آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند
فقط سازمان‌های ناب، تاب ماندن دارند
پرویز نصرتی کردکندی *
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
بخش ششم
در بخش گذشته به مشخصات سازمان‌های منعطف که در شرایط جدید کسب و کار می‌توانند باقی بمانند و رشد کنند، پرداختیم ولی باید توجه کرد چنین سازمان‌هایی به خودی خود وبدون تغییردر شاکله و ماهیت کارکردی خود به‌وجود نمی‌آیند. حال پرسش بزرگ این است که برای ایجاد چنین سازمانی که مختصات جدیدی دارد، متدولوژی انجام چیست و چه باید کرد ؟
رهبران سازمان‌ها باید مراقب باشند برای حرکت در مسیر ناب شدن مانند سایر مقوله‌های گذشته در موضوع سازمان‌ها که همزمان شیوع پیدا می‌کنند و همه آن را به یک شیوه انجام می‌دهند، دچار نشوند چرا که ماهیت کارکردی سازمان‌ها یقینا تفاوت‌های ماهوی با هم دارند و پیچیدن نسخه یکسان می‌تواند به جای تغییر شرایط، باعث اتلاف منابع، انرژی و تاثیر ناچیز یا حتی بدون تاثیر شود.
پرویز نصرتی کردکندی *
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
بخش ششم
در بخش گذشته به مشخصات سازمان‌های منعطف که در شرایط جدید کسب و کار می‌توانند باقی بمانند و رشد کنند، پرداختیم ولی باید توجه کرد چنین سازمان‌هایی به خودی خود وبدون تغییردر شاکله و ماهیت کارکردی خود به‌وجود نمی‌آیند. حال پرسش بزرگ این است که برای ایجاد چنین سازمانی که مختصات جدیدی دارد، متدولوژی انجام چیست و چه باید کرد ؟
رهبران سازمان‌ها باید مراقب باشند برای حرکت در مسیر ناب شدن مانند سایر مقوله‌های گذشته در موضوع سازمان‌ها که همزمان شیوع پیدا می‌کنند و همه آن را به یک شیوه انجام می‌دهند، دچار نشوند چرا که ماهیت کارکردی سازمان‌ها یقینا تفاوت‌های ماهوی با هم دارند و پیچیدن نسخه یکسان می‌تواند به جای تغییر شرایط، باعث اتلاف منابع، انرژی و تاثیر ناچیز یا حتی بدون تاثیر شود.
ریچارد ام برتون در سال ۲۰۰۴ در پژوهشی که روی سازمان‌های مختلف در کسب و کارهای گوناگون انجام داد به این نتیجه رسید که برای تغییر کارکرد یک سازمان باید سه موضوع سازمانی یعنی هدف‌های کارکردی، ر اهبردها و ساختار سازمانی مورد عنایت قرار گیرد و برای این کار از بالا به پایین سازمان حرکت کنیم. همچنین برای شروع این تغییرات باید کارکرد سازمان را شناسایی کرد.
برای طبقه‌بندی نوع کارکرد سازمان‌ها باید به دو مقوله مهم در نتایج کارکرد‌های آنها توجه کرد این دومقوله همان کارآیی و اثربخشی سازمانی است که پیش تر نظریه پردازان مدیریت به آنها بسیار پرداخته‌اند. در تقسیم بندی نوع کارکرد، برخی شرکت‌ها که کارآیی خوبی دارند، تمرکز خود را بر ورودی‌های سیستم و استفاده مناسب از منابع در دسترس و کم کردن قیمت تمام شده می‌گذارند و برای مواجهه با چالش‌ها یا مزیت‌هایی که به مشتریان می‌دهند، روی قیمت ارزان محصول یا خدمات مانور می‌دهند و گروهی از شرکت‌ها نیز به بازدهی و خروجی‌های سیستم مانند محصول و خلق ارزش از طریق رهبری در نوآوری و پیشرو بودن در صنعت و کسب وکار تمرکز می‌کنند. دوسر طیف این دو نوع کارکرد همان استراتژی اقیانوس قرمز و استراتژی اقیانوس آبی است.
هرچند تمامی سازمان‌ها شاید در حرف به کارآیی و اثربخشی اهمیت دهند ولی خروجی‌های یکسانی در کارآیی و اثربخشی ندارند.البته سازمان‌هایی نیز هستند که در هر دو موضوع موفقیت‌هایی داشته‌اند مانند شرکت جنرال الکتریک و خطوط هواپیمایی سنگاپور، ولی فراوانی این سازمان‌ها بسیار اندک است. این اولویت‌های کارکردی به رغم اینکه در صورت حضور توامان می‌تواند شرایط خوبی برای سازمان به‌وجود آورند، اما معمولا سازمان‌ها به یکی از این نوع کارکرد پناه برده و به آن عادت می‌کنند و در یکی از این نوع کارکرد شرایط بهتر و در دیگری شرایط در خور و قابل اتکایی ندارند. نمودار روبه‌رو کارآیی و اثربخشی در بازه کم و زیاد دو بعد کارکرد سازمانی را نشان می‌دهد و هر سازمانی در نقطه‌ای از این صفحه دو بعدی قرار می‌گیرد.
منطقه الف (مرگ) - سازمان‌های متکی بر انحصار یا دولتی
همان‌طور که در نمودار مشخص است سازمان‌هایی هستند که کارآیی و اثربخشی پایینی دارند، از این نوع سازمان‌ها در دنیا، به خصوص در کشورهایی که اقتصاد دولتی، بخش مهمی از اقتصاد آنها است، به وفور وجود دارد. در کشورهایی با اقتصاد دولتی قطعا درصد بالایی از سازمان‌های این بخش اقتصادی که از رانت، انحصار و حمایت‌های دولتی استفاده می‌کنند با کارآیی واثربخشی پایینی در حال کار هستند و مردم به دلیل این انحصار هزینه‌های عدم کارآیی و اثربخشی که توامان به بهره‌وری پایین می‌انجامد را باید پرداخت کنند، الزام قانونی تعرفه‌های بالا به بیش از صد در صد به برخی کالا‌ها (مانند صنعت خودرو و....) این گونه سازمان‌ها را به استمرار چنین رفتاری و استفاده از قابلیت انحصار تهییج می‌کند و هیچ گاه به این فکر نمی‌افتند که بتوانند شرایط خود را تغییر دهند، چرا که نبود انحصار و رانت دولتی قطعا به مرگ این سازمان‌ها منتهی می‌شود و ملاحظاتی مانند بیکاری و صنعت داخلی و.... امکان عملی حمایت واقعی که زنده کردن این سازمان‌ها است را به تعویق می‌اندازد. سازمان‌ها برای خارج شدن از این منطقه نمودار (الف) و رفتن به قسمت (ب) نمودار، باید حداقل با تمرکز روی کارآیی و منابع ورودی و کاهش قیمت تمام شده امکان شرایط رقابتی در رنج کیفیت تولیدی خود را فراهم کنند.
منطقه ب - سازمان‌هایی که متکی بر کارآیی هستند.
همان‌طور که در نمودار می‌بینید این گونه سازمان‌ها تمرکز بر بهبودهای عملیاتی و استفاده مناسب از منابع و ورودی‌های سازمان دارند و با جدیت در کاهش قیمت امکان رقابت را برای خود مهیا می‌کنند. این سازمان‌ها اگر در دهه هفتاد و حتی هشتاد میلادی با این نوع کارکرد وجود داشتند قطعا می‌توانستند از بهترین شرکت‌های دوره خود باشند؛ چرا که سرعت تغییر مانند شرایط کنونی نبود و دوره‌های ثبات تا اندازه‌ای قابل لمس بود و این سازمان‌ها با تمرکز بر بهبودهای عملیاتی و رفتار کایزنی می‌توانستند شرایط خود را در بازار بهبود بخشند. اما ما در هزاره سوم به سر می‌بریم و اتکا به این نوع کارکرد نمی‌تواند به شکل بلندمدت سازمان شما را حفظ کند و با چالش نوآوری‌های محصول و تغییر ذائقه مشتریان و حتی مکانیزه شدن تولیدات به شکل بهره‌ور که حتی اگر کیفیت محصول شما خوب باشد ولی با قیمت بالاتری نسبت به رقبا بخواهید تولید کنید، مزیت خود را که در این منطقه نمودار بودید از دست داده و به منطقه مرگ که همان منطقه «الف» است هدایت می‌شوید. سازمان‌ها برای فرار از این چالش مهلک باید ضمن توجه به تغییرات بازار، الگوبرداری از پیشگامان را در دستور کار خود قرار دهند و در دراز مدت به تمرکز انتزاعی بر کارآیی اثربخشی توجه کنند.
ج- سازمان‌های متکی بر اثربخشی
سازمان‌هایی که در این بخش از نمودار قرار می‌گیرند تمرکز بالای خود را روی خروجی‌های سازمان و نوآوری در محصول یا خدمات می‌گذارند و تمرکز کمتری روی کارآیی و بازدهی عملیاتی دارند. این گونه سازمان‌ها شرایط ماندگاری خود را در فضای رقابتی که دوره منسوخیت سریعی دارد، بهتر از سازمان‌هایی که در همین صنعت و در بخش (ب) و با تمرکز بر کارآیی فعال هستند، اجرا می‌کنند. چالش بزرگ این گونه سازمان‌ها الگو برداری سریع از نوآوری‌هایی است که انجام می‌دهند، به‌خصوص اگر پیچیدگی صنعت و نوآوری‌ها پایین باشد. این گونه سازمان‌ها برای مقابله با چالش از دادن مزیت‌های نوآوری باید به کارآیی سازمانی نیز توجه کنند و یا پیچیدگی‌های محصول را برای الگوبرداری سریع سخت و سخت‌تر کنند.
د - سازمان‌های ناب
این گروه از سازمان‌ها که هم با کارآیی بالا و هم اثربخشی بالا در صنعت خود فعالیت می‌کنند هر چند فراوانی بسیار کمی دارند ولی سازمان‌هایی هستند که به کمتر از رهبری صنعتی که در آن فعال هستند قانع نمی‌شوند. این سازمان‌ها معمولا به کارآیی و اثربخشی اهمیت یکسانی می‌دهند. سازمان‌هایی که در پارادایم جدید و حاکم در حال کار هستند برای برنده شدن و برنده ماندن نیاز به این دارند که در بخش (د) این نمودار باشند.
سازمان‌های ناب چه مشخصاتی دارند
توشمان و رومانلی معتفدند سازمان‌ها به‌طور پیوسته می‌توانند به توازن کارآیی و اثربخشی به شکل همزمان برسند ولی نیاز به یک دوره تکاملی دارند و این توازن در همه ابعاد سازمان به‌طور نزدیکی باید توزیع شود. دانا اسپارک اعتقاد دارد سازمان‌های ناب تمرکز خود را روی حذف اتلاف‌ها می‌گذارند و همزمان منابع ورودی را با بهترین ارزش به مشتری نهایی تحویل می‌دهند. این یعنی مجموعه زنجیره ارزش را با بهترین شیوه در کارآیی و اثربخشی مدیریت کند. به عبارتی هر سازمانی می‌تواند ناب باشد به شرطی که تمرکز خود را بر ماموریت اصلی و در طول مجموعه زنجیره ارزش خود قرار دهد.
مراحل تبدیل به سازمان ناب
1- ارزیابی واقعی
ابتدا باید راهبری یک ارزیابی واقعی و پایش را برای رویه کاری خود انجام دهید هرچند تغییرات سخت خواهد بود، به‌خصوص وقتی که سال‌ها یک رویه ثابت را در کسب و کار دنبال کرده‌اید. اگر بخواهید سازمان ناب بشوید باید سفر خود را برای تبدیل از کالای خام به محصول نهایی مانند لوله‌های مانیسمان (لوله‌های بدون درز) انجام دهید تا کوچکترین شکافی در فعالیت‌های شما پدید نیاید، در این ارزیابی‌ها اگر قرار شد تغییراتی ایجاد کنید این تغییرات باید در جهت منافع مشتری باشد و برای مشتری خلق ارزش بیشتری کند، تغییر در رویه‌ها و فعالیت‌ها نباید در منافع مشتری کوچکترین خللی به جود آورد.
2- کارآمدی را بالا ببرید
در گام دوم موارد زائدی که سازمان به خود جذب کرده و پیچیدگی مفرط پیدا کرده است را از سیستم خود حذف کنید، سخت‌ترین کار در مسیرکارآمدی، کاهش کارکنان سطوح سازمانی، به‌خصوص مدیران میانی است. طبق تحقیقات به‌عمل آمده مدیران میانی در سازمان‌ها پس از مدتی تبدیل به سدهای سازمانی و مراکز گلوگاهی آن می‌شوند و معمولا بیشترین فراوانی در مفاسد سازمانی در این گروه از کارکنان دیده شده است.
سعی کنید کارهایی که در فرآیندهای اصلی شما نیستند، برون سپاری کنید. باید به این باور عینی برسید که منابع انسانی که در شرکت دارید زمانی دارایی شما قلمداد می‌شوند که بتوانند چالش‌های سازمان را حل و خلق ارزش کنند، در شرکت‌های ناب جایی برای نیروی اضافی و غیر کارآمد نیست.
3- نقش‌آفرینی جمعی
در گام سوم به کارکنان اجازه بدهید بیشترین نقش‌آفرینی را برای سازمان خود انجام دهند، برای این کار به آنها اعتماد کنید، به رده‌های پایین‌تر سازمان اجازه دهید ایده‌های خود را برای خلق ارزش بیشتر به‌کار ببندند. هرچه اعتماد بیشتری به افراد کنید و توازنی بین مسوولیت‌ها و اختیارات آنها ایجاد کنید، نیاز کمتری به مراقبت خواهید داشت و دیگر نیازی به اداره سازمان با ایجاد طبقات مختلف و کاهش کارآیی همراه با افزایش هزینه‌های تولید و تحمیل آن به مشتری نیست. در سازمان‌هایی که به کارکنان امکان ابراز وجود و سهم در حل چالش‌ها می‌دهند به همان نسبت به نیروی کمتری برای انجام فرآیندها نیاز داشته و کارآیی و اثربخشی افزایش می‌یابد.
4-پایش دائمی نقشه سفر
در گام چهارم به‌طور پیوسته نقشه سفر برای ناب شدن را پایش کنید و به ایستگاه‌های بین راه تقسیم کنید. هرچه بیشتر این سفر داینامیک را عمیق پایش کنید متوجه می‌شوید که محدوده‌هایی هستند که هنوز نیاز به ترسیم شدن دارند. باید یادآور شد طبق تحقیقاتی که در سال ۲۰۱۲ توسط دانشگاه کالیفرنیا انجام شد فقط ۱۷درصد از تجارب برای حل مسائل و چالش‌های سازمانی اعتبار داشتند که هر سال نیز این درصد کاهش پیدا می‌کند. تا کنون به این پرداختیم که بازی کسب و کار تغییر یافته و ما چارچوب‌های ذهنی خود و سازوکارهای گذشته را باید رها کرده و با انعطاف سازمانی و ناب شدن شرایط بازی را برای تاب آوردن، برنده شدن و برنده ماندن به‌کار بندیم. در شماره‌های آینده از ماهیت سازمان‌ها، راهبردها و سایر مولفه‌های پارادایم حاکم خواهیم نوشت. سه‌شنبه‌ها با ما باشید.
p.nosrati@yahoo.com *
ارسال نظر