یادگیری تفکر بلندمدت‌ در حین بحران
مترجم: دومان بهرامی‌راد
منبع: Corporate Finance Practice
زندگینامه کتی لژاک
متولد ۱۹۵۹
فارغ‌التحصیل مقطع کارشناسی در رشته زیست‌شناسی در سال 1981 از دانشگاه استنفورد
کسب مدرک ام‌بی‌ای در مدیریت مالی در سال ۱۹۸۶ از دانشگاه کالیفرنیا در برکلی

مدیر ارشد مالی و معاون اجرایی اچ‌پی (2007 به بعد)
معاون ارشد و رییس خزانه‌داری اچ‌پی (۲۰۰۷-۲۰۰۳)
مسوول گروه راه‌حل‌های نرم‌افزاری اچ‌پی (2003-2000)
مسوول و مدیر اعتباری‌سازمان مشتری‌های تجاری اچ‌پی (۲۰۰۰-۱۹۹۸)
رییس Neoware، شرکتی که در اکتبر 2007 به مالکیت اچ‌پی درآمد.
کتی لژاک از واکنش بنگاه متبوع خود به بحران مالی اخیر دنیا و اثرات بلندمدت این بحران بر کارآیی صحبت می‌کند.
کدام مدیر ارشد مالی در طول بحران اقتصادی اخیر با اخراج مواجه نشد؟ نوسانات شدید نرخ‌های ارز، تغییرات چشمگیر عرضه و تقاضا و انجماد واقعی بازارهای مالی، توان حتی کارکشته‌ترین مدیران ارشد مالی را محک زد.
کتی لژاک، مدیر مالی هولت پاکارد (اچ‌‌پی) نیز از این مساله مستثنا نبود. او در ژانویه ۲۰۰۷ و پس از نزدیک به دو دهه حضور در خزانه‌داری و دیگر پست‌های مهم مالی این شرکت به مقام مدیریت ارشد مالی آن ارتقا یافت. در زمان تشدید بحران مالی دنیا در نیمه دوم سال ۲۰۰۸، این شرکت در حال ادغام «سیستم‌های داده‌ای الکترونیکی» در خود بود که ۹/۱۳‌میلیارد‌دلار برایش هزینه برداشت (و حالا با نام HP Enterprise Services شناخته می‌شود). وقتی بحران به اوج خود رسید، لژاک به یک‌باره با طرح‌های توان‌فرسای کاهش هزینه، عدم اطمینان بی‌سابقه و طیف کاملی از چالش‌های مدیریتی مرتبط با بحران مواجه شد. با این حال اندکی بیشتر از یک سال بعد، اچ‌پی تملک ۷/۲‌میلیارد‌دلاری تری کام (۳Com) را اعلام کرد و به این ترتیب قصد خود برای ادامه سرمایه‌گذاری در رشد آتی را حتی در خلال شرایط چالش‌زای اقتصادی نشان داد.
لژاک، اخیرا در مصاحبه‌ای با پل روش از مجله مک‌کینزی و شریک ما در دفتر سیلیکون‌ولی شرکت کرده و به بازخوانی گام‌هایی پرداخته است که خود برداشت تا اچ‌پی بتواند کماکان تعهدات خود را در بازار برآورده‌سازد، و همچنین نگاهی به استراتژی آتی این بنگاه‌انداخته است. این مصاحبه در دفتر لژاک در اداره مرکزی اچ‌پی در پالوآلتو واقع در ایالت کالیفرنیا انجام شده است.

فصلنامه: اولین واکنش شما پس از شروع بحران چه بود؟
کتی لژاک: فعالیت‌های ما در اواخر نوامبر ۲۰۰۸ رو به کاهش نهاد و در اوایل دسامبر در حال بررسی تعداد زیادی از سناریوهای مختلف بودیم. به عنوان اولین کار سعی کردیم دریابیم وضع اقتصاد می‌تواند تا چه حد به وخامت بگذارد و این مساله چگونه بر عملکرد اقتصادی ما تاثیر خواهد گذاشت.
چالشی که وجود داشت، این بود که می‌بایست تصویر بزرگی از همه تغییراتی که روی می‌داد به دست آوریم، تمهیدات دیگری را به کار‌گیریم و ساده بگویم، از همه بخواهیم تمرکز بیشتری بر این شرایط سخت داشته باشند. شروع به مدل‌سازی سناریوهای بیشتری از نوع «اگر... چه» درباره آنچه فکر می‌کردیم ممکن است روی دهد و نیز درباره اینکه چه نوع اقداماتی را باید انجام دهیم فکر کردیم. در اواسط ماه فوریه چندین طرح را اعلام کرده بودیم. برخی از آنها اقداماتی کوتاه‌مدت بودند، از قبیل کاهش تقریبا 90‌درصدی تعداد سفرها در همه فعالیت‌ها منهای آنهایی که درآمدزا بودند. جالب است به این نکته اشاره کنم که حتی حالا که اوضاع رو به بهبود است، بسیاری از این سفرها هرگز دوباره برقرار نخواهند شد، چون افراد با استفاده از راه‌حل‌های ویدئو‌کنفرانس‌هالو(Halo)ی ما راحت‌تر شده‌اند، لذا بعضی مسائل در نتیجه روزگار سختی که به وجود آمد، به لحاظ فرهنگی تغییر پیدا کردند.
علاوه بر اینها دستمزد بیشتر کارکنان ما کاهش یافت که این مساله پشت‌گرمی دیگری را برای ما فراهم آورد و آنچه در نهایت انجام دادیم (که به نظر من اندکی منحصر به فرد است) این بود که این کاهش دستمزدها را به فرصتی برای پرداخت پاداش تبدیل کردیم. در پایان سال که مشخص شد به ضربه‌گیرهای دیگری نیاز نداریم، پاداش‌هایی پرداخت کردیم که روی هم رفته از کل مقدار کاهش دستمزدها بیشتر بودند.
فصلنامه: ترکیب پرتفوی کسب و کار اچ‌پی چگونه در کالاها و خدمات اجرا شد؟
کتی لژاک: کسب و کارهای خدماتی درآمد تکرارشونده‌ای دارند که این مساله آنها را بسیار انعطاف‌پذیر می‌کند. از این لحاظ تملک ای‌دی‌اس (EDS) نمی‌توانست در زمانی بهتر از این انجام شود، چون دقیقا همان زمانی که نیاز داشتیم، به ما ثبات و پایداری داد. به عنوان مثال کسب و کار ما در زمینه خدمات تکنولوژیکی، در نیمه اول سال ۲۰۰۹ کماکان به روند مطلوب خود ادامه داد و تنها در نیمه دوم سال گذشته بود که تاثیر رکود را حس کرد. کسب و کار لوازم چاپگر هم انعطاف‌پذیری زیادی دارد و در واقع اگر نگاهی به ترکیب سخت‌افزارها در مقابل این لوازم در سال ۲۰۰۹ بیندازید، متوجه می‌شوید که ۶۰ تا ۶۵‌درصد درآمد ما از این لوازم به دست آمده است. اینها کسب و کارهایی با حاشیه سود بسیار بالا هستند که میزان خاصی از انعطاف‌پذیری را نیز به همراه دارند.
از سوی دیگر کسب و کارهای سرور، کامپیوتر شخصی و حافظه‌های ما قدرت عملیاتی بسیار زیادی را می‌طلبند و لذا سود عملیاتی آنها در سال 2009 تقریبا به میزان دو برابر درآمدهایشان کاهش پیدا کرد. مسلما خبر خوب این است که در سال 2010 این فرصت برای ما وجود دارد که این سود، دوباره با بهبود اوضاع اقتصاد بازگردد.
فصلنامه: به برخی از مدل‌سازی‌هایی که انجام داده بودید، اشاره کردید. چه کاری در ارتباط با خود فرآیند بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی جهت ایجاد توانایی‌ها یا روش‌های جدید مثلا در نگاه به سناریوها انجام داده‌اید؟ آیا این فرآیند را دگرگون کردید یا بیشتر به این صورت بود که به بحران عکس‌العمل نشان داده و بعد به راه خود ادامه دادید؟
کتی لژاک: در سرتاسر سال 2009 فشاری واقعی بر کارکرد مالی وجود داشت. چالش پیش روی ما تنها شرایط رکودی نبود، بلکه بی‌ثباتی پولی را نیز در بر می‌گرفت. دوره اواخر نوامبر و دسامبر سال 2008 بسیار مشکل‌زا بود، چون پیش‌بینی‌های جدیدی به عمل آورده بودیم که نشان‌دهنده تغییرات شدید در درآمدها و از این رو مسلما در مقادیر سود بودند. حتی تا اواسط سال 2009 همچنان جهش‌های ماه به ماه بسیار خوبی از نقطه‌نظر پیش‌بینی وجود داشت. بازبینی چندباره طرح سالیانه برای به دست آوردن معنایی از آنچه از نقطه‌نظر پولی رخ می‌دهد، چیزی نبود که بتوانیم‌سازمان را به تعداد دفعاتی که می‌خواستیم در معرض آن قرار دهیم، بنابراین وقت بسیار زیادی را صرف ساخت مدل‌های جدیدی کردیم تا بفهمیم کسب و کارهای مختلف درون اچ‌پی چگونه به شرایط مختلف واکنش نشان خواهند داد. ما می‌توانستیم به مدیریت ارشد بنگاه در درک واقعی پویایی‌هایی که در حال وقوع بود، کمک کنیم و این مساله باعث شد مباحث مالی اهمیت بیشتری پیدا کنند.
این امر برای افراد فعال در بخش کسب و کار نیز تجربه یادگیری بسیار خوبی بود؛ چون بخش مالی به تنهایی نمی‌توانست این کار را انجام دهد. آنها باید به سراغ افراد رفته و با آنها صحبت می‌کردند و با پرسیدن سوال‌های مطرح برای بخش مالی، فعالان حوزه کسب و کار را نیز به فکر کردن وامی‌داشتند. از این رو ارائه مدل‌های تازه و درکی جدید از اینکه بنگاه‌ها چگونه تحت شرایط مختلف اقتصادی واکنش نشان خواهند داد، به تلاشی بسیار جمعی‌تر تبدیل شد.
فصلنامه: می‌توانید نمونه‌هایی از این امر را ذکر کنید؟
کتی ‌لژاک: اگر به برخی از مدل‌سازی‌هایی که درباره‌شان صحبت کردم بازگردیم، افراد بخش مالی می‌گفتند «خب، در گذشته وقتی ارزش‌دلار به نحوی چشمگیر تقویت پیدا می‌کرد یا تضعیف می‌شد، چه اتفاقی رخ می‌داد؟ قیمت‌ها را با چه سرعتی زیاد می‌کردیم یا پایین می‌آوردیم؟» درگرفتن بحث‌هایی از این نوع، همه را در‌این‌باره بسیار هوشیار می‌سازد که چه قدر طول کشیده تا هزینه‌ها یا پس‌اندازهای افزایش‌یافته، در قالب قیمت‌های بالاتر یا پایین‌تر به مصرف‌کننده‌ها انتقال یابند.
وقتی که در آغاز شروع به پرسیدن این سوال‌ها کردیم، این طور نبود که کسی بگوید «خب، می‌دانید، برای سرورهای استاندارد صنعتی، سه تا چهار ماه و برای کامپیوتر‌های شخصی یک هفته طول می‌کشد.» افراد چنین چارچوب‌ها و قالب‌های مرجعی را در اختیار نداشتند. حال که این موضوع را واقعا به طور کامل بررسی می‌کنیم، درک بهتری از تغییرات لازم برای یک کسب و کار خاص همانند آن چه برای P&L ضروری است به دست می‌آوریم. این مساله به افراد حاضر در این عرصه نیز کمک می‌کند.
فصلنامه: آیا وقتی به بودجه‌بندی در یک فعالیت تجاری یا یک کارکرد خاص می‌‌پردازید، فرآیندی در تمام طول سال وجود دارد که در آن بتوان مخارج را کم و زیاد کرد، بی‌آن که نیازی به یک برنامه‌ریزی مجدد کامل باشد؟
کتی‌لژاک: یقینا این کار را می‌کنیم، اما این طور نیست که سال را با یک طرح آغاز کنیم و آن را در شرایط پیش رو تغییر دهیم. این کار با گذشت روزها و فصل‌های سال اتفاق می‌افتد و زمان شما را به جایی می‌رساند که پیش خود فکر می‌کنید «بسیار خب، حالا می‌توانیم سرمایه‌گذاری‌های دیگری که در بلندمدت برای اچ‌پی اهمیت خواهند داشت را انجام دهیم.» در سال 2009 استراتژی ما این بود که به سرمایه‌گذاری در دامنه پوشش فروش و بخش تحقیق و توسعه (R&D) ادامه دهیم تا اچ‌پی در جایگاهی مستحکم‌تر قرار‌گیرد. می‌خواستیم اطمینان و اتکای لازم را فراهم آوریم؛ به گونه‌ای که از پس این سرمایه‌گذاری‌ها برآییم و بتوانیم از رکود نفع ببریم.
فصلنامه: یک سوال دیگر. آیا بحران مالی، روش نگاه شما به تغییر درآمد یا دگرگونی بازارها در سطح دنیا را تغییر داد؟
کتی‌لژاک: برای دوره زمانی بلندمدت‌تر، نه واقعا. مدتی بر این مساله تمرکز کرده‌ایم که بازارهای نوظهور فرصت خوبی برای رشد ما خواهند بود و همین طور هم بود. مثلا در سال 2009 چین عملا رشد کرد. سه ماهه اول اندکی سخت بود و ما نگران بودیم؛ اما اگر به سه ماهه آخر بنگرید،‌ متوجه می‌شوید که تعداد کامپیوترهای شخصی در این کشور بیش از 40‌درصد رشد کرد و بیش از 20‌درصد آنها از اچ‌پی خریداری شد.
سایر کشورهای بی‌آر‌آی‌سی و بازارهای نوظهور دیگر یقینا روزهای سخت‌تری داشتند؛ اما همچنان اعتقاد داریم که این بازارها در بلندمدت همان مکانی هستند که بخش عمده‌ای از رشد در آن روی خواهد داد. به عنوان نمونه اگر نگاهی به نرخ نفوذ کامپیوتر شخصی در بازارهای نوظهور بیندازیم، کسری از میزان آن در بازارهای توسعه‌یافته هستند. پس بی‌هیچ شک و تردیدی، فرصت در آن جا نهفته است.
حال بدون شک مجبورید محصولات مناسبی را تولید کنید. ما بخش تحقیق و توسعه را در هند، چین و نقاط دیگر به راه‌انداخته‌ایم تا مخصوصا به توسعه در بازارهای محلی برای خود همان بازارها مشغول شوند. مجبور بوده‌ایم مجموعه مناسبی از محصولات را طراحی کنیم تا اطمینان یابیم که کل بازار را به شکل درستی هدف گرفته‌ایم.
فصلنامه: رشد انتظاری در چین و برخی از بازارهای نوظهور دیگر چه نکته‌ای را در رابطه با تعداد کارمندان‌سازمان‌های مالی، خزانه‌داری، ‌کنترلی و... در این مناطق به همراه دارد؟
کتی‌لژاک: 2 یا 3 سال پیش به این نتیجه رسیدیم که باید کارمندانمان در بازارهای نوظهور را به نحوی متفاوت انتخاب کنیم. برخی از این بازارها کوچک هستند؛ اما پیچیدگی زیادی دارند و به سرعت رشد می‌کنند. اگر همان حساب سرانگشتی‌ معمولی را در رابطه با سطح و میزان منابع مورد استفاده در این کشورها انجام می‌دادیم، دست آخر به تجربیات کمتری در مقایسه با آنچه عملا در آن جا نیاز داشتیم، می‌رسیدیم.
متوجه ‌شدیم در این بازارها باید به خاطر پیچیدگی و سرعت رشدشان، کارمندان خود را به شکلی انتخاب کنیم که گویی با کشورهای بزرگی روبه‌رو‌ایم. افراد دارای تجربه کمتر در صورتی به کار می‌آیند که بازار با نرخی قابل پیش‌بینی و نسبتا اندک رشد کند، اما اگر این رشد تصاعدی باشد، به افرادی ماهرتر و با‌تجربه‌تر که شرایط متفاوتی را به چشم دیده باشند، نیاز دارید. لذا از چشم‌انداز به دست آمده در پرتو تجربه خود دریافته‌ایم که باید افراد زیادی را به استخدام درآوریم تا بتوانیم از آنچه بازار قرار است باشد و نه آنچه‌امروز هست، سود ببریم.
فصلنامه: بحران مالی سال 2009 چه اثری بر بخش خزانه‌داری اچ‌پی گذاشت؟
کتی‌لژاک: مخصوصا در اواخر سال ۲۰۰۸ و اوایل سال ۲۰۰۹ پروسه فکری ما به کلی جرح و تعدیل یافت. مثلا پیش از این عمدتا بر S&P و Moody's و فیچ به خاطر رتبه‌بندی‌هایشان در زمینه سرمایه‌گذاری اتکا می‌کردیم؛ اما امروز باید لایه دیگری به بررسی‌های دقیق خود بیفزاییم.
این روزها خواهان آنیم که به جای تکیه صرف بر رتبه‌بندی‌ها، شاخص‌های گوناگونی را در باب قدرت اعتباری مد‌نظر قرار دهیم؛ زیرا بی‌پرده بگویم اگر به سرمایه‌گذاری‌های تحت پشتیبانی دارایی و بازارهای پولی‌ای که به شدت در اوراق بهادار سرمایه‌گذاری می‌کردند نگاه می‌کردید، درمی‌یافتید که رتبه‌بندی‌های صورت گرفته در بسیاری از موارد- اما نه در همه آنها- صحت ندارند. منظورم آن است که چیزهایی که فکر می‌کردیم درجه AA یا AAA دارند، مسلما عملکردی مشابه سرمایه‌گذاری‌هایی از این دست نداشتند. لذا برای درک آن چه می‌خواهیم انجام دهیم، افزون بر این رتبه‌بندی‌ها، صافی‌های دیگری مثل فواصل اعتبار-نکول-مبادله را نیز مدنظر قرار می‌دهیم. در اثر تغییرات صورت گرفته در بازارهای مالی به لحاظ فرصت‌ها، بازدهی‌ها و ریسک‌هایی که حاضر به تقبل آن‌ها هستیم، دگرگونی‌هایی نیز در خزانه‌داری ما رخ داده است. اینکه بازدهی در این بازارها هم‌اکنون به نحو بارزی اندک است، دردی را دوا نمی‌کند.
تقریبا فارغ از اینکه چه کاری انجام دهید -الا این که دست به کاری بسیار پرخطر بزنید- بازدهی اندکی به دست می‌آورید و به گمان من این مساله بر بسیاری از شرکت‌ها اثر می‌گذارد. ‌سازمان‌های خزانه‌داری پرسش‌های زیادی را در‌این‌باره که با این بازدهی‌ها چه می‌کنیم، برای من می‌فرستند.
فصلنامه: راجع ‌به ترازی که اچ‌پی می‌خواهد میان بهبود عملیاتی و رشد برقرار کند، چه نظری دارید؟ چون به وضوح شما طی سالیان متمادی به یکی از این دو دست یافته‌اید، اما غریبه‌ها یقینا به اچ‌پی نگاه می‌کنند و می‌گویند: «وای، بهبود عملیاتی فوق‌العاده بوده است.» ترکیب صحیح این دو چیست؟
کتی‌لژاک: اگر بتوانید ساختار هزینه‌ای‌تان را تصحیح کنید، رشد خواهید کرد، لذا همواره بر هر دو موضوع رشد و طرح‌های هزینه‌ای تمرکز خواهید داشت. در سال ۲۰۱۰ به یقین اقدامات هزینه‌ای بیشتری را انجام خواهیم داد؛ چون این کاری است که همیشه صورت می‌دهیم؛ اما سرمایه‌گذاری زیاد‌تری را نیز برای پوشش کل بازارهایی که می‌توان به آنها پرداخت، انجام می‌دهیم. به این خاطر، افراد درون اچ‌پی در سال ۲۰۱۰ صحبت‌های بسیار بیشتری را در قیاس با سال پیش درباره دامنه پوشش فروش خواهند شنید. مثلا به تملک‌ تری‌کام بیشتر از آن که به عنوان یک هزینه نگاه کنیم، به مثابه فراگیری رشد می‌نگریم؛ چون اگرچه هم‌کوشی‌هایی وجود دارد، اما ارزش واقعی تری‌کام در بلندمدت، بخش بزرگ‌تری از بازار را که شامل مراکز داده‌ای و شبکه‌ها می‌شود، دربر خواهد گرفت. همچنین بخش بزرگی از فعالیت‌ تری‌کام در چین است و از جمله حضوری قوی‌ در زمینه تحقیق و توسعه در آن جا دارد که می‌توانیم در آینده از آن کمک بگیریم.