نمایش درام نوآوری
شرکت‌ها در مراحل بلوغ اولیه و سال‌های اولیه تاسیس، به علت ساختار منعطف، ریسک‌‌‌پذیری بالایی دارند و در فضای نااطمینانی برای ارائه محصولات و خدمات جدید یا بهبود آنها، آزمون و خطا می‌کنند و برای تغییرات آماده‌‌‌اند. اما با افزایش سطح بلوغ، کم‌‌‌کم فرآیندها افزایش پیدا می‌کنند، تا جایی که در فرهنگ شرکت‌های بزرگ عملا فرآیندهای ارتدوکس و بدون انعطاف، بیشتر از محصول و خدمت و نوآوری ارجحیت پیدا می‌کنند. کنترل فرآیندی در فضاهای با اطمینان بالا بسیار کارآمد است، اما هر قدر در هر صنعتی شاهد نوآوری‌‌‌های رادیکال و بنیادی و تغییرات زیاد باشیم، این فرآیندها خود محدودیت‌‌‌زای رشد و توسعه می‌‌‌شوند.
شرکت‌ها، به خوبی فضای تغییرات و از دست دادن مزیت رقابتی پایدار یا محدودیت در رشد را درک می‌کنند و ناگهان جرقه نوآوری در ذهن آنها زده می‌شود. اما موضوع بسیار مهم و نادیده گرفته‌‌‌شده‌‌‌ای که نوآوری شرکتی را بسیار دشوار می‌کند، این است که سازمان‌های بزرگ، عمدتا برای کارآیی، بهینه شده و هدف آنها کاهش خطرات و خطاهاست. این باعث ایجاد موانع زیادی برای نوآوری می‌شود. حال از سمتی زمین بازی با ظهور فناوری و نیازهای جدید، تغییر می‌کند و این گونه است که تئاتر نوآوری بدون اینکه سازمان حتی متوجه شود شروع به خزیدن می‌کند. تئاتر نوآوری می‌تواند هر ابتکاری باشد که با وعده نوآوری انجام شود، اما تاثیر واقعی در کسب و کار ایجاد نمی‌‌‌کند.
شرکت‌های بزرگ در این بزنگاه، معمولا سه استراتژی را در پیش می‌‌‌گیرند:
۱. خرید استارت‌آپ‌ها و مالکیت بر آنها که بعد از ادغام در شرکت به علت وجود همان فرآیندهای دست‌‌‌وپاگیر استارت‌آپ را به سمت پرتگاه شکست می‌‌‌فرستند. (در ایران مثال برای این مورد کم نیست.)
2. استفاده از قدرت سیاسی و فشار بر حاکمیت برای جلوگیری از ورود نوآوری به صنعت که اندکی وقت برای شرکت می‌‌‌خرد، اما کم‌‌‌کم با فشار اجتماعی و فشار فناوری ناچار زمین بازی تغییر می‌کند.
3. سومین استراتژی، شروع فعالیت نوآورانه است که این نوآوری یا درون‌‌‌سازمانی است (برگزاری کارگاه، هکاتون و...) یا برون‌‌‌سازمانی است مانند تاسیس نهاد سرمایه‌گذاری یا شتاب‌دهنده که در ایران تاسیس نهاد نوآوری برون‌‌‌سازمانی بسیار مرسوم‌‌‌تر از نوآوری سازمانی است.
چرا گام سوم تبدیل به یک نمایش نوآوری می‌شود؟
دلیل شکست شرکت‌ها به‌رغم داشتن نیت و تخصیص بودجه نسبتا مناسب در این استراتژی‌‌‌ها آن است که هنگامی که از ایده‌‌‌پردازی فراتر می‌‌‌روند و باید برای ایجاد ارزش‌‌‌های مکمل یا مدل کسب‌وکار جدید شروع به تلاش کنند، به علت نبود برنامه منسجم و فرآیندهای دست‌‌‌وپاگیر این مرحله از چرخه عمر نوآوری را طی نکرده و عملا نوآوری را به حاشیه می‌‌‌فرستند. برای حرکت به سمت ایجاد ارزش، چند بخش از سازمان باید درگیر شوند و از این جریان حمایت کنند، اما رهبران فرآیندی بیشتر بر موفقیت کسب و کار موجود خود متمرکز می‌‌‌شوند. این حاشیه‌‌‌ها ممکن است نام‌‌‌های جالبی مانند آزمایشگاه، شتاب‌دهنده یا انکوباتور داشته باشند. اما اگر هیچ ارزشی از آن مکان‌‌‌ها ظاهر نشود، تئاتر نوآوری آغاز شده و پس از مدتی تمام افراد را از این جریان کاری جدید دلزده می‌کند. حال باید برای جلوگیری از تئاتر نوآوری چه کرد؟
تجربه نشان داده است که شرکت‌ها پیش از اقدام نوآورانه باید مشکلات سازمانی را که انعطاف را از سازمان گرفته است شناسایی کرده و سپس یک استراتژی نوآوری را همسو با استراتژی کسب و کار طراحی کرده و در حین پیاده‌سازی اقدامات استراتژیک، فرهنگ نوآورانه و حامی آن را در شرکت توسعه دهند. در غیر‌این صورت نوآوری خود به یک فرآیند اضافه بر فرآیندهای دیگر سازمان تبدیل می‌شود.
پیش از ایجاد نهاد نوآوری در سازمان، باید دستاوردی را که مدنظر است مشخص و تبیین کنیم و با عینک واقع‌‌‌بینی، متوجه این موضوع شویم که نوآوری قرار است چه چیزی به ما اضافه کند (در راستای افزایش رقابت‌‌‌پذیری محصولات فعلی باشد یا بازراهای جدید را به ارمغان بیاورد یا حتی ترکیبی از هر دو به یک نسبت مشخص باشد). اگر با برنامه وارد عرصه نوآوری نشویم، احتمال آن هست که مدیران ارشد و حتی مدیران میانی از دیدن فضاهای کاری متفاوت، تا یکی دو سال خوشحال و مشعوف باشند، اما چون در ادامه آن را فقط هزینه‌‌‌زا می‌‌‌بینند، سرخوردگی بزرگی را در سازمان شاهد خواهیم بود و آنها را نوآوری‌‌‌زده می‌کند، گویی سازمان یک نمایش درام را طراحی و اجرا کرده است. بیشتر این مدیران در لحظه شروع، نوآوری را صرفا چوب جادو می‌‌‌دیدند و اکنون می‌‌‌بینند که چوب جادو افسانه‌‌‌ای بیش نیست. حالا به نقل از بلانک سازمان‌ها با بازطراحی تشکیلاتی، تدوین و طراحی استراتژی و اقدامات نوآورانه و همسو با استراتژی کسب و کار و اصلاح فرآیندها، می‌توانند از تبدیل اقدامات نوآورانه به نمایش نوآوری جلوگیری کنند.
