فیات الگویی برای خودروسازهای جهان
گروه خودرو- تغییر روند حرکت شرکت‌ها را در اکثر موارد باید به اصلاح استراتژی‌شان نسبت داد. به عنوان مثال نوکیا تا قبل از آنکه از تولید طیف وسیعی از محصولات که کاغذ و چکمه‌های لاستیکی را نیز دربرمی‌گرفت دست بردارد و روی ساخت تلفن‌همراه متمرکز شود غول صنعتی به هم ریخته‌ای بود که دست بر قضا سوددهی چندانی هم نداشت. در پاره‌ای موارد تحول ناشی، از نوآوریی ویژه و درخشان است. اپل تا قبل از تولید و عرضه ipod تنها بخشی از بازار رایانه‌های شخصی را در دست داشت. مواردی هم هستند که مدیران شرکت‌ها احساس می‌کنند باید به باز تعریف اهداف خود بپردازند. فیات در آخرین مقوله جای می‌گیرد.
ماجرای احیای فیات داستان قوت گرفتن دوباره شرکتی است که مریض‌ترین موسسه در بیمارترین اقتصاد اروپایی تلقی می‌شد. دقیقا به همین جهت است که چگونگی احیای این خودروساز قدیمی ایتالیا می‌تواند برای سایر خودروسازها پندهای زیادی داشته باشد.
فیات را از دیرباز نماد صنعت ایتالیا می‌پنداشتند. اگرچه این شرکت به دلیل تولید محصولاتی زیبا همیشه تحسین می‌شد اما در عین حال به دلیل انعطاف‌ناپذیری محیط کار و مدیریت بروکراتیک با انتقاد مواجه بود. تا زمانی که سرجیو مارچیونه، مدیرعامل کنونی در سال ۲۰۰۴ میلادی به این شرکت آمد بخش اعظم توانمندی‌های فیات در تولید محصولاتی با کیفیت از دست رفته بود و مشکلات تولیدی فیات رو به افزایش گذاشته بود.
مارچیونه که متولد ایتالیا و بزرگ شده کانادا است، دانش‌آموخته مدیریت بازرگانی است و تجربیات کاری‌اش مربوط به خارج از صنعت خودرو بود.
وی با تلفیق دیدگاه‌های موجود پیرامون صنعت‌ها و مشکلات فیات و رویکردهای جدید مدیریتی اقدام به تدوین صنعت برنامه تجدید ساختار این شرکت کرد.
او با روشن کردن این نکته برای سیاستمداران ایتالیا، بانک‌ها و اتحادیه‌های کارگری که قصد دارد به جای ویران کردن فیات و تن دادن به شرایطی که این شرکت در آن گرفتار آمده بود به بازسازی آن اهتمام ورزد ،حمایت و همراهی آنها را به دست آورد.
مارچیونه در اولین قدم بر رها کردن فیات از قید و بندهایی که فعالیتش را دشوار کرده بود، متمرکز شد. او در اولین گام سعی کرد جنرال موتورز را وادار کند با پرداخت ۲میلیارد دلار، خود را از شر تعهداتش در قبال فیات رها کند. در ادامه با اتکا به قوانین صیانت از شرکت‌های صنعتی در ایتالیا و با اتکا به دارایی‌هایی این شرکت ۳میلیارد یورو بدهی فیات به بانک‌ها را پرداخت. تنها ۶۰روز از ورود او به فیات گذشته بود که حجم کارکنان اداری فیات به شدت کاهش یافت.
مرحله بعدی با انتصاب نسل جدیدی از مهندسان جوان به مدیریت واحدهای تولیدی و اشاعه فرهنگ شفافیت عملکرد و صداقت به مرحله اجرا درآمد. او برای تیم جدید خود اهدافی مشخص تعیین کرد و تمامی توان خود را برای حمایت از آنها برای دستیابی به این اهداف به کار گرفت. به مهندسان واحد طراحی توصیه اکید شده بود از طراحی قطعات جدید برای خودروهای آینده در صورتی که امکان استفاده از قطعات فعلی در آنها وجود داشته باشد، خودداری کنند.
فیات در ادامه روی طراحی و تولید خودروهایی متمرکز شد که با استقبال عمومی مواجه شدند. مارچیونه تاکید داشت تولیدات فیات باید محصولاتی باشند که مطلوب مردم هستند. تیم‌های طراحی یکجا گرد آمدند و به آنها دستور داده شد با سرعت بخشیدن به فعالیت خود طی سه سال طیف کاملا جدیدی از محصولات را جایگزین تولیدات قبلی کنند. مارچیونه اگرچه به دنبال شرکت‌هایی بود که بتوانند با فیات ائتلاف کنند اما طی سال گذشته در برابر هر تلاشی برای فروش فیات مقاومت کرده است.
موفقیت فیات با پایان دوران طولانی زیان‌دهی این شرکت و به سوددهی مجدد رسیدنش پایان یافت. این موفقیت تا بدان جا بوده که برخی تحلیل‌گران به سه غول خودروساز آمریکای شمالی توصیه کرده‌اند برای احیای ساختار خود به الگوی فیات تحت مدیریت مارچیونه توجه کرده و سعی کنند آن را به کار ببندند.
به اعتقاد این دسته از منتقدان، سه خودروساز بزرگ آمریکای شمالی با فراموش کردن وظیفه اصلی خود یعنی تولید خودرو بر تولید و عرضه پیک‌آپ‌های پرسود متمرکز شده‌اند و دقیقا به همین دلیل در سایر بخش‌ها بازار را به خودروسازهای کوچک‌تر اما چابک‌تر در شرق آسیا واگذار کرده‌اند.
ارسال نظر