کلید پیروزی رهبران اقتصادی موفق

مترجم: شادی آذری

وقتی جیم‌مک نرنی در سال ۲۰۰۵ مدیرعامل شرکت بویینگ شد، این شرکت دچار بحران بود. او سومین مدیرعامل شرکت بویینگ بود که ظرف سه سال به این سمت منصوب می‌شد. دو سال پیش از آن، فیل کاندیت در نتیجه تخلفات اخلاقی زیادی که تحت نظارت او انجام شده بود، مجبور به استعفا شد. سپس یک رییس بسیار مورد احترام بویینگ به نام هری استانسیفر از سوی هیات‌مدیره این شرکت به سمت مدیرعاملی آن منصوب شد؛ اما پس از آنکه رابطه نامشروعش با یکی از مدیران شرکت برملا شد، او نیز کنار گذاشته شد. این رویدادها آسیب زیادی به فعالیت‌های شرکت زد.مک نرنی این رویدادها را از دور و هنگامی که بر کرسی هیات‌مدیره شرکت تکیه زده بود، زیر نظر داشت. او به وضوح واقف بود که این بحران می‌تواند یا لکه ننگی در دوران مدیرعاملی او باشد و یا به او شانسی بدهد که انرژی تازه‌ای را به شرکت بازگرداند. او موافقت کرد که شرکت ۶۱۵میلیون دلار جریمه بابت قراردادهایی که در دوران ریاست فرد پیشین شرکت به اجرای آنها موفق نشده بود، بپردازد. این بالاترین مبلغی بود که به دلیل رفتار غلط یک مقاطعه‌کار نیروهای دفاع کشور به عنوان جریمه تعیین شد.

مک نرنی می‌توانست اهمیت موضوع را کم‌رنگ جلوه دهد و یا رهبران پیشین شرکت را مورد سرزنش قرار دهد. اما در عوض او با قضاوتی که کرد بحران را به یک فرصت تبدیل کرد و توانست فرهنگ شرکت بویینگ را تغییر دهد. او در سخنرانی خود اعلام کرده که موفق شده است «یکی از قدرتمندترین نظام‌های اخلاقی و برنامه‌ریزی‌ها را در دنیای شرکت‌های آمریکا بنیان‌گذاری کند».

در طول زندگی، هر یک از ما صدها قضاوت می‌کنیم و وقتی به مرتبه رهبری صعود می‌کنیم، اهمیت قضاوت‌های ما با تاثیرش بر زندگی دیگران رخ می‌نمایاند.

به‌رغم تصور برخی نباید به قضاوت‌ها و تصمیمات رهبران شرکت‌ها به عنوان یک عملکرد مجزا و در لحظه نگاه کرد. چون رهبران نمی‌توانند به سرعت، آن تصمیم را فراموش کنند و به مشغله ذهنی دیگری بپردازند. در واقع برای یک رهبر، لحظه تصمیم‌گیری در وسط یک فرآیند پیش می‌آید.

این فرآیند با این تشخیص رهبر که یک قضاوت، مورد نیاز است، آغاز می‌شود و با یک اقدام موفق ادامه می‌یابد. در واقع این فرآیند سه فاز دارد: آنچه پیش از اتخاذ تصمیم توسط رهبر روی می‌دهد، آنچه رهبر در خلال تصمیم‌گیری انجام می‌دهد که تعیین کننده انتخاب درست یا غلط او خواهد بود و اعمال تصمیم. به علاوه سه دامنه در هر قضاوت وجود دارد:

افراد، استراتژی و بحران. اینها سه حوزه‌ای هستند که بیشترین تمایز را در حیات و موفقیت هر موسسه ایجاد می‌کنند.

افراد: این همان دامنه‌ای است که بیشترین پتانسیل را برای خوب یا بد بودن تصمیم تعیین می‌کند. اگر رهبران قضاوت‌های هوشمندانه‌ای در مورد انسان‌های حاضر در تیم‌شان انجام ندهند یا اگر به صورت ضعیفی امور مربوط به آنها را مدیریت کنند، آنگاه هیچ راهی برای دستیابی به یک هدف و استراتژی خوب وجود نخواهد داشت به علاوه مواجهه موثر با بحران هم ممکن نخواهد بود.

استراتژی: نقش رهبر یک سازمان، هدایت آن سازمان به سوی موفقیت است. بنابراین اگر جاده استراتژیک کنونی به موفقیت ختم نمی‌شود، این وظیفه رهبر است که راهی تازه بیابد.

موقعیت‌های بحرانی: اشتباهاتی که زمان‌های بحرانی رخ می‌دهند، به اندازه اشتباهاتی که در قضاوت در مورد افراد و استراتژی‌ها روی می‌دهند، ویرانگر نیستند. اما اغلب عواقب تصمیمات بد، در چنین موقعیت‌هایی خیلی زود خود را نشان می‌دهند.