بزرگ‌ترین ادغام صنعت خودروسازی دنیا در جست‌وجوی مدیر
رضا زرین خاک - شش ماه پس از آن روز بارانی در ماه مارس سال ۱۹۹۹ میلادی که کارلوس گون به عنوان مدیرعامل جدید شرکت خودروسازی نیسان از درهای شیشه‌ای ساختمان مرکزی این شرکت در توکیو گذشت تا مدیریت شرکت در آستانه ورشکستگی را برعهده گیرد که بسیاری اعتقاد داشتند نابودگرش خواهد بود، همه‌چیز به گونه‌ای رقم خورد که او به ناجی نیسان تبدیل شود. اولین هدف گون اصلاح سیستم Karetsu بود. این سیستم به ثبات قیمت محصولات و کمک مشترک شرکت‌های ژاپنی بین تولیدکنندگان عمده این کشور و تامین‌کنندگان مواد مصرفی آنان استوار است.
به اعتقاد گون همین سیستم نیسان را به آستانه ورشکستگی سوق داد. وقتی گون در اولین جلسه خود با مدیران ارشد نیسان از تصمیم خود برای واگذاری سهام این شرکت به طرف‌های تجاری نیسان خبر داد همه را به تسلیم واداشت.
علاوه بر آن خطاب به تامین‌کنندگان اصلی قطعه نیسان گفت: باید قیمت‌های خود را کاهش دهند وگرنه نیسان دیگر از آنان قطعه خریداری نخواهد کرد.
استراتژی گون خیلی زود جواب داد. این لبنانی‌الاصل تبعه برزیل که در فرانسه تحصیل کرده است، تاکید داشت کاهش قیمت‌ها، تمرکز فعالیت‌ها و یکپارچگی در مدیریت می‌تواند اوضاع را در هر شرکتی سروسامان دهد و این روند به همان اندازه که در برزیل تاثیرگذار است در ژاپن هم نتیجه‌بخش خواهد بود.
گون که درحال حاضر مدیرعامل شرکت رنونیسان است، ماه گذشته مذاکرات با جنرال‌موتورز برای ایجاد بزرگ‌ترین ائتلاف صنعت خودروسازی جهان را آغاز کرد.
او گفته است دو طرف در حال مذاکره بر سر منافع ائتلاف احتمالی و میلیاردها دلار صرفه‌جویی هستند که یکپارچگی فعالیت‌های شان را می‌تواند به ارمغان آورد.
مقارن با ادامه مذاکرات، تحسین گون به عنوان مدیری موفق در صنعت خودرو، تردیدهایی هم در مورد نتیجه‌بخش بودن الگوی مدیریتی گون مطرح شده است. گون وقتی مدیریت نیسان را برعهده گرفت با شکستن سنت‌های رایج در ژاپن و پافشاری بر لزوم کاهش هزینه‌های تولید و افزایش بهره‌وری توانست مانع از درغلطیدن نیسان به ورشکستگی شود.
او در بخشی از خاطرات خود پیرامون تجربه‌اش در نیسان می‌نویسد: وقتی پشت میز مدیریت نیسان قرار گرفتم با خود فکر کردم این نه یک مکان که یک موقعیت است.
فقدان سوددهی، کاهش سهم بازار، نامشخص بودن مسوولیت‌ها و... در زمره مشکلات آن روز نیسان بودند. احیای یک شرکت به معنای ایجاد تغییر در نحوه تفکر و عمل کارکنان آن شرکت است.
در ابتدا تاثیرگذاری سیاست‌های گون چندان مشهود نبود، اما پس از پنج سال مشخص شد او منافع کوتاه‌مدت را فدای اهداف درازمدت کرده است.
گون در اولین مرحله اقدام به حذف نیروهای مازاد بر نیاز کرد.
در این چارچوب ۲۱هزار تن از کارکنان نیسان تعدیل شدند و پنج کارخانه پرهزینه در ژاپن تعطیل شد.
گون بیشترین توجه خود را معطوف پایین‌ترین بخش‌های تولیدی کرد که به اعتقاد او علت اصلی افول کیفیت محصولات نیسان بودند. افزایش کیفیت محصولات به علاوه عرضه طیف جدیدی از محصولات موجب شد خیلی زود منحنی رشد مثبت شود.
وظیفه‌ای که او برعهده گرفته بود دلهره‌آور به نظر می‌رسید. تا سال ۱۹۹۹ نیسان ضرری ۸/۶میلیارد دلاری را در کارنامه خود به ثبت رسانده بود و به شدت به منافع مالی احتیاج داشت.
او که فرزند یک تاجر برزیلی است که اولین بار محدوده آمازون را به روی پروازهای تجاری گشود. نخستین تجربه مدیریتی خود را به عنوان مدیر زیرشاخه میشلن در برزیل طی دهه ۸۰میلادی به دست آورد.
او توانست مانع از تداوم ضرردهی این تولیدکننده لاستیک خودرو شود و خیلی زود از رنو سردرآورد.
گون به عنوان یکی از مدیران ارشد رنو دست به انجام اقداماتی زد که هیچکس پیش از او حتی به ذهن خود خطور نداده بود.
در اولین گام، واحد تولیدی رنو در بلژیک را تعطیل کرد و خیلی زود مرد شماره ۲ رنو شد.
موفقیت او موجب شد در سال ۱۹۹۹ پس از خرید ۴۰درصد سهام نیسان از سوی رنو راهی توکیو شود. در اولین گام دستورالعملی صادر کرد که براساس آن همه کارکنان واحدهای مدیریتی باید انگلیسی را می‌آموختند.
او می‌خواست اطمینان حاصل کند که همه آنچه او می‌گوید را به درستی می‌فهمند.
پیام او خیلی روشن بود: تغییر. او سنت‌شکنی کرد اما عملکرد او سرنوشت نیسان را تغییر داد.
به‌رغم این پیشینه اکنون و با جدی شدن مذاکرات ائتلاف رنو - نیسان با جنرال‌موتورز بسیاری این سوال را مطرح می‌کنند، آیا گون باز هم قادر به شگفتی آفریدن خواهد بود؟
آیا او با مسوولیت‌های سنگین کنونی خود می‌تواند جنرال‌موتورز را به خروج از دوره سخت کنونی رهنمون سازد؟
این سوالی است که پاسخ آن بعدا معلوم می‌شود.
ارسال نظر