دیوید گرین، «آرولب» (Aurolab) را در هندوستان در سال 1992 به عنوان یک سازمان دارای هدف اجتماعی در جهت طراحی مجدد فرآیند تولید لنزهای داخل چشمی با کیفیت، مورد استفاده در جراحی چشم، که سالانه حدود 200 میلیون نفر با مشکلات بینایی متقاضی آنها هستند، تاسیس کرد. اغلب بیماران بالقوه در کشورهایی با سطح درآمد پایین زندگی می‌کنند و تامین‌کنندگان اصلی هم مایل به فروش محصولاتشان به قیمتی که فقرا قادر به پرداخت آن باشند، نیستند.

زمانی که آرولب آغاز به کار کرد، این صنعت زیر سلطه و تمرکز چند شرکت محدود بود. حساسیت مشتریان ثروتمند به قیمت پایین و سیستم بیمه‌ای که قیمت واقعی را از بیماران مخفی نگه می‌داشت، به تولیدکنندگان اجازه می‌داد سودهای کلان ببرند. یک بیمارستان خیریه محلی، بیمارستان چشم آراویند (Aravind)، که در منطقه‌ای بسیار فقیر در هند واقع شده است، از فائق آمدن بر بزرگ‌ترین مشکلش بر سر راه ارائه خدمات جراحی چشم به فقرا، ناامید شده بود: قیمت‌های گزاف لنزهای داخل چشمی که از سوی تولیدکنندگان مطالبه می‌شد.
دیوید گرین تصمیم گرفت یک مرکز تولیدی لنزهای داخل چشمی با پیشرفته‌ترین امکانات به نام «آرولب» را، جنب «آراویند» تاسیس کرده و آن را با سیستم مراقبتی بیمارستان «آراویند»، یکپارچه ساخت. امروزه، گروه بیمارستان‌های چشم آراویند، هر ساله، بیش از یک میلیون بیمار را تحت پوشش قرار می‌دهد و چند صدهزار جراحی چشم در آنها انجام می‌شود. استراتژی کلی‌ای که هر دو موسسه به کار می‌برند عبارت است از «بیشینه‌سازی تعداد بیماران خدمت‌رسانی شده».
در این مدل، فقیرترین بیماران هیچ هزینه‌ای پرداخت نمی‌کنند (آنها ۵۰ درصد جراحی‌های بیمارستان را تشکیل می‌دهند)، با این حال ۳۵ درصد به راحتی بیشتر از میزان هزینه پرداخت می‌کنند و مدل تجاری کلی، حاشیه سود خالصی معادل ۶۰ درصد حاصل می‌کند. این حاشیه سود عظیم به وضوح دور از انتظار است، اما در حال حاضر در سطح جهان به سرعت گسترش می‌یابد.
آرولب هم‌اکنون، با سهمی بیش از 10 درصد، یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان لنز در بازارهای جهانی است. جدول زیر نشان می‌دهد که چگونه مدل تجاری آرولب و آراویند با مجموعه‌ای از فعالیت‌های مشخص و ثابت، به اهداف استراتژیک خود دست یافتند.
فعالیت‌ها و اهداف موجود در این استراتژی به صورت دو سویه و متقابل یکدیگر را تقویت می‌کنند تا یک مدل تجاری ثابت و پایدار ایجاد شود. فراهم کردن جراحی رایگان باعث می‌شود تا مقیاس بزرگ مورد نظر آراویند با سرعت بیشتری فراهم آید و همچنین دسترسی به شرکای صنفی (community partners) را به عنوان منابع «کم‌هزینه» تسریع کند.
مقیاس بزرگ همراه با گوناگونی جالب موارد بیماری، آراویند را تبدیل به مرکز آموزشی جذابی می‌کند که بهترین پزشکان را از سرتاسر جهان با دستمزد کم جذب می‌کند. علاوه بر این، مقیاس هم آرولب و هم پزشکان را قادر ساخت تا یک منحنی یادگیری (learning curve) را با سرعت بسیار بالا هدایت کنند و پیش ببرند.
این امر هم بر روی هزینه‌ها و هم ابعاد کیفی مدل تجاری تاثیرات مثبت داشت. جراحی رایگان، از طریق تامین امکانات اساسی ایجاد می‌شود، که فرآیندی از انتخاب خودبه‌خود اجتماعی را راه اندازی می‌کنند و مانعی موثر برای کسانی که می‌توانند هزینه‌ها را پرداخت کنند، اما تقاضای درمان رایگان می‌کنند، ایجاد می‌کنند.
برای مثال، در هند، افراد ثروتمند نمی‌خواهند در همان اتاق انتظاری بنشینند که فقرا.


علاوه‌ بر این، شهرت و اعتبار در مورد ارائه خدمات با کیفیت، بیمارانی را که از کشورهای ثروتمندتر می‌آیند جذب می‌کند؛ کسانی که علاقه بیشتری به پرداخت هزینه دارند. این امر تا اندازه‌ای سطوح سود قابل توجه دست‌یافتنی در این مدل را نگهداری می‌کند. منبع سود دیگری که هنوز به طور کامل مورد استفاده قرار نگرفته است این است که گرین تضمین کرده است که لنزهای آرولب کیفیت و گواهینامه لازم را برای فروش در ایالات متحده و اتحادیه اروپا به دست آورد، امری که قیمت بازار بسیار بالاتری به دست خواهد آورد.
این ویژگی مدل تجاری می‌تواند رقیب قدرتمندی برای تولیدکنندگان شناخته شده باشد، اگر آرولب بخواهد از آن استفاده کند. با این حال، هم‌اکنون، هدف استراتژیک آرولب و آراویند همچنان بیشینه ساختن تعداد افراد درمان شده است و نه به حداکثر رساندن سود. برای فهم و تجسم بخشیدن به ارتباطات و وابستگی‌های فعالیت‌ها و اهداف چندگانه‌ و اینکه چگونه این امر مدل تجاری در کل پایداری را تشکیل می‌دهد، یک مدل استراتژی در سطح بالا در شکل ۲ نشان داده شده است.
در حالی‌که آرولب یک ساختار غیرانتفاعی و خیریه است، ما حدس می‌زنیم و انتظار داریم که یک شرکت تولید لنز موجود بتواند منابع سرمایه و قابلیت‌های تولیدی و فناور‌ی‌اش را با برند آراویند و قابلیت‌های آن تلفیق کند تا جراحی چشم با بهره‌وری بالا و در مقیاس بزرگ را هماهنگ کند.


آراویند شاید نیاز به یک شریک صنفی را برای به دست گرفتن بخشی از ارزش ایجاد شده برای سهامدارانش با توجه به میزان ارزش اجتماعی کلی ایجاد شده در این مدل، پذیرفته باشد.
چنانچه دیوید گرین در سخنرانی اخیرش برای دانشجویان MBA بیان کرده: «من منتظرم روزی برسد که شرکت‌های دیگر، با من رقابت کنند و به قدری قیمت و کیفیت خود را بهبود دهند که بتوانند مرا از میدان به در کنند. قطعا اگر چنین اتفاقی بیفتد، به سود فقرا خواهد بود».
جمع‌بندی
همکاری میان آرولب و آراویند نشان می‌دهد که چگونه ایجاد یک نسبت کیفیت به قیمت کاملا متفاوت، همراه با یک مدل تجاری پایدار حول اهداف استراتژیک روشن، قابلیت خدمت‌رسانی موثر به بازارهای توسعه‌نیافته را با سود بالا فراهم می‌کند. به صورت بالقوه، آرولب می‌توانست با محصولاتش به شکل تهاجمی در بازارهای موجود نفوذ کند.
تا امروز، سهم 10 درصدی این شرکت از بازار جهانی نشان می‌دهد که حجم عظیم درآمد حاصل از فروش خدمات آرولب، همچنان به سوی آراویند و تعدادی سازمان خیریه برای حمایت از آنها، روان است.
سرمایه‌گذاری مشترک میان آرولب و آراویند را می‌توان یک مدل یکپارچه ‌نامید. هر دو سازمان اهداف استراتژیک مشترکی را دنبال می‌کنند، اما از لحاظ ساختاری متفاوتند؛ آراویند به عنوان یک تامین‌کننده خدمات بهداشتی و درمانی و آرولب به عنوان یک واحد تولیدی لنزهای داخل چشمی.
فرهنگ‌ها، مدیریت و سیستم‌های محرک بسیار متفاوت، برای هدایت اهداف اجرایی منحصر به فرد هر دو سازمان لازم است. این امر به وضوح در دستیابی به هدف استراتژیک جامع بیشینه‌سازی تعداد افراد درمان شده، مؤثر است.