات مدیره می‌شود. به گفته یکی از مدیران ارشد اجرایی یک شرکت آسیایی تولید فولاد «رییس جلسه کسی است که ده سال به طور مفید در پروژه مشغول به کار است و من حدود سه سال است که در اینجا مشغول به کار هستم. اگر طرحی جدید خارج از مسیر قبلی شرکت به ذهن من برسد، نمی‌توانم اوضاع را آن‌طور که می‌خواهم؛ تغییر دهم؛ زیرا باید نگاهی بلندمدت به جایگاه خود نیز داشته باشم. بنابراین در چنین شرایطی برای پیشبرد طرح خود، چه کار می‌توانم انجام دهم؟.» چنین سوالی کاملا بجا است، به ویژه با توجه به پژوهشی که اخیرا مکینزی انجام داده است.

نتایج این مطالعه نشان می‌دهد، تغییرات اساسی که شامل تخصیص مجدد سرمایه به یک فعالیت است، زمانی باعث افزایش سود سهام می‌شود که این تغییر در طول زمان انجام شود؛ در حالی که اگر در زیر سه سال این تحول انجام شود منجر به کاهش سود سهام خواهد شد.

با در نظر گرفتن چنین چالش‌هایی، شرکت‌ها باید مسیر حرکت خود را برای تصویب طرح‌های جدید تغییر دهند. به گونه‌ای که از حالت خشک و فرموله‌شده که تمامی ملاقات‌ها در تقویم مقرر است و گفت‌وگوها تنها در زمان‌های خاصی انجام می‌شود خارج شود. بنابراین باید با افزایش مذاکرات رایج و منظم میان گروه وسیع‌تری از اعضای گروه اجرایی، تصمیمات اخذ شوند.

همچنین در این شرایط، اعضا باید به مدیریت نزدیک و نزدیک‌تر شوند و مدیریت نیز باید آنها را حول محور مناسب هدایت کند به طوری که ارائه طرح‌های جدید تنها منجر به پیشرفت شرکت شود نه سردرگمی و سقوط آن.

سه سوالی که می‌تواند کیفیت مشارکت در هیات مدیره را به نحو چشمگیری ارتقا دهد.

از آنجا که راه حلی یکتا برای رفع مشکل تمامی شرکت‌ها وجود ندارد، ما به اعضای هیات مدیره و مدیران ارشد پیشنهاد می‌کنیم سه سوال ساده را از خود بپرسند. به این ترتیب می‌توانند کیفیت مشارکت افراد به هنگام تصمیم‌گیری‌ها را به شدت

بهبود ‌بخشند.

برای روشن‌تر شدن این بحث، به شرکتی که در ابتدای متن اشاره شد برمی‌گردیم. شرکت مذکور یک شرکت زیرساختی بود که در زمینه‌های مختلف ساختمانی فعالیت داشت. آنها رشد بسیار سریعی در چند سال ابتدایی داشتند، اما ناگهان پیشرفت آنها برای مدتی متوقف شد.

از این رو، هیات‌مدیره تصمیم گرفت طرح‌ها یا همان استراتژی‌های شرکت را به طور کامل مرور و بررسی کند. زمانی که رییس هیات مدیره موضوع را با مدیر ارشد اجرایی خود مطرح کرد، هر دو متفق‌القول به این نتیجه رسیدند که باید روند حرکت شرکت تغییر پیدا کند.

همچنین، سوالات اساسی مختلفی مطرح شده بود که می‌توانست افراد مختلف را متقاعد کند که تغییر در ساختار شرکت و نحوه‌ ‌تصمیم‌گیری‌ها و همچنین سرمایه‌گذاری در بخش‌های جدید، اموری

ضروری هستند.

برای این منظور، در گذشته جلسات سالانه‌ای برگزار می‌شد که هدف آن تجدید طرح‌های در حال اجرا بود. اما اعضای هیات مدیره در این جلسه، حتی قادر نبودند سوالات گفته‌شده را به طور کامل بررسی کنند، چه رسد به آنکه بخواهند طرح‌ها و ایده‌های جدیدی را نیز مطرح کنند.

با توجه به تحقیقات ما، این مشکلی بود که بسیاری از شرکت‌های دیگر نیز با آن روبه‌رو بودند. راه حل چنین مشکلی، برگزاری جلساتی جدی‌تر اما با فاصله زمانی بیشتر (مثلا در مورد شرکت زیرساختاری اشاره شده، هر سه سال یکبار) است. به علاوه در کنار این جلسات چندسالانه، باید در هر جلسه‌ای که هیات‌مدیره برگزار می‌کند زمانی را به بررسی چگونگی پیشرفت طرح‌های مختلف و متغیرهای بحرانی موثر روی آنها اختصاص دهند.

پاسخ به سوالات زیر همان‌طور که مشکل شرکت فوق را برطرف کرد می‌تواند به شرکت‌های دیگر نیز کمک کند.

۱) آیا اعضای هیات مدیره از پویایی صنعتی که با آن در ارتباط هستند آگاهی کافی دارند؟

هیات‌های مدیره اکثرا وقت زیادی را صرف بررسی و مرور طرح‌ها می‌کنند. این در حالی است که بسیاری از اعضا، از پویایی صنعت اطلاع چندانی ندارند. برای رفع این مشکل، اعضای هیات‌مدیره باید، به منظور فهم بهتر طرح‌های مختلف -گاهی بدون حضور مدیریت-، مذاکرات بیشتری را با یکدیگر داشته باشند. در پی این مباحثات، آنها می‌توانند از مشکلات پیشی بگیرند و به جای اینکه مثل قبل، خود را یک پله عقب‌تر از طرح‌ها ببینند و طرح‌های مدیریت را بی‌چون‌وچرا بپذیرند وارد بحث شوند و مشارکت بیشتری در جلسات داشته باشند.

چنین عملی در شرکت مذکور، با تمرکز اعضای هیات مدیره روی بازده سرمایه سرمایه‌گذاری‌شده (ROIC) انجام شد. آنها عوامل مختلفی را که بر سود سالانه شرکت موثر بودند در چندین جلسه جداگانه بین اعضا و همچنین در دو جلسه رسمی با حضور مدیر ارشد اجرایی بررسی کردند. به این ترتیب توانستند با جمع‌آوری اطلاعات مناسب، در جلسه‌‌ای که با حضور مدیریت انجام شد مشارکت بیشتری به هنگام تصویب و اصلاح طرح‌ها داشته باشند.

۲) آیا پیش از آنکه طرحی مورد بررسی قرار گیرد، میزان مباحثه میان اعضای هیات مدیره و مدیریت کافی است؟

اعضای هیات مدیره با توجه به اینکه درک بهتری از صنعت و اقتصاد شرکت دارند، قادر خواهند بود اطلاعات بیشتر و مفیدتری را در اختیار مدیران ارشد قرار دهند تا آنها بتوانند علاوه بر اصلاح طرح‌های حاضر، طرح‌های هوشمندانه‌تری را نیز ارائه کنند. در واقع آنها با اشاره به نکته‌های ظریف و جدید، باعث گشایش هرچه بیشتر ذهن مدیریت می‌شوند که وی را در تصمیم‌گیری‌های خردمندانه یاری می‌کند.

به عنوان مثال در شرکت مذکور، رییس جلسات از تلاش اعضا در جهت ارزیابی صنعت و اقتصاد شرکت ابراز رضایت کرد و گفت: «بسیار علاقه‌مندم که بدانم اگر کسی سهام شرکت را به طور کامل در اختیار داشته باشد چه خواهد کرد؟».

طرح چنین سوالی فضا را به طور کلی از اینکه «چه کاری بهتر است انجام دهیم تا در این کسب‌وکار پیشرفت کنیم؟» به اینکه «آیا اصلا درست است چنین کسب‌وکاری را انجام دهیم؟» تغییر داد. در پی ایجاد چنین فضایی، تغییراتی اساسی در قسمت تولید سیمان شرکت شکل گرفت.

در طول این مذاکرات، وظیفه مدیریت این است که اعضا را با مسائل مختلفی آشنا سازد، از جمله: معرفی دقیق رقبای شرکت، رویکردهای خارجی مهم که می‌توانند روی کسب‌وکار مربوطه موثر باشند و همچنین قابلیت‌های ویژه‌ای که شرکت برای متمایز کردن خود از دیگران داراست.

به این ترتیب، در طی چنین مذاکراتی می‌توانید با شناخت کافی از توانایی‌های خود و اوضاع محیط کسب‌وکار، بهترین تصمیم‌ها را برای رسیدن به سود بیشتر اخذ کنید.

۳) آیا اعضای هیات مدیره و مدیریت، تمامی گزینه‌های موجود برای طرح‌های مختلف را در نظر می‌گیرند و به چالش می‌کشند؟

در اکثر مواقع، مذاکرات بین هیات‌مدیره و مدیریت با بحث در رابطه با کسب‌وکار، مسائل اقتصادی مربوط به آن و رقبای موجود خاتمه می‌یابد.

سپس، مدیر ارشد اجرایی و اعضای برتر گروه طرحی را آماده کرده و به منظور تصویب نهایی به اعضا نمایش داده می‌شود.

این در حالی است که در چنین شرایطی، مدیریت باید در خلوت خود گزینه‌های مختلفی را که برای طرح‌ها وجود دارد آماده سازد، هدف و منطق هر کدام از طرح‌ها را مشخص نماید و همچنین میزان اختصاص نیروی فردی، سرمایه و منابع دیگر را نیز برای اجرای آنها معین کند. سپس این گزینه‌های مختلف در میان اعضا به بحث گذاشته شود و تصمیم مناسب اتخاذ شود.

شرکت مذکور، جلسه‌ای را در طول دو روز برگزار کرد تا مطمئن شود گزینه‌های مختلف طرح‌ها و همچنین تناسب آنها با منابع بررسی خواهد شد و در نهایت تصمیم مناسبی گرفته می‌شود. در نهایت، با بحث بسیار زیاد تنها دو گزینه باقی ماندند که عمده بحث به آنها اختصاص یافت.

یک هشدار مهم: بحث‌های جدی و با کیفیت مانند آنچه در شرکت فوق اتفاق افتاد باید با هوشیاری کامل انجام شود. این بحث‌ها به ویژه زمانی که اعضا عادت به چنین مذاکراتی ندارند ممکن است به جدل‌های نامناسبی کشیده شود که در اینجا آرام نگهداشتن اوضاع یکی از وظایف رییس جلسه است.

بنابراین ایجاد فضایی پویا با مشارکت بالای افراد، در عین حفظ آرامش بسیار سخت و دشوار است. همچنین رییس نه باید جلسه را خود به تنهایی پیش ببرد و نه به هنگام بالا گرفتن بحث، دخالت شدید و مغرضانه‌ای انجام دهد.

در مورد شرکت اشاره شده، اعضای هیات مدیره و مدیریت در روز آخر جلسه، چگونگی دنبال کردن مسائل اجرایی را مورد بحث و گفت‌وگو قرار دادند. این مباحثات مسالمت‌آمیز با محور «چه کاری در چه موقع باید انجام شود» صورت گرفت. همچنین، در آخر جلسه شرکت زمانی را به بررسی میزان منابع مورد نیاز اختصاص داد و همچنین اطمینان حاصل کرد که عضوی از تصمیمات گرفته‌شده عقب نمانده باشد.

پس از بحث در رابطه با گزینه‌های مختلف طرح‌های جدید، ادامه مذاکرات در رابطه با چگونگی دنبال کردن مسائل اجرایی مرحله‌ای بسیار مفید و در عین حالغیرمعمول است.

عموما انجام این مرحله ضروری نمی‌باشد، اما گاهی اوقات، وفق دادن خود با تغییرات و شرایط جدید، کار دشواری برای گروه اجرایی است و می‌تواند موجب اتلاف وقت آنها شود. بنابراین باید بر حسب نیاز، این بحث نیز در پایان چنین جلساتی انجام شود. پیشرفت و توسعه طرح‌های جدید در شرکت‌ها همواره امری مهم و در عین حال پیچیده است. با افزایش مشارکت اعضای هیات مدیره، این پیچیدگی بیشتر و بیشتر می‌شود؛ چراکه نظرات و دیدگاه‌های مختلفی وارد مباحثات می‌شود.

در نتیجه کار برای هیات مدیره و مدیریت دشوارتر خواهد شد؛ زیرا مجبورند تصمیم‌گیری‌های خود را از میان حجم وسیعی از نظرات انجام دهند. اما اگر این مذاکرات به خوبی انجام شود، نتایج ارزشمندی به دست می‌آید و گروه به طرح‌های جدید و بی‌نقصی دست پیدا خواهد کرد.