هنر فراموششده «تفکر» در سازمانهای بزرگ
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: sloanreview. mit. ed
بسیاری از مدیران شرکتهای بزرگ سمتهای خود را به واسطه تمرکز بر وظایف اجرایی به دست آوردهاند. متاسفانه، تعصب کورکورانه بر وظایف اجرایی بدون هیچ گونه تفکری میتواند در صلاحیت این گروه از مدیران شبهه ایجاد کند. اگر از مدیران سازمانهای بزرگ بخواهید تا برای یک مشکل استراتژیک در حوزه کسبوکار خود پیشنهادی ارائه کنند، اغلب پیشنهادهای آنان بر راهحلهایی پیش پاافتاده متمرکز خواهد بود. آنان دلیل این امر را همواره نداشتن وقت برای فکر کردن مطرح میکنند.
مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: sloanreview.mit.ed
بسیاری از مدیران شرکتهای بزرگ سمتهای خود را به واسطه تمرکز بر وظایف اجرایی به دست آوردهاند. متاسفانه، تعصب کورکورانه بر وظایف اجرایی بدون هیچ گونه تفکری میتواند در صلاحیت این گروه از مدیران شبهه ایجاد کند. اگر از مدیران سازمانهای بزرگ بخواهید تا برای یک مشکل استراتژیک در حوزه کسبوکار خود پیشنهادی ارائه کنند، اغلب پیشنهادهای آنان بر راهحلهایی پیش پاافتاده متمرکز خواهد بود. آنان دلیل این امر را همواره نداشتن وقت برای فکر کردن مطرح میکنند.
به نظر شما چگونه میتوان به موقعیتی دست پیدا کرد که مدیران تفکر را به عنوان بخشی از وظایف کاری خود بپذیرند؟ پاسخ به این سوال نشاندهنده تمرکزی بیامان بر پیادهسازی صرف در بسیاری از سازمانها است. هر کسبوکاری هنگامی بزرگ و موفق خواهد بود که به مدل کسبوکار مطلوبی دست پیدا کرده باشد و بهطور متناوب آن را پیمایش کند. این امر مستلزم ساخت سیستمی منظم در قالب فرآیندهای استاندارد است. پیشرفت در چنین شرایطی مستلزم تمرکز منحصر بر پیادهسازی و اجرا است.
به بیان دیگر، عمل بر تفکر ارجحیت دارد. با این حال، هر یک از مدیرانی که به سطوح ارشد ارتقا پیدا میکنند باید از قدرت تفکر استراتژیک برخوردار باشند. در واقع مهارتهای این قبیل افراد در پیادهسازی صرف، آنان را در پذیرش نقش جدیدشان با مشکل روبهرو میکند، زیرا عملکرد مغز آنان بهدلیل سالها استفاده نامناسب دچار ناکارآمدی شده است!
چگونه به بینش استراتژیک دست پیدا کنیم؟
هدف از تفکر استراتژیک رسیدن به بینشی راهبردی است. استراتژی به طورکلی به انتخابهایی درخصوص ورود یا عدم ورود به بازارهای رقابتی دلالت دارد. برای نمونه، شرکت آمازون به نوعی بینش دست پیدا کرده است که به واسطه آن میتواند سرمایهگذاریهای خود در بخش زیرساختهای محاسباتی با قابلیتهای تجارت الکترونیک را بهمنظور توسعه یک کسبوکار جدید ارائهدهنده خدمات مبتنی بر ابر (Amazon Web Services) تلفیق کند.
اگرچه استراتژی بر ایجاد تصویری بزرگ از کسبوکار دلالت دارد، تفکر استراتژیک اغلب از ایدههای معمولی شروع میشود. بهمنظور اندیشیدن به یک راهبرد، با مثالی از یک مشتری خاص شروع کنید و از خود بپرسید: چطور میتوانیم از این مشتری کسب درآمد کنیم؟ حال فرضیه را تغییر دهید و به تفاوتهای ایجاد شده در پاسخها دقت کنید. فرآیند تفکر خوبی شامل ارزیابی فرضیهها و حرکت از فرضیهای به فرضیه دیگر است. در این مرحله شما به دنبال بهترین راه حل نیستید. آنچه مهم است یافتن مرزهایی است که رقابت موثر کسبوکارتان در آن امکانپذیر بهنظر میآید.
آیا شروع با نمونههای کوچک شما را با مشکل نادیده گرفتن هر احتمالی روبهرو میکند؟ این چیزی فرای خطر و ریسک است و همان قطعیت است. انجام یک پژوهش قاطع هدف شما از تفکر استراتژیک نیست. در عوض، یک تفکر استراتژیک خوب گستردگی را فدای کیفیت میکند. آن دسته از مدیران عملیاتی که به حوزه مدیریت ارشد وارد میشوند باید آماده پذیرش عدم قطعیت و ابهام باشند. اگر هر فرضیهای ارزیابی شود، فرآیندی از تکامل پیشرو خواهد بود. یک تیم موفق استراتژیک از عدم قطعیت آگاهی دارد و در عین حال پیشرفت
هم میکند.
تفکر استراتژیک مسوولیت چه کسی است؟
در واقع، ضرورتی برای مشارکت تمامی کارکنان در فرآیند تفکر استراتژیک وجود ندارد (اگرچه چنین حالتی بهترین شرایط ممکن است). این پرسش که چه کسی مسوول تفکر استراتژیک در سازمانهای بزرگ است، در قالب دیگری مطرح میشود: چه کسی مسوول استراتژی است؟ در یک استارتآپ یا یک شرکت کوچک همه به دنبال یک استراتژی خوب هستند. نکته مهم این است که با بزرگتر شدن اندازه سازمان اغلب رهبران ارشد سازمان این وظیفه را به عهده میگیرند. با این حال، هرچه سازمان بزرگتر میشود، رهبران ارشد از جزئیات کسبوکار فاصله گرفته و روندهای نوظهور بر فرآیندهای آن تاثیر میگذارند و این موضوع منجر به تضعیف توانایی آنان در اتخاذ بهترین تصمیمات استراتژیک میشود.
بیل گیتس، موسس و مدیر اجرایی پیشین شرکت مایکروسافت با این چالش به واسطه تکنیک موسوم به «هفته تفکر» مقابله کرد. گیتس در طول دوران راهبری شرکت مایکروسافت سالی دو بار وقت خود را صرف مطالعه و بررسی روندهای جدید دنیای فناوری میکرد که کسبوکار مایکروسافت را تحت تاثیر قرار میدادند. از آنجا که در این بازه زمانی همه مدیران و کارکنان شرکت مایکروسافت به دنبال ایجاد محتوای مورد مطالعه در سراسر دنیا بودند، بیل گیتس میتوانست از بینشهای استراتژیک کارکنان خود در خصوص پیشرفتها و تحولات بازار باخبر شود. یکی از مدیران ارشد مایکروسافت در سال 2005 به وال استریت ژورنال چنین گفت: «این مجموعه جالبترین جعبه پیشنهادهایی است که جهان به خود دیده است.»
بیل گیتس با وجود تمامی مشغلههای یک مدیر ارشد در مایکروسافت تصمیم گرفته بود زمانی را صرف تفکر استراتژیک کند. اگر مدیران شرکت شما ادعا میکنند که زمان کافی برای چنین کاری ندارند، بدون شک با مشکل عظیمی روبهرو خواهید بود. شما باید این اطمینان را در آنان ایجاد کنید که صرف بخشی از زمان اختصاص داده شده به کارهای اجرایی برای تفکر استراتژیک مشکلی در پی نخواهد داشت و مسلما این کار بخشی از وظایف سازمانی آنها تلقی میشود. بنابراین به آنها کمک کنید تا سلولهای مغز خود را پرورش داده و تقویت کنند.
عواقب ناشی از عدم اجرای چنین برنامهای روشن است. درحالیکه ممکن است شرکت شما از موقعیت کسبوکار بسیار مطلوبی برخوردار باشد اما به اندازه شرکتهایی که زمانی را صرف تفکر استراتژیک کردهاند و قادر به شناسایی فرصتها و بازارهای جدید هستند، موفق نخواهید بود. به بیان دیگر، تمرکز صرف بر هر آنچه به سازمان شما وسعت میبخشد، مانعی بر سر راه پیشرفت آن در آینده خواهد بود.
ارسال نظر