در گفت‌وگو با محمد هادی نژادحسینیان، وزیر اسبق وزارت صنایع سنگین بررسی شد
تجربه ادغام وزارتخانه‌ها پیش شرط تحول ساختاری
مدیریت دستوری نتایج نامطلوب دارد
دولت بار عملیات اجرایی خود را کم کند
عکس: آکو سالمی
مدیریت دستوری نتایج نامطلوب دارد
دولت بار عملیات اجرایی خود را کم کند گروه صنعت و معدن- با گذشت ۱۰ ماه از ادغام وزارت صنایع و معادن و بازرگانی و تشکیل «وزارت صنعت، معدن و تجارت»، مسوولان آن هنوز منتظر تدوین و تصویب شرح وظایف این وزارتخانه در دولت هستند؛ وظایفی که پیش از این در دو وزارتخانه «صنایع و معادن» و «بازرگانی» پیگیری و اجرا می‌شد. حال ادغام این دو وزارتخانه که بر اساس برنامه پنجم توسعه و با هدف کوچک‌سازی بدنه دولت صورت گرفته، فکر فعالان بخش صنعت و معدن و بازرگانی را به خود مشغول کرده است. البته این تصمیم برای خیلی از فعالان صنعتی و معدنی تازگی ندارد، چرا که پیش از این، ادغام وزارتخانه‌های صنایع سنگین، معدن و فلزات با هم و تشکیل وزارت صنایع و معادن در سال ۱۳۷۹ و تحول سازمانی تجربه شده است. وزیر اسبق وزارت صنایع سنگین از جمله این افراد است. «محمدهادی نژادحسینیان» که در دوران جنگ تحمیلی و پس از آن تصدی این وزارتخانه را بر عهده داشته از فلسفه به وجود آمدن این وزارتخانه و تجربه تحول سازمانی سخن می‌گوید. تجربه‌ای که در فرآیند ادغام وزارتخانه‌های «صنایع و معادن» و «بازرگانی» می‌تواند به کار گرفته شود. مشروح گفت‌وگوی اختصاصی ما با نژادحسینیان در ذیل می‌آید:
***
چندی قبل مجلس شورای اسلامی لایحه تقدیمی دولت در مورد ادغام چندین وزارتخانه را به تصویب رساند. این اقدام چه تاثیری بر کارآمدی دولت خواهد داشت؟
اگر چه بعضی از این ادغام‌ها مناسب به نظر نمی‌رسند، ولی به هر حال اتمام برنامه‌ای که سال‌ها نیمه‌تمام مانده بود، قابل تقدیر است و در مقابل نقش سیاستگذاری و نظارتی دولت را تقویت کرده‌اند. دولت‌ها با اجرای سیاست‌های صحیح، فضای مناسب برای کسب و کار شرکت‌های خصوصی را به وجود آورده اند تا خود درگیر عملیات اجرایی بیشتر نشوند. به این ترتیب به تدریج کارکنان اضافی بخش‌های مختلف ادارات و سازمان‌های دولتی کاهش یافته و در یکدیگر ادغام می شوند.
در طول سال‌های بعد از انقلاب مواردی از ادغام دستگاه‌های دولتی وجود داشته که عمدتا نتایج مطلوبی در پی نداشته است. شما پیامدهای ادغام وزارت صنایع سنگین در وزارت صنایع را چگونه ارزیابی می کنید؟
روشی که در مورد ادغام اکثر این واحدها اجرا شده روش تجمیع است نه ادغام. فرق این دو در این است که در مورد ادغام، واحدها ابتدا خود مورد بررسی جدی قرار گرفته و همه اقدامات تصدی‌گرایانه واحدها و سازماندهی مربوطه و تغییرات لازم دیگر در آن واحدها انجام می‌شود. ولی در مورد واحدهای تجمیع شده چنین اقدامی صورت نمی‌گیرد. به این معنا که در مورد ادغام واحدها، ابتدا ساختار سازمانی جدید مجموعه مشخص و سپس پرسنل جدید بر این اساس تعیین می‌شود که علی‌الاصول کمتر از مجموع کارمندان دو واحد است. تعیین سیاست‌های جدید وزارتخانه و روش‌های اجرایی شفاف و روان و کاهش بوروکراسی تا حداکثر ممکن و حذف عملیات تصدی گرایانه از خود ادغام واجب تر است و قبل از ادغام باید این اقدامات را انجام داد. این اصل به نحو دقیق و کامل قبل از ادغام در صنایع سنگین اجرا شد، ولی متاسفانه به دلیل عدم اجرای آن در وزارت صنایع در مجموع نتایج نهایی مطلوبی حاصل نشد.
وزارت صنایع سنگین در طول عمر خود تنها دو وزیر داشت که شما یکی از آن دو نفر بودید. فلسفه به وجود آمدن وزارت صنایع سنگین چه بود؟ و عمده سیاستگذاری‌های این وزارتخانه روی چه موضوعی تمرکز داشت؟
بعد از پیروزی انقلاب اسلامی در ایران و مخصوصا در دوران جنگ تحمیلی، دخالت دولت در فعالیت‌های اجرایی به شدت افزایش یافت. در نتیجه تعداد کارکنان دولت هر سال بیشتر و بوروکراسی دولتی پیچیده‌تر شد. در بخش صنعت نیز تعداد وزارتخانه صنعتی از یک وزارتخانه در قبل از انقلاب به سه وزارتخانه افزایش یافت. تعداد بسیار زیادی از کارخانه‌های بزرگ ملی شده و تحت پوشش وزارتخانه‌های صنعتی درآمدند. به دلیل اجرای سیاست‌های چند نرخی در نظام ارزی کشور و تخصیص ارز یارانه ای به صنعت، وزارتخانه‌های صنعتی در خرید، تولید، توزیع و سرمایه گذاری واحدهای صنعتی دخالت مستقیم داشتند. با پایان یافتن جنگ عراق و ایران، اولین برنامه پنج ساله توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ایران از سوی مجلس شورای اسلامی به تصویب رسید. در این برنامه دولت موظف شد که سیاست‌های اقتصادی گذشته را تغییر داده و با اجرای سیاست‌های تعدیل اقتصادی و شناور کردن نرخ ارزهای خارجی و فروش سهام کارخانه‌های دولتی به مردم، به سمت اقتصاد آزاد حرکت کرده و از حجم فعالیت‌های اجرایی خود بکاهد و به وظیفه اصلی دولت که سیاستگذاری است، روی آورد؛ بنابراین بر حسب شرایط کشور، سیاست‌های دولت نیز تغییر کرد و بر آن اساس وزرای این دو دستگاه متناسب با شرایط زمان خود تعیین شدند. وزارت صنایع سنگین یکی از سه وزارتخانه صنعتی ایران، سیاست‌های برنامه اول را با موفقیت پیاده کرد، به نحوی که پس از گذشت چهار سال از شروع اجرای برنامه، تقریبا همه کارهای اجرایی وزارتخانه حذف و رابطه وزارتخانه با واحدهای صنعتی در حد تبادل اطلاعات، مشورت‌های لازم و صدور برخی مجوزها ضروری بود. اختیارات کامل به ادارات کل صنایع سنگین در استان‌ها تفویض شد تا امور مربوط به واحدهای صنعتی تحت پوشش و سرمایه گذاران در استان‌ها بررسی و حل و فصل شود و از بار مرکز کاسته شود. کاهش شدید کارهای اجرایی در وزارتخانه، باعث بیکاری بسیاری از کارکنان شد، کارکنانی که در گذشته به کارهایی چون تخصیص ارز، صدور حواله‌های ارزی، سهمیه بندی و توزیع مواد و نرخ گذاری محصولات تولیدی مشغول بودند و اکثرا با فعالیت‌های سیاستگذاری آشنا نبوده و بعضا توان علمی و فکری لازم برای این کار را هم نداشتند. شرایط به وجود آمده زمینه را برای ایجاد یک تحول سازمانی در این وزارتخانه آماده کرد.
برای ایجاد تحول در ساختار سازمانی و روش‌های مدیریتی و تبدیل وزارتخانه به دستگاه سیاستگذار و نظارت کننده، چه اصولی مورد توجه مسوولان وزارتخانه قرار گرفت؟
نیل به سیاستگذاری مستلزم انتخاب شیوه‌ای مناسب از سازماندهی، تقسیم وظایف و نظارت و کنترل است. بنابراین برای پرداختن به سیاستگذاری، تحول الگوی سازمانی و روش مدیریت، اجتناب ناپذیر است. در وهله اول توجه به امکانات، محدودیت‌ها، توقعات و انتظارات ضرورت دارد. از سوی دیگر، اهمیت رشد و تجهیز نیروی انسانی در جهت سازگاری با جریان تحول، نیز انکارناپذیر است. در همین حال توجه به اندازه اجزای تشکیل‌دهنده ساختار و چگونگی ترکیب آنها، به عنوان یک مساله اساسی و حائز اهمیت مطرح است. باید بگویم که در نظام سازمانی بزرگ و گسترده، ارتباط و کنترل با سختی و پیچیدگی روبه رو است، در حالی‌که در نظام‌های کوچک، اطلاعات و دانش بیشتری نسبت به عملکردها حاصل می‌شود و کنترل و اداره امور سهل تر می‌شود. بنابراین پدید آوردن فضایی مناسب برای مشارکت برابر آحاد نیروی انسانی، در تفکر، اندیشه، تجزیه و تحلیل و ایجاد ارتباط بین پدیده‌ها، به منظور پایه‌ریزی مبنایی علمی برای انتخاب سیاست‌ها، از اولویت ویژه برخوردار است.
تدوین اصول برای تحول سازمان ضروری است، در جهت ایجاد تحول سازمانی در آن وزارتخانه چه اقداماتی انجام شد؟
انجام کارهای اجرایی در وزارتخانه، به دلیل نوع فعالیت باعث جذب افرادی شده بود که به هیچ وجه مناسب برای وظایف سیاستگذاری نبودند، این افراد نه تنها توان علمی و تجربی لازم برای این کار را نداشتند، بلکه اکثرا علاقه‌ای هم به این کار نشان نداده و در مقابل کاهش فعالیت‌های اجرایی وزارتخانه مقاومت می‌کردند. وجود این افراد در وزارتخانه، ضمن گسترش جو بیکاری و تبعات سوء ناشی از آن، خود عامل مقاومت در برابر انجام تحول سازمانی لازم بود. بنابراین در اولین قدم به خدمات نیروی انسانی غیرکارآمد و اضافی که تعداد آنها به بیش از ۲۰۰ نفر می‌رسید خاتمه داده شد. البته در طول مدت اجرای برنامه با کاهش تدریجی فعالیت‌های اجرایی بخشی از نیروی انسانی اضافی کاهش پیدا کرده بود. اجرای مرحله مذکور با مقاومت‌هایی هم در داخل و خارج از سازمان همراه بود که با تمهیداتی که به کار گرفته شد، خوشبختانه با موفقیت انجام شد.
برای تغییر ساختار وزارتخانه چه اقداماتی صورت گرفت؟
بروز تحول در سازمان‌ها از طریق استقرار نظام سازمانی مناسب و منطبق با نظام‌های برونی و درونی آنها متبلور می‌شود. در ساختار موجود وزارتخانه هفت معاونت به صورت هفت جزیره مجزا و مستقل به انجام فعالیت‌های محوله مشغول بودند و طبیعتا ارتباطی همبسته و مستمر بین اکثر حوزه‌های معاونت‌های مختلف برقرار نمی‌شد. در حالی که با تغییر جهت وزارتخانه به سوی سیاستگذاری ضرورت برقراری جریان تبادل اطلاعات اجتناب ناپذیر شد. از سوی دیگر، وزارتخانه برای ایفای نقش جدید خود به عنوان سیاستگذار، ناگزیر به تبعیت از روش‌های نوین مدیریت بود. بر این اساس لازم بود تا در وزارتخانه، رابطه دستوردهی و دستورگیری، به سوی ارائه راهنمایی‌های تخصصی، مشاوره، هدایت و حرکت در راستای یک مدل منطقی فرآیند عملیات، تغییر جهت داده و مدیران به عنوان تسهیل کنندگان امور و تامین‌کنندگان امکانات دستیابی به منابع اطلاعاتی و مالی، همچنین ایجادکنندگان ارتباطات لازم، ناگزیر به ایفای نقش جدیدی شوند تا زمینه لازم را برای نیل به مدیریت تفکر فراهم کنند. در شیوه جدید مدیریت وزارتخانه لازم بود مدیران از هر نوع القای نظرات و دیدگاه‌های خویش به صورت دستوری پرهیز کنند و برای استقرار یکپارچگی، همبستگی و انسجام در مجموعه وزارتخانه، نقش هماهنگی، هدایت و ارشاد تفکرات جمعی را بپذیرند. در عین حال به دلیل ضرورت ساختار دولتی لازم بود تا سلسله مراتب مدیریت اداری و سازمانی در درون وزارتخانه رعایت شود و کارکنان دستورات اداری مافوق خود را اطاعت کنند. بنابراین در چارچوب شیوه جدید مدیریت، باید کوشش می‌شد تا حتی‌الامکان از دوگانگی نقش مدیران پرهیز شود، زیرا هر نوع تعارض در اعمال مدیریت، وزارتخانه را از وفاق جمعی و تفکرات گروهی و ایفای نقش جدید خویش (سیاستگذاری) دور می‌کرد.
با توجه به مواردی که اشاره کردید، چه تحولی در ساختار و شیوه‌های مدیریتی وزارتخانه ایجاد شد؟
در وهله اول تعداد معاونان، مدیران کل و روسای ادارات به شدت کاهش یافت. معاونین و مدیران کل، بیشتر نقش هماهنگ کننده امور را پیدا کردند و از قدرت آمریت آنها به شدت کاسته شد. از سوی دیگر، کارشناسان که در گذشته نقش ابزار کار مدیران را داشتند و باید مطیع دستورات مقامات فوق حتی در امور کارشناسی مربوط به خود باشند، جایگاه واقعی خود را یافتند. سیاست‌های وزارتخانه از سوی کارشناسان واقعی آن تدوین و پیگیری به نتیجه رسیدن و بازبینی آنها نیز از سوی همین کارشناسان، با جدیت دنبال می‌شد. ضمنا هر مقام بالاتری بر حسب میل و سلیقه شخصی خود نمی‌توانست در هر زمان سیاست‌ها را تغییر دهد، لااقل مقاومت بیشتری در مقابل او به وجود می‌آمد.
آیا توافق جمعی برای این تغییرات در سطح وزارتخانه وجود داشت؟ یا اینکه افرادی هم بودند که مخالف این تغییرات باشند؟
بدیهی است سطوح مدیریت بالای وزارتخانه اکثرا با چنین تغییراتی موافق نبوده و به بهانه‌های مختلف از جمله فقدان فرهنگ کارگروهی در کشور ، فقدان تجربه‌ای از این تغییر ساختار و شیوه مدیریت، عدم تناسب ساختار جدید با ساختار سایر وزارتخانه ها، عدم تناسب تعداد جدید معاونین و مدیران کل با تعداد معاونین و مدیران کل سایر وزارتخانه‌ها و اتصال نیروی انسانی دولتی به پست‌های سازمانی، با آن مخالفت می‌کردند.
بعد از شکل‌گیری ساختار تشکیلاتی جدید چه تغییراتی در وزارتخانه اعمال شد؟
پس از ایجاد زمینه لازم، ساختار تشکیلاتی جدید وزارتخانه قطعی و اعلام شد. در ساختار جدید تعداد معاونت‌ها به ۳ و ادارات کل به ۱۸ تقلیل داده شد. بر اساس شرح وظایف وزارتخانه‌ها در شرایط جدید و طبق برنامه‌ای که از سوی وزیر وزارتخانه به مجلس شورای اسلامی داده شده بود، مجموعه فعالیت‌های سیاستگذاری وزارتخانه به ۸ بخش تقسیم و جهت اجرای هر بخش یک گروه کاری تعیین شد. اعضای گروه‌ها کارشناسان وزارتخانه بودند که بر اساس علاقه خود و تجارب قبلی، گروه مورد نظر خود را انتخاب کردند. در حقیقت برنامه ادغام دو وزارتخانه از اینجا شروع شد. یعنی پس از کلیه تغییراتی که در بالا توضیح داده شد، هر یک از کارمندان دو وزارتخانه می‌توانستند جایگاهی را در یکی از ساختارهای گروهی جدید انتخاب کنند. چون وظایف گروه‌ها بخشی از وظایف وزارتخانه بود که باید درباره آنها سیاستگذاری می‌شد، بنابراین هر گروه کاری از نظر سازمانی زیر نظر اداره کل مربوط به خود قرار گرفت. هر گروه نماینده‌ای در کلیه گروه‌های دیگر داشت، به این ترتیب گروه‌ها از طریق دو نماینده در ارتباط کامل با یکدیگر بوده و جریان کامل اطلاعاتی در رابطه با فعالیت‌های گروه‌های مختلف برقرار بود و حداکثر انسجام و جامع نگری در اجرای برنامه‌ها و تدوین سیاست‌ها اتفاق می‌افتاد. متشکل شدن کارشناسان در گروه‌های کار و هدایت آنان در مسیر تلاش دسته‌جمعی و جمع‌اندیشی، نقطه تحولی در راستای نیل به سیاستگذاری بود. با توجه به اینکه سیاستگذاری در سه مرحله تحقیق و بررسی، برنامه‌ریزی، پیگیری و نظارت انجام می‌شد، گروه‌های متشکله در وزارتخانه، از طریق کارگروهی و با هدایت مدیران وزارتخانه، اهداف، سیاست‌ها و برنامه‌های اجرایی خود را در سه بخش فوق، تنظیم و برنامه زمانبندی اجرای آن را نیز تدوین و به تصویب شورای عالی گروه‌ها می‌رساندند. برای انتخاب روسای گروه‌ها و ایجاد هماهنگی بین نظام سازمانی دولتی و نظام کار گروهی نیز روش خاصی انتخاب شد. به این ترتیب که اعضای گروه ۳ نفر را از میان خود برای پذیرش مسوولیت رهبری گروه انتخاب و به مدیرکل مربوط پیشنهاد می‌دهند و مدیر کل نیز یک نفر از این سه نفر را به عنوان رییس گروه که ضمنا ریاست اداره مربوط را نیز بر عهده دارد، منصوب می‌کند.
آیا کار گروه‌ها مورد ارزشیابی نیز قرار می‌گرفت؟
ارزشیابی کار گروه‌ها بر اساس یک روش معین، هر دو ماه یک بار صورت می‌گرفت و چهار عامل کیفیت، کمیت، نوآوری و هماهنگی در ارزشیابی کار گروه‌ها در نظر گرفته می‌شد. کمیت کار هر گروه از مقایسه عملکرد آن گروه با برنامه زمانی ارائه شده از طرف گروه از سوی اداره کل برنامه‌ریزی، ارزشیابی می‌شد. هماهنگی هر گروه بر اساس نظرات سایر گروه‌ها نسبت به رفتار و عملکرد اعضا و مجموعه گروه مذکور ارزشیابی می‌شد. از سوی دیگر، کیفیت کار هر گروه و میزان نوآوری آنها در فعالیت‌ها، برنامه‌ها و پیشنهادهای آنها از سوی شورای عالی و بر اساس گزارش عملکرد روسای گروه‌ها در شورای‌عالی ارزشیابی می‌شد.
این تحول سازمانی نتیجه خاصی را هم به دنبال داشت؟
بعد از سپری شدن نزدیک به یک سال از اجرای تغییرات مورد بحث و شروع کار گروهی، از یک گروه از مشاوران مدیریت خواسته شد که وضعیت وزارتخانه را مورد بررسی قرار داده و اثرات آن و پیشنهادهای خود در زمینه تمهیدات ضروری را ارائه کنند. مشاوران ذی‌ربط نیز در بررسی‌ها و نظرخواهی‌هایی که با صاحبان نقش‌ها انجام دادند، به این نتیجه رسیدند که کسانی که حضور مستمر در فعالیت‌های مذکور داشته اند، روی مواردی چون ایجاد هویت برای آحاد نیروی انسانی، رشد و افزایش دانایی‌ها و آگاهی‌های عمومی، افزایش مسوولیت‌پذیری، از بین رفتن فیلترهای اطلاعاتی و آزاد شدن مسیر تبادل اطلاعات، اتفاق‌نظر دارند. از سوی دیگر، ایجاد فرصت برابر برای مشارکت تمام آحاد نیروی انسانی در تفکرها، پژوهش‌ها، برنامه‌ریزی‌ها و طراحی‌هایی که به تدوین سیاست‌های کلان می‌انجامد، رسیدن به شرایطی که پایه و بنیان امر سیاستگذاری را بر اساس وفاق جمعی می‌سازد، ترغیب به سوی فعالیت‌های سازنده به لحاظ پویایی کار جمعی و بالندگی حاصل از آن، ارتقای سطح آگاهی‌های تخصصی اعضای گروه‌ها، ایجاد فضای تخصصی مناسب، فراهم شدن امکان برخورد مستقیم با پدیده تصمیم‌گیری برای کارشناسان، به وجود آمدن تغییرات رفتاری مناسب در افراد به دلیل مشارکت در کار گروهی، امکان تبادل اطلاعات و انتقال تجربه، استفاده مناسب از آگاهی‌ها و تجارب مکتسبه نیز از دیگر مواردی است که آنها به آن اشاره کردند. در همین حال، فراهم شدن زمینه مساعد برای کسب هویت و احساس مقبولیت در کارکنان، اعتماد به نفس حاصل از کار گروهی، میل و رغبت به مطالعه و بررسی و کسب معلومات و توانایی‌های جدید، ایجاد همبستگی، اجرای امور در قالب مدیریت مشارکتی، از دیگر نتایج این نظرخواهی‌ها بوده است. در این نظرخواهی اعضای گروه‌ها باور کرده‌اند که قادر به انجام کار هستند و پذیرفته‌اند که توانایی و قابلیت با سطح سازمانی ارتباط زیادی ندارد. افزایش توقع افراد با بالا رفتن میزان دانایی‌ها و قابلیت‌ها از دیگر نتایج این بررسی بود که باید به آن پاسخ مناسب داده می‌شد.
ارسال نظر