چگونه تغییر موفقی را مدیریت کنیم؟
آماده کردن زمینه‌های حسی برای تغییر
مترجم: محسن رنجبر
چیپ هیث، یکی از متخصصان برجسته رفتار‌سازمانی، در این مصاحبه و در بخش‌های منتخبی از آخرین کتاب خود که در زیر آمده است، توضیح می‌دهد که چرا دگرگونی در بنگاه غالبا به تاخیر می‌افتد و به شرح این نکته می‌پردازد که مدیران ارشد اجرایی بنگاه چگونه می‌توانند از روان‌شناسی برای به جریان انداختن تغییرات استفاده کنند.
منبع: فصلنامه مک‌کینزی
مترجم: محسن رنجبر
چیپ هیث، یکی از متخصصان برجسته رفتار‌سازمانی، در این مصاحبه و در بخش‌های منتخبی از آخرین کتاب خود که در زیر آمده است، توضیح می‌دهد که چرا دگرگونی در بنگاه غالبا به تاخیر می‌افتد و به شرح این نکته می‌پردازد که مدیران ارشد اجرایی بنگاه چگونه می‌توانند از روان‌شناسی برای به جریان انداختن تغییرات استفاده کنند. کتاب جدید دن و چیپ هیث با عنوان «تغییر: چگونه وقتی دگرگون کردن اوضاع سخت است، شرایط را تغییر دهیم» نشان می‌دهد که مدیران شرکت‌ها چگونه می‌توانند با کمک گرفتن از حجم عظیم تحقیقات انجام گرفته توسط روان‌شناسان درباره کارکرد مغز، تغییر را به نحو موثرتری سرعت بخشند. نویسندگان در فصل اول این کتاب خاطر‌نشان می‌سازند که بیش از هر چیزی امیدوارند که به «افرادی که قدرت یا منابع زیادی ندارند» کمک کنند. اما نظرات مطرح شده در کتاب برای مدیران اجرایی ارشد بنگاه‌ها نیز بسیار مفید است. هیث در این مصاحبه با آلن وب از مک‌کینزی به توضیح مطالب کتاب برای این دسته از مدیران می‌پردازد.
مختصری از زندگینامه چیپ هیث
• متاهل، دارای دو فرزند
• فارغ‌التحصیل مهندسی صنایع در مقطع کارشناسی در سال ۱۹۸۶ از دانشگاه تگزاس‌ای اند ام
• دریافت درجه دکترای روان‌شناسی در ۱۹۹۱ از دانشگاه استنفورد
• استاد فعلی رفتار‌سازمانی در دانشکده تجارت دانشگاه استنفورد
• نگارش کتاب «چرا برخی ایده‌ها از بین می‌روند و برخی نه» به همراه برادر خود، دن هیث که تا به حال به ۲۷ زبان ترجمه شده است؛ انتشار مقالات تحقیقاتی در نشریات آکادمیکی از قبیل روان‌شناسی شناخت، رفتار‌سازمانی و فرآیند‌های تصمیم‌گیری انسان و فصلنامه اقتصاد؛ تحقیقات او در نشریاتی مانند ساینتیفیک آمریکن، فایننشال تایمز، واشنگتن پست و ونیتی‌فر مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
• عضو هیات تحریریه مجله نوآوری‌های اجتماعی استنفورد
فصلنامه: اگر ممکن است، لطفا ایده‌های اصلی مطرح شده در کتاب تغییر را برای آن دسته از مخاطبانی که هنوز آن را نخوانده‌اند، به اختصار بیان کنید.
چیپ هیث: ایده اصلی آن است که شیوه تفکر انسان‌ها راجع به هر چیزی دو سو دارد. یک سوی این تفکر، سوی عقلانی، تحلیلی و حل‌کننده مشکلات در ذهن ما است که مثلا با خود می‌اندیشد «باید کمتر غذا بخورم». اما یک سوی احساسی نیز وجود دارد که به کارهای بدون برنامه یا راحت روزمره عادت دارد و این بخش ذهن است که لذت و راحتی را طلب می‌کند. در حین کار، بخش عقلانی می‌گوید که شرکت باید مسیر خود را تغییر دهد. اما سمت عاطفی ذهن شیوه‌های قدیمی تفکر و فروش را می‌پسندد و بسیار نگران است که آیا شرکت می‌تواند تغییر را با موفقیت پشت سر بگذارد یا خیر.
من استعاره مورد علاقه‌ام درباره این پویایی را از روان‌شناسی به نام جاناتان هایت قرض گرفته‌ام که راجع به انسانی که سوار بر فیل است، صحبت می‌کند. شخص سوار بر فیل نشان‌دهنده سمت تحلیل‌گر و برنامه‌ریز ذهن ما است. او به این نتیجه می‌رسد که «باید به جایی بروم و این مسیری است که می‌خواهم در آن حرکت کنم» و شروع به حرکت می‌کند. اما این فیل یا سمت احساسی ذهن ما است که توان لازم برای چنین کاری را فراهم می‌آورد. فیل‌سوار می‌تواند برای هدایت فیل تلاش کند، اما در هر نزاعی میان اراده‌های این دو، فیل برنده خواهد بود - بالاخره او مزیتی شش تنی دارد. لذا بخشی از دستیابی به موفقیت، چه در زندگی شخصی و چه در‌سازمان، به ایجاد‌سازگاری میان هر دو سمت مغز از طریق تعیین مسیر برای فیل‌سوار و همچنین تحریک فیل به انجام سفر ارتباط دارد. البته مسیر حرکت فیل نیز حائز اهمیت است. مدیران اجرایی رده بالا می‌توانند به این مسیر و این محیط شکل ببخشند و سفر را حتی وقتی که فیل انگیزه کمتری دارد، ساده‌تر کنند.
فصلنامه: قدرت رسمی یک مدیر ارشد اجرایی چه فایده‌ای برای کمک به شرکت جهت حل این تعارض‌ها و هموار ساختن جاده تغییر دارد؟
چیپ هیث:تعارض سوار‌کار- فیل دلیلی است بر این که فشار زیادی بر ابزار‌های رسمی وارد نکنیم. این که افراد به لحاظ ذهنی درک کنند که‌سازمان باید حرکت در مسیر راهبردی جدیدی را آغاز کند، کافی نیست. کارمندان باید انگیزه لازم را نیز پیدا کنند.
ما در شیوه نوعی و نمونه‌وار خود برای برقراری ارتباط، عمدتا تنها با فیل‌سوار صحبت می‌کنیم. این شیوه ارتباطی، مبنایی ذهنی را برای تغییر به وجود می‌آورد و بر قدرت رسمی تکیه می‌کند. در دولت، قانون‌گذار‌ها از قدرت رسمی برای تغییر قوانین حاکم بر سیستم برخوردار هستند. مثلا کنگره آمریکا زمانی حداکثر سرعت مجاز در سطح ملی را به ۵۵ مایل در ساعت تغییر داد. آیا این کار رفتار راننده‌ها را به نحوی چشمگیر عوض کرد؟ آیا به عقیده پدر و مادر‌ها، قدرت رسمی می‌تواند رفتار نوجوانان را تغییر دهد؟
این که از نظر ذهنی نشان دهیم که به تغییر نیاز داریم و سپس به انجام این تغییرات فرمان دهیم، به تنهایی کفایت نمی‌کند. اگر چنین اقدامی کافی بود،سازمان‌های بسیار بیشتری در انجام تغییرات استراتژیک خود موفق می‌شدند. قدرت رسمی بسیار مفید است، اما اگر کار خود را با استفاده از آن آغاز کنیم، احتمالا فیل و فیل‌سوار را همسو نکرده‌ایم. همچنین اگر برای راهبری‌سازمان تنها بر اهرم‌های رسمی قدرت تکیه کنیم، ممکن است از کارمندان بسیار فاصله بگیریم - آن‌ها ضرورت تغییر را درک می‌کنند، اما محرکی برای آن‌ها فراهم نیامده است.
فصلنامه: ممکن است مثالی از آن نوع قدرت رسمی که فکر می‌کنید مدیران اجرایی به اشتباه اعمال می‌کنند، ذکر کنید و بدیلی را که می‌تواند اثر‌گذار‌تر باشد نام ببرید؟
چیپ هیث: در نظر بگیرید که طرح‌های ایجاد تغییر در بنگاه‌ها نوعا تا چه‌اندازه به تاخیر می‌افتند. در بسیاری از‌سازمان‌ها، طرح‌های تغییر شامل ۳۵ اسلاید پاور‌پوینت هستند که در آن‌ها به تحلیل دلایل تغییر پرداخته می‌شود. هیچ نکته خاصی در این اسلاید‌ها وجود ندارد که کارمندان سازمان بر اساس آن فکر کنند که «ما همان افرادی هستیم که می‌توانند این تغییر را با موفقیت عملی کنند.»
جنرال‌الکتریک (GE) با بحث درباره «تخیل اقتصادی» بر این مشکل غلبه کرد. جف ایملت، مدیر عامل این شرکت می‌گوید: «یک روند گسترده اجتماعی به سوی یافتن راه‌های پایدارتری جهت انجام فعالیت‌های کسبوکار وجود دارد و اگر بتوانیم از این روند بهره بگیریم، جایگاه مناسبی در آینده پیدا خواهیم کرد.» جنرال الکتریک شروع به ممیزی سبز کرد و مکان‌هایی را که در آن زمان محصولات‌سازگار با محیط‌زیست خود را در آن‌جا عرضه می‌کرد، مورد بررسی قرار داد و شروع به برجسته‌سازی این کالاها برای کارمندان خود نمود. یکی از این محصولات، یک سیستم نور‌پردازی ال‌ای‌دی (LED) بود که با استفاده از ۱۰درصد برق مصرفی سیستم‌های دیگر نور زیادی را تولید می‌کرد. این شرکت خطاب به کارمندان خود گفت: «ما همان افرادی هستیم که می‌توانند در این محیط جدید کسبوکار که روز به روز تمرکز بیشتری بر دوام محصولات پیدا می‌کند، موفق باشند.» چنین کاری فیل را تحریک می‌کند.
فصلنامه: شما در کتاب تغییر، برای توصیف دگرگونی‌های داخلی موفقی مثل سیستم ال‌ای‌دی شرکت جنرال‌الکتریک از عبارت «نقاط درخشان» (bright spots) استفاده کرده‌اید. می‌توانید کمی بیشتر راجع به توان این نقاط درخشان صحبت کنید؟
چیپ هیث: بسیاری از شرکت‌ها سعی می‌کنند با معیار قرار دادن‌سازمان‌های دیگر و قرض گرفتن رویه‌ها و اقدامات آنان، خود را دگرگون کنند. طنز تلخی که در این معیارسازی وجود دارد، آن است که در واقع به‌سازمان‌ها می‌گوییم شباهت بیشتری به جنرال‌الکتریک یا اپل یا نایک پیدا کنند. همان طور که دف‌پاتنایک زمانی به من گفت همانطور که این کار در سطح شخصی موثر نیست. مثلا وقتی اعضای خانواده به ما می‌گویند «بیشتر شبیه برادرت باش»، در مقابل آن‌ها مقاومت می‌کنیم، طبق اصل نقاط درخشان نیز، نباید سعی کنید شباهت خودتان با اپل را زیادتر کنید، بلکه باید بکوشید بر شباهت‌تان با بهترین شرایطی که خود قبلا داشته‌اید، بیفزایید. به این فکر کنید که چه کاری در گذشته انجام داده‌اید یا هم اکنون در حال انجام چه کاری هستید که بسیار اثر‌گذار بوده و نفع بسیار زیادی به شما رسانده است.
افراد، مخصوصا در هنگام اعمال تغییر، به تمرکز بر نکات منفی گرایش دارند. تحقیقات بسیار زیادی موید این تمرکز منفی هستند؛ مثلا اگر از طرفداران تیم‌های ورزشی راجع به اتفاقات آخر هفته سوال کنید، روی بازی‌هایی که تیم مورد علاقه‌شان نتیجه را واگذار کرده است، انگشت می‌گذارند. شرکت‌ها هم بر مشکلات مرتبط با تغییر تمرکز می‌کنند، نه بر نقاط درخشان.
منظور من این نیست که معیارسازی هیچ ارزشی در خود ندارد. اما اگر باور دارید که‌سازمان‌ها از نظر فرهنگ، توانایی و ساختار خود با یکدیگر تفاوت دارند، آن وقت این که خواهان شباهت بیشتر با شرکت دیگری که فرهنگ، ساختار و مجموعه توانایی‌های بسیار متفاوتی دارد باشیم، بسیار عجیب است. ایده بررسی نقاط درخشان شرکت، دست کم می‌تواند ابزار مفید دیگری در جعبه ابزار شما باشد.
فصلنامه: برخی معتقدند که اگر یک «سکوی آتشین» داشته باشید و دگرگونی را با استفاده از آن تحریک کنید، کار آسان‌تری در پیش خواهید داشت. نظر شما در این باره چیست؟
چیپ هیث:این یکی از گفته‌ها در زبان نامفهوم کسبوکار است. ایده سکوی آتشین بر این نکته استوار است که افراد تنها زمانی که نگران باشند، تغییر پیدا می‌کنند. اما ترس و نگرانی، به عنوان یک احساس، نگرشی تک بعدی را به وجود می‌آورد. ماموران پلیس این حالت را «تمرکز بر سلاح» می‌نامند، به این معنا که قربانیان جرایم غالبا می‌توانند سلاح مورد استفاده توسط فرد مجرم را به خوبی توصیف کنند، اما هیچ چیزی در این باره که قد او بلند بوده است یا کوتاه یا ریش داشته یا نه نمی‌دانند، چون بر آن چه باعث نگرانی‌شان می‌شده است، تمرکز کرده‌اند.
این نوع نگرش تک بعدی، در زمان تغییر نامطلوب است. اگر هر کاری که انجام می‌دهید، کاملا درست است و تنها باید اجرای آن‌ها را بهتر کنید، می‌توانید افراد درون‌سازمان را بترسانید و در این صورت، آن‌ها کار خود را بهتر و سریع‌تر به اجرا درخواهند آورد. اما در اکثر مواردی که به دنبال دگرگونی در‌سازمان هستیم، چنین نیست و مجبور می‌شویم به انجام کارهای جدیدی روی آوریم. در این حالت، ترس بدترین محرک است، چون باعث می‌شود افراد همان کار قبلی خود را با شدت بیشتری انجام دهند.
فصلنامه: در کتاب تغییر، بسیار راجع به «هویت» صحبت می‌کنید. چرا هویت تا این اندازه اهمیت دارد؟
چیپ هیث: جیم مارچ، یکی از همکاران من در دانشگاه استنفورد می‌گوید: دو نوع منطق بسیار متفاوت برای تصمیم‌گیری وجود دارد. یکی منطق پیامد‌ها است. در عرصه کسبوکار به خوبی می‌توان رفتار‌ها را با تغییر پیامد‌ها دگرگون کرد. اگر می‌خواهیم مشتری‌ها خرید خود از ما را افزایش دهند، قیمت‌ها را کاهش می‌دهیم. اگر خواستار آنیم که فروشنده‌ها مقادیر بیشتری از محصولات را به فروش برسانند، پاداش‌های آن‌ها را زیادتر می‌کنیم. اما دومین نوع منطق، منطق هویت است. بسیاری از عمیق‌ترین تصمیمات ما در زندگی بر اساس هویت ما اخذ می‌شوند، نه بر پایه پیامد‌ها و نتایج. شب‌هایی که فرزند تازه متولد شده‌مان گریه می‌کند، به تحلیل ارزش خالص فعلی درباره این که یک ساعت خواب چقدر با‌ارزش‌تر خواهد بود، نمی‌پردازیم. به این خاطر از خواب بلند می‌شویم که پدر یا مادری متعهد هستیم.
این کار در عرصه کسبوکار و مخصوصا در زمان تغییر مفید است. مهار قدرت هویت و بهره‌گیری از آن به ما کمک می‌کند که فیل را برای انجام سفری طولانی و طاقت‌فرسا به حرکت درآوریم. در زمان تغییر به خلاقیت و انعطاف‌پذیری نیاز داریم، و این دو به احتمال زیادتر از هویت ناشی می‌شوند تا از پیامد‌ها. منطق پیامد‌محور در گسترده ساختن دامنه تمرکز افراد بسیار کارآمد است، اما دقیقا به همین دلیل می‌تواند نتیجه‌ای عکس به بار آورد. به عنوان نمونه اگر به افراد برای فروش مقادیر زیادی از وام‌های رهنی انگیزه بدهیم، دست به چنین کاری خواهند زد، اما لزوما وام رهنی مناسب را به فردی مناسب نخواهند فروخت.
هویت‌سازی (بخشی از کتاب تغییر)
برازیلاتا (Brasilata)- یک تولید کننده ۱۷۰ میلیون‌دلاری قوطی‌های فولادی - عملا هویتی را که به موتور موفقیتش تبدیل شد، به وجود آورد. تولید قوطی‌های فولادی صنعتی، صنعت نسبتا نو‌پایی است و رشد چندانی در آن قابل تصور نیست. اما برازیلاتا این کلیشه خسته کننده را به چالش کشیده است. در حقیقت این شرکت یکی از معروف‌ترین بنگاه‌های آمریکای لاتین از لحاظ نوآوری است.
چگونه یک تولید‌کننده قوطی‌های فلزی به عنوان یک بنگاه نوآور و مبدع شناخته می‌شود؟ پایه‌گذاران برازیلاتا تحت تاثیر فلسفه خودروسازان ژاپنی همانند هوندا و تویوتا، کارمندان خط مقدم را
(frontline employees - کارمندانی که نزدیک‌ترین و مستقیم‌ترین ارتباط را با مشتریان دارند یا مهم‌ترین نقش را در فعالیت‌های درآمد‌زای بنگاه ایفا می‌کنند) به دخالت موثر در کار خود قادر ساخته بودند. موسسین این شرکت در ۱۹۸۷ برنامه خود را با عنوان «نوآوری کارمند» آغاز کردند.
ایجاد یک هویت جدید در مرکز این برنامه قرار داشت. کارمندان، عنوان «مبتکر» را پیدا کردند و از افرادی که تازه به استخدام شرکت درمی‌آمدند، خواسته می‌شد که «قرارداد نوآوری» را امضا کنند. این تنها بازی با کلمات نبود. از کارمندان شرکت خواسته می‌شد که به دنبال ایده‌هایی درباره چگونگی ایجاد محصولات بهتر، بهبود فرآیند‌های تولید و کاهش هزینه‌ها باشند. سیستم‌هایی شکل داده شدند که ارائه این قبیل ایده‌ها را ساده‌تر می‌کردند. این برنامه به موفقیتی فراتر از انتظار دست یافت. در سال ۲۰۰۸ کل نظراتی که از این طریق گردآوری شد، ۱۳۴۸۴۶ فقره بود، یعنی به طور متوسط ۲/۱۴۵ ایده به ازای هر کارمند مبتکر. این پیشنهادات غالبا به محصولات جدیدی ختم می‌شدند. مثلا در ماه‌های انتهایی سال ۲۰۰۸ شرکت به راهکار تازه‌ای برای ساخت قوطی‌های فولادی که بتوان از آن‌ها برای مایعات قابل اشتعال یا دیگر مایعات خطرناک استفاده کرد، دست یافت. این قبیل قوطی‌ها برای آن که با معیار‌های سازمان ملل تطابق داشته باشند، باید بتوانند سقوط از ارتفاعی تقریبا چهار فوتی را تحمل کنند. بیشتر شرکت‌ها این مشکل را با ضخیم‌تر کردن لایه‌های فلز که مستلزم استفاده از مواد اولیه بیشتری است، حل کرده بودند. حتی ممکن بود این قوطی‌های تقویت شده، با سقوط بر یک لبه تیز، دو نیم شده و از بین بروند. مبتکرین برازیلاتا با الهام از سپر‌های اتومبیلی که در هنگام تصادف در هم جمع می‌شوند، طرح جدیدی را پیشنهاد کردند. شکل این قوطی‌های جدید در صورت سقوط یا وارد شدن ضربه به آن‌ها اندکی تغییر پیدا می‌کرد و به این صورت فشار وارد شده بر لایه بحرانی کمتر می‌شد. این کار هم از میزان مصرف فولاد در هر قوطی می‌کاست و هم مقاومت آن‌ها در برابر سقوط را زیادتر می‌کرد.
این افراد مبتکر و خلاق، همچنین شرکت را در موقعیت‌های فوق‌العاده و اضطراری هدایت کرده‌اند. در سال ۲۰۰۱ یک بحران شدید انرژی، دولت برزیل را وادار کرد که سهمیه بسیار سخت‌گیرانه‌ای را برای برق بنگاه‌ها اعمال کند. کارمندان برازیلاتا در پاسخ به این وضعیت، صد‌ها ایده را برای کاهش مصرف برق ارائه کردند. ظرف تنها چند هفته، مصرف برق این شرکت ۳۵درصد کمتر شد و به سطحی کمتر از سهمیه مقرر برای آن رسید، به گونه‌ای که بنگاه توانست برق مازاد بر نیاز خود را بفروشد.
نکته‌ای را باید به خاطر سپرد، این هویت مبتکر که منبعی برای موفقیت تجاری شرکت و رضایت کارگران بوده است، به وجود آمد. با اینکه هیچ یک از کارمندان برازیلاتا مبتکر و خلاق به دنیا نیامده بودند. این هویت به آن‌ها عرضه شد و کارگران دریافتند که عبایی است که به پوشیدنش می‌ارزد و آن را منبعی برای غرور و قدرت خود یافتند.
اکثر شرکت‌های موفق، هویت خاص و متمایزی در ذهن ما دارند. می‌توان هویت یک کارمند وال‌مارت (Wallmart)یا ساوت‌وست (Southwest) یا آی‌بی‌ام (IBM)را در ذهن مجسم کرد. اما برای تجسم هویت کارمندان شرکت‌های دیگری که با آن‌ها رقابت می‌کنند، کار سخت‌تری در پیش داریم. اینتل(Intel) اخیرا یک سلسله فعالیت‌های تبلیغاتی را در سطح ملی به راه‌انداخته است که کارمندان این شرکت، نقش اصلی را در آن‌ها ایفا می‌کنند. نامی که برای این کمپین انتخاب شده از این قرار است: «ستاره‌های راک ما مثل ستاره‌های راک شما نیستند.» آژای بهات، یکی از مخترعان یو‌اس‌بی در حالی نشان داده می‌شود که به یکی از بوفه‌های شرکت وارد می‌شود و کارمندان مشتاق او را احاطه کرده‌اند. نکته‌ای که در این تصویر وجود دارد، آن است که شاید آن چه در اینتل ارزش تلقی می‌شود، با آن چه در دنیای خارج از آن با‌ارزش در نظر گرفته می‌شود فرق کند، اما اگر در کنار آژای بهات باشید، می‌خواهید برای اینتل که به استعداد‌های شما احترام می‌گذارد، کار کنید.
فصلنامه: مدیران ارشد اجرایی چگونه می‌توانند هویت‌های مناسبی را خلق کنند؟
چیپ هیث: نیازی نیست این هویت‌ها ساختگی باشند، چرا که در این جا هم می‌توان بر نقاط درخشان تکیه کرد. مثلا سنت فروش کامپیوتر‌های بزرگ، مدت‌ها قبل از ورود لوگرستنر به آی‌بی‌ام در این شرکت وجود داشت. اما راه‌حل‌های فروش دیگری نیز وجود داشتند که چندان با سخت‌افزارهای آی‌بی‌ام سر‌وکار نداشتند. کارمندان این بنگاه، هویتی را برای خود به عنوان حلال مشکلات مشتریان در ذهن داشتند. گرستنر به این تخصص موجود پی برد و آن را به استراتژی آی‌بی‌ام تبدیل کرد.
رهبر ارشد‌سازمان باید از خط مشی خود جهت احترام به افرادی همانند آژای بهات که هویت شرکت را خلق کرده و از آن محافظت می‌کنند، استفاده کند. در برازیلاتا داستان‌های زیادی راجع به نوآوری‌های بزرگ توسط کارمندان خط مقدم بیان می‌شود. در منطق هویت‌محور باید به این فکر کنیم که «افراد همانند ما» برای حفظ هویت چگونه رفتار کنند. انجام مطالعات موردی در باب موفقیت، دقیقا همان کاری است که شرکت‌ها باید انجام دهند.
غیرممکن کردن رفتار بد (بخشی از کتاب تغییر)
شرکت رک‌اسپیس (Rackspace) سایت‌های اینترنتی بنگاه‌های دیگر را میزبانی می‌کند و تا به حال جوایز تجاری زیادی را بابت خدمات خود دریافت کرده است. اما این شرکت قبلا تا این اندازه باب طبع مشتریان نبود. گراهام وستون، موسس این شرکت می‌گوید که مدل کسبوکار رک‌اسپیس، در آغاز مبتنی بر «عدم پذیرش خدمات» بود. روابط خدماتی با مشتریان، هزینه‌ای تلقی می‌شد که باید به حداقل می‌رسید. این تصور وجود داشت که هر چه ارتباط بنگاه با مشتریان کمتر باشد و تلفن‌ها کمتر به صدا درآیند، سود بیشتری عاید شرکت خواهد شد. اما در پاییز ۱۹۹۹ «تماس» کذایی با شرکت گرفته شد. یک مشتری سعی می‌کرد بابت خدمات پشتیبانی به رک‌اسپیس تلفن کند. شماره ۵ را برای دریافت کمک فشرد، اما این پیام صوتی را شنید: «می‌توانید پیامی در این قسمت بگذارید، اما ما آن‌ها را زیاد چک نمی‌کنیم، پس بهتر است به ما ایمیل بزنید.» این مشتری با اکراه ایمیلی به شرکت زد، اما رک‌اسپیس هیچ گاه به آن جواب نداد. او بعد از چند بار تکرار این چرخه آزار‌دهنده، عصبانی شد و با اندکی تحقیق و بررسی رد گراهام وستون را در دفتر بنگاه املاکش پیدا کرد. او قول داد که این مساله را بررسی کند.
وستون زنجیره طولانی ایمیل‌های این مشتری را که هر بار بر عصبانیت موجود در آن‌ها افزوده می‌شد، مرور کرد. وستون می‌گوید: «چیزی به ذهنم رسید. آن چه را این مشتری از پس آن بر‌نمی‌آمد، ما می‌توانستیم به راحتی انجام دهیم. این سوال به ذهنم آمد که چرا با رضایت خاطر به مشتری‌ها خدمت‌رسانی نمی‌کنیم.» وستون متوجه شد که نمی‌تواند بنگاهی را که بر پایه فرار از دسترس مشتریان کار می‌کند حفظ نماید. «چرخشی ۱۸۰ درجه‌ای انجام دادیم.» او دیوید برایس را به ریاست بخش پشتیبانی مشتریان منصوب کرد. برایس در اولین ملاقات خود با تیم تحت نظارتش اعلام کرد که رک‌اسپیس خود را از شرکتی که از پشتیبانی از مشتریان واهمه دارد، به شرکتی که برای این کار بی‌قرار است، تبدیل خواهد کرد. او این شعار جاه‌طلبانه را روی دیوار نصب کرد: « در رک‌اسپیس، پشتیبانی متعصبانه است.» - عبارتی که بلافاصله در میان کارمندان جا افتاد.
البته این تنها حرف بود، اما اقداماتی نیز برای حمایت از آن صورت گرفت. وستون در وهله اول در مدل کسبوکار شرکت تجدید نظر کرد. فراهم آوردن خدمات بسیار خوب به طرزی گریز‌ناپذیر هزینه بیشتری به همراه می‌آورد و اگر شرکت، هم خدمات اضافی به مشتریان خود ارائه می‌کرد و هم پیشرفته‌ترین تکنولوژی را در اختیار آن‌ها قرار می‌داد، مجبور می‌شد قیمت‌ها را بسیار بالاتر ببرد. جالب این است که او شرکت را به سمت تکنولوژی‌هایی یکنواخت سوق داد. او می‌گفت: «نمی‌خواهیم تکنولوژی ما بسیار جدید باشد. به استاندارد‌سازی باور داریم. باید بر دامنه‌ای محدود تمرکز کنیم. این‌ها کار‌هایی است که انجام می‌دهیم.» این مسیری آشکار برای فیل‌سوار بود.
شاید شدید‌ترین تغییری که وستون و برایس عملی کردند، ساده‌ترین آن‌ها نیز بود. رک‌اسپیس مانند تمام شرکت‌های میزبانی اینترنت، یک سیستم انتظار تماس‌های تلفنی داشت. این سیستم احتمالا بنیادی‌ترین ابزار برای پشتیبانی از مشتریان است. وستون آن را کنار گذاشت. او می‌گوید: «وقتی یک مشتری با شرکت تماس می‌گیرد، به این معنا است که به کمک ما نیاز دارد و باید به او جواب دهیم.» بدون وجود این سیستم انتظار تماس، هیچ شبکه امنیتی‌ای وجود نداشت. صدای زنگ تلفن آن قدر ادامه پیدا می‌کرد تا بالاخره کسی به آن جواب می‌داد. این مساله از نگاه وستون، یک نماد بسیار مهم از اخلاق ارائه خدمات بود - «وقتی مشتری‌ها مشکلی دارند، زمانی باید به آن رسیدگی کنیم که برای مشتریان راحت باشد، نه برای ما.» او طفره رفتن از پاسخ‌گویی به مشتریان را غیر ممکن کرد. متعاقبا شرکت طرح پاداش‌دهی را آغاز کرد و از آن جمله پاداش‌هایی را به آن دسته از کارمندانی داد که نسبت به خدمات خود بسیار متعصب بودند. تصادفی نبود که نام رک‌اسپیس در سال ۲۰۰۸ برای دومین بار در فهرست مجله فورچون از «بهترین مکان‌ها برای کار» جای گرفت. در سال ۲۰۰۷ رک‌اسپیس به طور متوسط، سه بار در هفته با مشتریان خود حرف می‌زد. تمرکز بر بخش خدمات تاثیر خود را به جا گذاشت. در سال ۲۰۰۱ این شرکت به اولین بنگاه سود‌ده در میان شرکت‌های میزبان اینترنت تبدیل شد و طی ۶ سال پس از آن، رشد سالانه متوسطی معادل ۵۸درصد را تجربه کرد. رک‌اسپیس در سال ۲۰۰۸، ای‌تی‌اند‌تی (AT&T) را به عنوان پر‌درآمد‌ترین شرکت این صنعت پشت سر گذاشت. چه چیزی شخصیت کارمندان بخش خدمات مشتری را در رک‌اسپیس تغییر داد؟ هیچ چیز. تنها اتفاقی که افتاد، این بود که آن‌ها در محیط جدیدی کار می‌کردند. رفتار قبل (بی‌توجهی به مشتریان) سخت‌تر شده بود و رفتار جدید (خدمت‌دهی به آن‌ها)، آسان‌تر. آن چه شبیه یک مشکل شخصیتی به نظر می‌رسد، غالبا مشکلی مرتبط با محیط است.
فصلنامه: پیش از این گفتید که مسیر حرکت فیل حائز اهمیت است. ممکن است این نکته را بیشتر توضیح دهید؟
چیپ هیث: یکی از شرکت‌هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم، رک‌اسپیس بود. گراهام وستون، رییس این بنگاه از قدرت خود برای کنار زدن یک مانع از مسیر فیل‌سوار استفاده کرد - این مانع، سیستم انتظار تماس تلفنی بود که باعث می‌شد کارمندان با تنبلی به تماس‌های مشتریان پاسخ دهند. او همچنین قدرت خود را برای ساده‌تر کردن استراتژی بنگاه با دوری جستن از پیشرفته‌ترین تکنولوژی‌ها به کار گرفت. به ویژه این که این امر در یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی صورت گرفت. اما وستون می‌گفت که ما باید تکنولوژی ساده‌ای را به مشتریان خود ارائه دهیم، چون در ارائه خدمات از همه بهتر خواهیم بود.
تحقیقات بسیار زیادی در حوزه اقتصاد رفتاری نشان می‌دهند که وجود گزینه‌های بسیار زیاد در برابر مشتری فلج کننده است. به ویژه اگر به دنبال تغییر در شرکت هستیم، بخش بزرگی از آزادسازی قدرت خلاقیت مورد نیاز برای آن، به ساده‌سازی فرآیند‌های داخلی ارتباط دارد. وقتی که وستون این استراتژی خود را اعلام کرد، فضای مهندسی درون رک‌اسپیس را ساده‌تر کرد و بر اهمیت کارمندان بخش خدمات مشتری افزود.
فصلنامه: بعضی مواقع، دگرگونی در بنگاه سخت‌تر است. رهبران بنگاه‌ها چگونه محیطی را به وجود می‌آورند که کارمندان در آن، ناکامی‌ها را فرصت‌هایی برای یاد‌گیری ارزیابی کنند؟
چیپ هیث: هر گاه شرکتی به دنبال ایجاد تغییر در درون خود است، مشکلات و سردرگمی‌هایی پدید می‌آیند. در طرح‌های‌سازمان‌های بزرگ برای تغییر، یک مرحله برنامه‌ریزی و یک مرحله اجرا گنجانده شده است. اما در میان این دو مرحله، هیچ زمانی برای سرگردان ماندن در تاریکی وجود ندارد. وانمود می‌کنیم که مستقیما از برنامه‌ریزی به سراغ اجرای هوشمندانه می‌رویم. به عنوان رهبر ارشد بنگاه باید این مساله را برای کارمندان روشن کنید که مشکلاتی در مسیر کار وجود خواهد داشت، اما این سختی‌ها مانعی برای دستیابی به موفقیت نهایی نخواهند بود.
فصلنامه: چه پیامی برای آن دسته از مدیران ارشدی که به دنبال سرعت بخشیدن به روند تغییر هستند، دارید؟
چیپ هیث: به آماده کردن زمینه‌ای احساسی و عاطفی برای تغییر توجه کنید و فقط به بخش تحلیلی قضیه فکر نکنید. موفقیت‌های متکی بر نقاط درخشان را افزایش دهید. و از قدرت خود به عنوان یک رهبر ارشد برای هموار کردن مسیر تغییر بهره بگیرید. کارمندان شما آمادگی بهبود بخشیدن به اوضاع را دارند، اما اگر سیستم‌ها یا رویه‌های موجود در بنگاه مانعی در برابر تغییر هستند، این شمایید که قدرت از میان برداشتن آن‌ها را دارید.
ارسال نظر