استراتژی شرکت‌‌ها در بحران اقتصادی چه باید باشد؟

مصاحبه پروفسورمایکل پورتراستاد دانشگاه هاروارد با Instead Knowledge

Insead Knowledge : جناب پروفسور بهترین توصیه شما در مورد اینکه شرکت‌‌ها چگونه باید با شرایط اقتصادی بد حاکم مواجه شوند و مقابله کنند، چیست؟ اینطور به نظر می‌‌‌آید که شما گفته اید شرکت‌‌ها باید به دنبال ایجاد برنامه‌‌های بلند مدت باشند، در حالی که بیشتر این شرکت‌‌ها در حال حاضر فقط به دنبال این هستند که نجات پیدا کنند تا بتوانند به بقای خود ادامه دهند.

مایکل پورتر: تناقضی که بحران اقتصادی ایجاد می‌‌‌کند این است که شرکت‌‌ها تحت فشار بسیار بالایی هستند، بنابراین هر کاری که نیاز باشد انجام می‌‌‌دهند تا نجات پیدا کنند و به بقای خود ادامه دهند. البته شرکت‌‌های کوچک‌تر در شرایط بسیار بدی قرار دارند که واقعا نیاز به نجات یافتن دارند یا دیگر وجود ندارند و باید به صورت واقع بینانه در مورد نجات یافتن فکر کنند، ولی چیزی که ما بارها دریافته‌ایم این است که برای نجات در این شرایط، شما باید ظرفیت این را داشته باشید که بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت یک رابطه منطقی و یک هماهنگی ایجاد کنید، به نحوی که اهداف کوتاه مدت به نوعی تابع اهداف بلند مدت باشند. به این معنی که کارهایی را که در کوتاه مدت انجام می‌‌‌دهید، نخست باعث سرعت بخشیدن حرکت شما به سمت اهداف بلند مدت شود ودوم اینکه این کارهاشرکت شما را از شرکت‌‌های دیگرمتفاوت و متمایز کند وبه نظر من شرکت‌‌هایی که عکس‌العمل زیادی در بحران‌‌های اقتصادی انجام می‌‌‌دهند آنها را به مشکل می‌‌‌اندازند. برای مثال در بحران‌‌های اقتصادی، مصرف کنندگان دارای حساسیت بالایی نسبت به قیمت می‌‌‌شوند. زیرا آنها تحت فشار اقتصادی بالایی هستند، بنابراین از تعداد مشتریان نیز کاسته می‌‌‌شود، ولی آن تعداد از مشتریان موجود دارای قدرت بالایی هستند

و همواره شرکت‌‌ها را که سعی در بالا بردن قیمت‌‌ها دارند، تحت فشار قرارمی‌‌‌دهند. فرض کنید که برنامه استراتژیک شرکت‌‌ها متمرکز بر ارائه خدمات خوب با قیمت‌‌های مناسب و رقابتی باشد، ولی چون در این شرایط قدرت مالی مشتریان پایین می‌‌‌آید در نتیجه شرکت‌‌ها را مجبور به پایین آوردن قیمت‌‌ها می‌‌‌کند و در نهایت شرکت‌‌ها نیز سطح کیفیت و خدمات دهی خود را پایین می‌‌‌آورند. ولی این کار ابتدا برنامه موفقیت بلند مدت این شرکت‌‌ها را تحت تاثیر قرار داده و سپس شما دقیقا شبیه شرکت‌‌های رقیب خود می‌‌‌شوید که سعی درپایین آوردن خدمات دهی و کیفیت هستند و وجه تمایزخود را از دست می‌‌‌دهید. بنابراین یکی از مهمترین نکات قابل توجه در این شرایط این است که شرکت‌‌ها سعی بر این داشته باشند که در عین حال که به صورت مداوم در صدد برآوردن اهداف کوتاه مدت خود هستند، اهداف بلند مدت را نیزفراموش نکنند و همواره تصمیم‌گیری استراتژیک رادر نظر داشته باشند.

نکته مهم دیگر این است که در شرایط عادی اقتصادی، شرکت‌‌ها همواره پیش بینی میزان سود را به صورت سه ماهه انجام می‌‌‌دهند و همواره نگران قیمت سهام شرکت هستند، ولی در شرایط بحران اقتصادی قیمت سهام و پیش بینی سود سه ماهه زیاد مهم نیست، زیرا هیچ کس شرایط خوبی ندارد و سعی بر کمی‌‌‌بهتر بودن از شرکت‌‌های دیگر مزیت خاصی نخواهد بود. بلکه شرکت‌‌ها باید سعی بر ایجاد قابلیت انعطاف‌پذیری کنند تا بتوانند در این شرایط حرکات استراتژیک و سرمایه گذاری‌‌های مهم انجام دهند، همانند سرمایه گذاری‌‌هایی که در شرایط عادی انجام می‌‌‌دهند و همین امر باعث ایجاد وجه تمایز شان خواهد شد.

اینها چند نکته بود که فکر می‌‌‌کردم باید به آنها دقت خاصی کرد و سر لوحه تمامی‌‌‌حرکات و تصمیم گیری‌‌ها قرار داد و سعی کردم شنوندگان را متوجه این کنم که هرگز تحت هیچ شرایطی افکار استراتژیک خود را ترک نکرده و همچنان به برنامه ریزی بلند مدت بپردازند.

Insead Knowledge :شماقبلا بیان کرده بودید که اساس و زیر بنای اقتصاد آمریکا همچمنان قوی است، بسیار قوی لغتی بود که شما دقیقا به کار بردید. چیزی که در حال اتفاق افتادن است بیشتر از هرکس، بخش مالی را نگران کرده و صدمه اصلی را به این بخش وارد کرده است. به نظرشما علت این امر با توجه به اینکه اتحادیه اروپا نیز دچار افت شدید اقتصادی شده است چیست ؟

مایکل پورتر: به نظر من رکود اقتصادی حاکم، ۱۰۰درصد به خاطر اثراتی است که بخش مالی ایجاد کرده است که در حال حاضر در حال پخش شدن واثر گذاری بر بخش مسکن، بخش اعتباری و غیره است و تمام این هم به طور حتم از بخش مالی آغاز شده است و سپس شروع به پراکنده شدن و اثر گذاری برروی شرکت‌‌های دیگر کرده است.

این شرکت‌‌ها اگر چه به صورت قوی فعالیت می‌‌‌کردند و در تصمیم گیری‌‌ها بسیار خوب عمل می‌‌‌کردند ولی در یک لحظه، دیگر توانایی تبلیغات نداشتند و از طرف دیگر هم تقاضا پایین آمد، نه به خاطر اینکه محصولات آنها خوب نبود بلکه قدرت خرید مصرف‌کنندگان پایین آمد.

این دوره رکود اقتصادی بسیار عجیب است. هیچ مدرکی دال بر اینکه تولید در حال پیشرفت نباشد، وجود نداشته است. نوآوری وجود داشت، صادرات بسیار قوی و خوب بود، شرکت‌‌های آمریکایی بسیار قوی در مورد برنامه‌‌های استراتژیک جهانی شدن عمل می‌‌‌کردند و سهم بازار خوبی را در چین و هند به دست آورده بودند. تعداد زیادی از شرکت‌‌های جدید در حال تاسیس بودند و سرمایه گذاری‌‌های بزرگ در زمینه تکنولوژی انجام می‌‌‌شد. بنابراین زیر بنای اساسی اقتصاد در آمریکا بسیار قوی بود و در عین حال یک غده سرطانی کوچکی نیزوجود داشت که شروع به رشد مداوم کرد و نادیده گرفته شد تاحدی که شروع به پخش شدن کردوآنقدر اساسی بود که همه بازار را در بر گرفت و به حالت یخ زده در آورد. به طوری که همین امر باعث شد تا بقیه بخش‌های اقتصاد نیز گرفتارشوند.

ما در اوایل سال ۲۰۰۰، فرآیندی با نام حباب اینترنتی را تجربه کردیم که توسط شرکت‌‌های IT ایجاد شدو در آن سال این شرکت‌‌ها آنقدر خوب و موفق فعالیت می‌‌‌کردند و آنقدر سود آور بودند که این حباب بزرگ و بزرگتر شد تا جایی که ترکید. این امر توسط شرکت‌های بزرگ فعال در زمینه تکنولوژی اتفاق افتاد ولی این بار قضیه کاملا متفاوت است. این بحران اقتصادی توسط شرکت‌‌های اصلی در زیر ساخت اقتصاد ایجاد نشده بلکه یک غده سرطانی است که به خاطر تصمیم‌های غلط و وام‌های خرید خانه با بهره کم از طرف بخش مالی ایجاد شد و در حال پخش شدن است.

Insead Knowledge :می‌‌‌خواهم از شما در مورد سمینار‌‌های آموزشی که در سال‌‌های ۱۹۹۰-۱۹۸۰ انجام شد و همچنان در دانشکده‌‌های بازرگانی متعددی مثل دانشکده بازرگانی خومان و یا دانشکده بازرگانی هاروارد مورد استفاده قرار می‌‌‌گیرد، .سوال کنم. شما چگونه چار چوب پنج نیروی خود را به روز کردید؟

مایکل پورتر: من فکر می‌‌‌کنم بیان این مساله مثل همیشه خطرناک بود ولی بله، بنده زمان بسیار زیادی را در چند سال اخیر صرف این مساله کردم و مدل ساختاری صنایع را دوباره بازنگری کردم. این چار چوب در بسیاری از صنایع مورد استفاده قرار گرفت، تدریس و آزمایش شد.

درخیلی موارد موفق بود و بعضی‌‌ها هم به خاطر استفاده اشتباه از آن موفق نبودند. بنابراین ما فرصت این را داشته ایم که این نظرات را در موارد بسیار زیادی آزمایش کنیم و از این آزمایش‌ها چیزهای بسیار مهمی ‌‌‌یاد بگیریم و توانستیم این چار‌چوب‌ها را توسعه دهیم. در حین آزمایشات دوباره این طرح، بنده بخش‌هایی را پیدا کرده ام که می‌‌‌شد به آنها عمق و ابعاد دیگری اضافه کرد. برای مثال یکی از بخش‌ها، بخش موانع ورود در سال ۱۹۸۰ بود. پیش از این، موانع ورود فقط در بخش عرضه وجود داشت که مربوط به صرفه‌‌های اقتصادی تولید

(‌Economies of Scale)و بخش‌های تولید، تحقیق و توسعه (R&D) و ... بود.

چیزی که ما پس ازدوباره نگاه کردن به اتفاقات انجام شده از آن سال به بعد پیدا کرده ایم این بود که بحث مهم دیگری نیز در شبکه تقاضا وجود دارد.برای نمونه، به شرکت Microsoft اشاره می‌کنم. به این ترتیب که بسیاری از مردم در بخش تقاضا، فقط محصولات این شرکت را استفاده کرده و همین امر کار را برای ارائه محصولات جدید در این صنعت از طرف شرکت‌‌های دیگر می‌شود و موجب ایجاد موانعی برای ورود شرکت‌‌های دیگر است.

این مثالی است که در آن بخشی از صنعت که به خاطر انقلاب تکنولوژی، دارای اهمیت بالاتری شده بود، به صورت زیر بنایی تغییر شکل داد. در مورد ماهیت بخش رقابت چارچوب پنج نیرو، ما به این نتیجه رسیدیم که آن را به صورت خیلی عمیق تر و پیشرفته تر از آنچه در ۲۰-۲۵ سال پیش بررسی کرده ایم بررسی کنیم.در همین راستا ما چندین طرح مختلف مبنی بر اینکه یک نیروی ششمی‌‌‌هم وجود داد دردست داشتیم.

یکی از این عوامل حکومت و دیگری محصولات افتخاری بود که پس از بررسی و بحث و گفتگوهای فراوان به این نتیجه رسیدیم که در حقیقت هیچ یک از این موارد به عنوان نیروی ششم نیست و همچنان همان پنج نیرووجود دارد. این مقاله، همچنین در مورد دلایلی که ما به این نتیجه رسیده ایم بحث می‌‌‌کند. من ترجیح می‌‌‌دهم بگویم که چارچوب‌‌های من از قبیل زنجیره ارزش (Value Chain)یا پنج نیرو(Porter's Five Forces) و یا الگوی الماس (Diamond) در حقیقت برای پیش بینی ورود تکنولوژی‌‌ها و یا رویدادهای جدید نیستند، بلکه برای ایجاد یک مدل ساختاری اساسی هستند که توسط یک ابزار دقیق به ما قابلیت بررسی هر شرایطی در هر زمانی و به اتفاقات معنی می‌‌‌دهند وبه شما این امکان را می‌‌‌دهند تا اهمیت و شرایط رقابتی آنها را درک کنید .

به طور قطع ما همواره در حال یادگیری مباحث جدید در مورد رقابت هستیم به ویژه که دائما با ورود تکنولوژی‌‌های جدید، مفاهیم رقابت تغیبر چهره می‌‌‌دهند، ولی من همیشه درصدد این بوده ام که کارهایم به صورت غیروابسته به زمان و تکنولوژی که هر روزه در حال پدیدار شدن است، باشند. من همواره سعی کرده ام که در یک سطح به صورت خیلی عمیق تر تمرکز کنم و در این رابطه به این نتیجه رسیده ام که چارچوب‌‌های من هیچ نیازی به تغییرات اساسی ندارد و در حقیقت بر عکس این قضیه هستند. به این نحو که شما می‌‌‌توانید همان چارچوب‌‌های من را در تمامی‌‌‌رویدادهای جدید استفاده کرده و به این رویدادها معنی دهید.

در بهداشت و درمان فهمیده ام که مشکلات اساسی و زیر بنیادی درخدمات بهداشت و درمان، ریشه در آن دارد که این صنعت هرگز به صورت اساسی وبنیادی و اینکه چگونه ارزش گذاری در این بخش انجام شده است بررسی نشده است. ما هرگز از مفهوم زنجیره ارزش در این بخش استفاده نکرده ایم و به طور حتم با بکار گیری این مفاهیم به نتایج بهتری خواهیم رسید. اگر چه راه‌هایی فراوان، مهم و مرتبط برای اطلاع رسانی به مدیران وجود دارند ولی من نمی‌‌‌خواهم وارد تمامی‌‌‌این مباحث شوم و در عوض بر روی یک سری از مشکلات پیچیده و بزرگ تمرکز می‌‌‌کنم که من فکر می‌‌‌کنم این مسائل مستقل از گذر زمان نیستند و زندگی طولانی خواهند داشت.

*مدیردپارتمان مدیریت وکسب وکار مجتمع فنی تهران، دانشجوی دکترای مدیریت استراتژیک دانشگاه شهید بهشتی

r.ebrahimnejad@mftmail.com