چگونه باید در مذاکره امتیاز داد و امتیاز گرفت؟

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

منبع: کتاب One Minute Negotiator

بخش چهارم

در این قسمت لازم است که دوباره بحث درباره استراتژی امتیاز دادن را پیش کشید و یادآوری کرد که امتیاز دادن، فقط زمانی بهترین و معقول‌ترین استراتژی قلمداد می‌شود که شما در موضع ضعف آشکار قرار دارید، به نحوی که طرف مقابل شما کاملا از این ضعف شما آگاه است و می‌داند که گزینه‌های چندانی پیش روی خود ندارید. با این همه، بر این موضوع تاکید می‌کنم که تصمیم‌گیری در این مورد و اینکه میزان ضعف شما چقدر است بسیار حساس است و شما باید در این زمینه بسیار محتاطانه عمل کنید. شما به هیچ عنوان نباید به گونه‌ای عمل کنید که خود را ضعیف‌تر از آنچه هستید به طرف مقابلتان نشان دهید؛ چرا که در این حالت باید امتیازات بیشتری به او هدیه کنید.

　

در مذاکره، مفهومی به نام «اعمال زور یا اهرم فشار» وجود دارد که با استفاده از آن هرکدام از طرفین می‌کوشند تا بر نحوه فکر کردن، تصمیم‌گیری و سخن گفتن طرف مقابل تاثیر بگذارند و به اصطلاح عامیانه‌تر او را تشویق یا تنبیه کنند. بنابراین موقعیت‌سنجی و درک درست از شرایط می‌تواند فرآیند امتیاز‌دهی به طرف مقابل را که در برخی موارد اجتناب‌ناپذیر است، تلطیف کرده و از جنبه‌های منفی و زیانبار آن بکاهد. پس باید هم درباره «زمان امتیازدهی» دقت نظر داشت و هم در مورد «چگونگی امتیاز دادن» مدبرانه عمل کرد. بنابراین به مدیران توصیه می‌شود که در زمان امتیاز دادن به طرف مقابل به گونه‌ای عمل کنند که اقتدار و منزلتشان حفظ شود و کاری نکنند که نشانه ضعف و درماندگی آنها تلقی شود. آنها باید فقط هنگامی که مجبور شوند، به طرف مقابل امتیاز دهند و شرایط او را قبول کنند و هیچ گاه نباید از موضع ضعف با طرف مقابل صحبت کنند بلکه باید از موضعی برابر با او برخورد کنند، به‌عنوان مثال به آنها بگویند «فقط برای امروز و تحت شرایط خاص کنونی تصمیم گرفته‌ام که پیشنهاد شما را قبول کنم تا با هم به توافق برسیم و مساله را حل کنیم.» در چنین شرایطی است که قدر و منزلت مدیران نزد طرف مقابل حفظ شده و دیگران نمی‌توانند در مذاکرات بعدی از موضع برتر با آنها برخورد کنند.

بنابراین اگر مذاکرات در چند مرحله انجام می‌شود و شما از همان مراحل اولیه فهمیدید که در موضع ضعیف تری در مقایسه با طرف مقابلتان قرار دارید، سعی کنید تا این مساله را از طرفتان پوشیده نگه دارید و درصورت ارائه پیشنهادهایی از سوی طرف مقابل، عبارت «ما سرگرم بررسی پیشنهاد شما هستیم» را بیان کنید، هرچند که خود می‌دانید چاره‌ای غیر از پذیرش آن ندارید. در زمان امتیاز دادن به طرف مقابل نباید هیچ گاه، عباراتی چون «امتیاز دادن» و «مجبورم موافقت کنم» را به زبان آورد، چرا که پیامدهای منفی چنین بیاناتی شاید تا سال‌ها گریبان مذاکره‌کنندگان را بگیرد.یکی از جالب‌ترین نکته‌ها در مورد استراتژی امتیاز دادن هوشمندانه و هدفمند این است که اگر شما در زمان امتیاز دادن از موضع برابر مذاکره کنید، طرف مقابلتان حساب کار خود را کرده و ترجیح می‌دهد تا امتیاز کمتری از شما بگیرد، حتی کمتر از آن حدی که شما حاضر به امتیاز دادن هستید! و این یعنی اینکه در موقع امتیاز دادن شما باید «از مرگ سخن بگویید که طرف مقابل به تب راضی شود». و اما نکته آخر در مورد استراتژی امتیاز دادن: هنگامی که در جریان مذاکره مجبور به امتیاز دادن می‌شوید، سعی کنید تا از هرگونه عذرخواهی به خاطر کم کاری یا اشتباهات گذشته تان، در فرآیند مذاکره خودداری کنید؛ چرا که این کار نیز به عنوان نقطه ضعف و درماندگی شما تلقی می‌شود و بی‌فایده هم هست، زیرا طرف مقابلتان هیچ علاقه‌ای به شنیدن عذر و بهانه‌های مربوط به گذشته ندارد و فقط به آینده و راه‌حل‌های پیش رو می‌اندیشد.

زمان نبرد

هنگامی که بحث از استراتژی رقابت به میان می‌آید باید بر این مساله تاکید کرد که استراتژی رقابت هنگامی می‌تواند استراتژی موفق و مناسبی باشد که طرف مقابل مایل و قادر به تعامل نباشد و هیچ تلاشی هم برای تعامل و همکاری از خود نشان ندهد. این بی میلی و انفعال برای تعامل می‌تواند هم از جانب فرد مذاکره‌کننده حاضر در جلسه مذاکره (سطح خرد) و هم از سطوح بالاتر یعنی روسای شرکت یا سهامداران (سطح کلان) سرچشمه بگیرد. گاهی اوقات می‌شنویم که برخی صحبت از موفقیت‌شان در ایجاد روابط تعاملی با سطوح پایین تصمیم‌گیری و شخص مذاکره به میان می‌آورند و مدعی هستند که توانسته‌اند از این طریق به توافق‌های ارزشمندی دست یابند. اما در واقع چنین امری به ندرت اتفاق می‌افتد، چرا که تا اراده مقامات بالاتر و تصمیم‌گیرندگان کلان شرکت‌ها و سازمان‌ها نباشد، اتخاذ رویکرد تعاملی از سوی مذاکره‌کنندگان خرد امکان‌پذیر نخواهد بود و تنها با مشارکت فعال و موافقت مدیران و تصمیم‌گیرندگان ارشد شرکت‌ها است که امکان تهیه مقدمات، ملزومات و منابع مورد نیاز برای یک توافق فراهم می‌آید. بنابراین هنگامی که در حال مذاکره با مذاکره کننده یک شرکت هستید باید به نظرات و سیاست‌های مدیریت کلان آن شرکت نیز توجه کافی داشته باشید و اگر پازل تعامل شما با آن شرکت دارای تکه‌های مفقوده و مبهم است، ‌به جای تعامل باید به دنبال رقابت باشید. این یعنی اینکه در چنین شرایطی، رقابت بهترین گزینه پیش روی شماست.در بسیاری از مذاکراتی که شما با شرکت‌های خودروسازی انجام می‌دهید، می‌بینید که طرف مقابلتان با رویکردی کاملا رقابتی به مصاف شما می‌آید، چرا که در اغلب موارد آن مذاکره، مذاکره اول و آخر آنها با شما خواهد بود. دلیلش هم این است که خودروسازان همیشه به دنبال کاستن از هزینه‌های تولید از طریق یافتن تامین‌کنندگان مناسب‌تر و ارزان‌تر هستند. در چنین شرایطی است که آنها به سراغ تعداد زیادی از شرکت‌ها می‌آیند و با استفاده از رویکرد رقابتی‌شان می‌کوشند از طرف مقابل امتیاز بگیرند. پس اگر با چنین مذاکره‌کنندگانی روبه‌رو شدید، حتما از رویکردی رقابتی استفاده کنید تا در نهایت آنها را نیز به تعامل سازنده با خود وادار سازید.