شاهین احمدی/ عضو انجمن حسابداران خبره ایران

واژه‌نامه رسمی سایما (CIMA) بودجه را در قالب بیان کمی ارقام مالی یک دوره مشخص تعریف می‌کند که شامل فروش، دارایی‌ها، بدهی‌ها و جریانات نقدی پیش‌بینی شده می‌شود. از نظر استفاده‌کنندگان از بودجه، تنها مزیت ارزش‌آفرین بودجه، چارچوب کنترلی است که بدون آن، مدیریت شرکت غیرممکن خواهد بود. هر بودجه، مبتنی بر مفروضاتی است که ممکن است در آینده نزدیک تغییر کنند. بودجه نقشه‌راه را ترسیم می‌کند اما ممکن است مانعی بر سر فرهنگ کارآفرینی ریسک‌پذیر منتهی به ارزش‌آفرینی ایجاد کند (برای مثال، عدم قبول پروژه‌های جدید به دلیل نبود منابع بودجه شده است). روزهای اوج کاربرد بودجه، دوران تولید انبوه بود که شرکت‌ها قادر بودند هر‌چه تولید می‌کنند را بفروشند و تنها مساله پیش‌روی آنها، هزینه نهایی تولید تعداد بیشتر از آن کالا‌ها بود.

با تغییر شرایط کسب و کار و افزایش رقابت، نیاز به انعطاف‌پذیری و نوآوری به جای اطاعت صرف را مطرح کرد، سختگیری ناشی از بودجه‌ها باعث اثر مخرب بر سازمان‌ها شد، وفق‌پذیری (adaptability) را کاهش داد و واحد‌های فرعی را تضعیف کرد. ساختار دستوری و کنترلی بودجه، تلاش‌ها برای تفویض اختیارات، تمرکززدایی و تمرکز بر مشتریان را ناکام می‌گذارد. بودجه‌ها تبدیل به چیزی فراتر از بهبود عملکرد شده‌اند، تبدیل به قرارداد ثابت عملکردی شده‌اند که بر نحوه تاثیرگذاری افراد بر کسب و کار‌ها اعمال قدرت می‌کند. بودجه اولویت‌ها را نیز تحریف می‌کند و زیردستان را وادار می‌کند از مشتریانی که منبع حیات شرکت هستند، غافل بمانند. مشتریان هستند که تمام دیدگاه لازم درباره تغییرات بازار را در اختیار شرکت قرار می‌دهند. در بدترین حالت، بودجه‌ها ابزاری می‌شوند تا کسب و کار، مشابه با شرکت‌های بزرگ ورشکست شده، به‌جای تمرکز بر مشتریان، به رسیدن به پیش‌بینی‌های تحلیلگران تمرکز کند. نگاه گذشته به بودجه، کنترلی بوده است که طی سالیان، به نگاه ارزش‌آفرینی تغییر یافته است. بودجه‌ها به دنبال اطلاع‌رسانی اجرای راهبردها، مدیریت ریسک و تخصیص منابع هستند و عموما به‌عنوان بخش لاینفک اجرای کسب و کار شناخته می‌شوند.

پیش‌بینی

بودجه‌ها طی سالیان اخیر، آینده‌نگرتر شده‌اند و ارتباط نزدیک‌تری با طرح‌ریزی راهبردی شرکت پیدا کرده‌اند. پیش‌بینی‌های چرخشی (rolling forecast) به‌عنوان یکی از ابزارهای مورد‌استفاده شرکت‌های فعال در محیط اقتصادی شدیدا تغییر‌یابنده هستند. در شرکت‌هایی که از پیش‌بینی‌ها استفاده می‌کنند، بودجه یک نقطه شروع است. تعدادی از مدیران شرکت‌ها، پیش‌بینی‌ها را بسیار مهم‌تر از بودجه‌ها می‌دانند. پیش‌بینی‌ها در مقایسه با بودجه‌ها، جزئیات کمتری دارند اما محتوای طرح‌ریزی بیشتری در آنها نهفته است، با این حال باید در نظر داشت که اگر هماهنگی بین واحدهای یک کسب و کار بهتر باشد، بودجه‌های بهتری حاصل خواهد شد. مدیران کسب و کار‌ها، به اهمیت داده‌های غیرمالی واقف هستند اما نقص معیارهای عملکرد غیرمالی در این است که کنترل‌پذیری اندکی دارند و مرتبط ساختن شاخص‌های غیرمالی عملکرد با راهبردهای مالی شرکت کار پیچیده‌ای است. در این میان نباید از نقش فرهنگ سازمانی و نیز فناوری‌های نوین در فرآیند بودجه‌بندی غافل ماند. فرهنگ سازمانی مناسب، اخلاق سازمانی، تمایل به کار گروهی و... به کارکنان کمک می‌کند تا در فرآیند پیش‌بینی‌ها مشارکت بهتر داشته باشند و کنترل‌پذیری را ساده‌تر کنند. بودجه‌بندی در حال تکامل است و کارآیی خود را از دست نداده است، با این حال نیازمند شفافیت و اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران است.

انتقادات وارده به فرآیند بودجه‌بندی

زمانبر و پرهزینه هستند، واکنش‌گری و انعطاف‌پذیری را محدود می‌کنند و اغلب مانعی بر سر تغییر هستند، فاقد تمرکز راهبردی و اغلب متناقض هستند، مشخصا در مقایسه با زمان زیادی که صرف تهیه آنها می‌شود، ارزش اندکی ایجاد می‌کنند، بر کاهش هزینه‌ها و نه ارزش‌آفرینی تمرکز می‌کنند، ساختار عمودی دستور و کنترل را تقویت می‌کنند،‌ ساختارهای شبکه‌ای نوپدید که سازمان‌ها در حال پذیرش هستند را بازتاب نمی‌دهند، رفتارهای ساختگی را تشویق می‌کنند.،سالانه (دیر‌به‌دیر) تهیه می‌شوند، مبتنی بر فرض‌ها و حدسیات پشتیبانی نشده هستند، موانع دوایر را تقویت می‌کنند و به اشتراک‌گذاری و انتقال دانش نمی‌پردازند، باعث می‌شوند افراد احساس بی‌ارزشی کنند.

گذار به فرابودجه‌بندی

ترک کردن بودجه‌ها، به این دلیل اتفاق افتاده است که استفاده از قراردادهای نسبی یا مبتنی بر بهبود، در کنار استفاده از معیارهایی که واقعا باعث ایجاد ارزش می‌شوند، بودجه‌های چرخشی و بازخوردهای مستمر ساده باعث می‌شوند مزایای واقعی تمرکززدایی شدید آشکار شوند. مدیران شرکت‌های پیشرو به‌جای استفاده از بودجه‌ها، از تعداد زیادی سناریو‌ها استفاده می‌کنند و متناسب با شرایط متغیر، سراغ هر یک از این سناریو‌ها می‌روند. این شرکت‌ها به دنبال این هستند که بسیار پیش‌تر از وقوع تغییرات در حساب‌های شرکت، آنها را درک کنند و تلاش می‌کنند افراد و نه اعداد، کسب و کار‌ها را مدیریت و کنترل کنند. با در نظر گرفتن این محدودیت‌ها، شرکت‌های پیشرو به دنبال فلسفه مدیریتی جدیدی رفته‌اند و اصول و مفاهیمی به شرح زیر را ایجاد کرده اند:

• ایجاد تمرکز برون سازمانی. آنچه در نهایت ارزشمند است، عملکرد شرکت در برابر رقبا است و توجهی به عملکرد شرکت در برابر بودجه‌ها نمی‌شود.

• صرفا بر راهبردها تمرکز می‌کنند. شرکت‌های پیشرو می‌دانند که عملکرد بهتر مالی در نهایت از ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در بازار ایجاد می‌شود، نه از مدیریت مالی بهتر.

• در سیستم‌های فناوری اطلاعات تمرکز می‌کنند که مجموعه اطلاعات واحدی در اختیار شرکت قرار دهد. داشتن دیدگاه اطلاعاتی واحد از تلاش بیهوده می‌کاهد.

• از مدل‌های صریح پیش‌بینی استفاده می‌کنند که جدا از سیستم‌های مدیریت مالی است. مفروضات این مدل‌ها در هر یک از مراحل کار، تدوین و بازنگری می‌شوند و می‌توان آنها را در واکنش به محرک‌های محیطی تغییر داد.

• تلاش‌های خود را معطوف به مدیریت نتایج آتی می‌کنند و وقت خود را صرف توضیح عملکرد گذشته نمی‌کنند. توجه زیاد به نتایج گذشته، ارزش اندکی ایجاد می‌کند.

بودجه‌بندی بهتر به تدریج تلاش می‌کند تا قرارداد عملکرد ثابت مبتنی بر بودجه‌بندی سنتی را بهبود دهد. تعدادی از شرکت‌ها، از بودجه‌بندی سنتی رها شده‌اند. از چنین طرحی برای ارزیابی عملکرد و پاداش مدیران نیز استفاده نمی‌کنند. این شرکت‌ها قرارداد عملکرد ثابت را رها کرده‌اند و از دو اصل استفاده می‌کنند تا مدیریت وفق‌پذیر عملکرد را تعریف کنند؛ اصول فرآیند و اصول رهبری.

اصول فرآیند

• اهداف. اهداف الهام‌بخش با هدف بهبود مستمر ترسیم می‌کنند، از اهداف ثابت سالانه خبری نیست.

• پاداش‌ها. بر مبنای عملکرد نسبی و مقایسه و نه در صورت تحقق اهداف سالانه و ثابت، پاداش می‌دهند.

• طرح‌ریزی. طرح‌ریزی را یک فرآیند مستمر و فراگیر می‌دانند، نه یک رویداد سالانه.

• کنترل‌ها. کنترل‌ها را مبتنی بر نماگرهای کلیدی عملکرد و روندهای عملکرد تدوین می‌کنند، خبری از انحرافات در مقایسه با طرح‌ها نیست.

• منابع. منابع را در صورت نیاز در دسترس قرار می‌دهند.

• هماهنگی. تعاملات درون شرکتی را به شکل پویا هماهنگ می‌کنند، نه از طریق چرخه‌های طرح‌ریزی سالانه.

اصول رهبری

• مشتری. همگان بر بهبود خروجی از نظر مشتریان و نه تحقق اهداف سالانه تمرکز می‌کنند.

• پاسخگویی. شبکه‌ای از گروه‌های پاسخگو در برابر نتایج ایجاد می‌کنند و از سلسله مراتب متمرکز خبری نیست.

• عملکرد. موفقیت به‌عنوان برنده شدن در رقابت بازار تعریف می‌شود نه تحقق اهداف داخلی.

• آزادی عمل. آزادی و قابلیت عمل به کارکنان می‌دهد و آنها را ملزم به رعایت صرف طرح‌ها نمی‌کند.

• راهبری. راهبری را بر ارزش‌ها و مرزهای روشن و نه قواعد و بودجه‌های مفصل مبتنی می‌کند.

• اطلاعات. اطلاعات باز و اشتراک‌گذاری شده را بهبود می‌دهد و آن را به افرادی که نیاز دارند بدانند، محدود نمی‌کند.

اجرای این اصول، به شکل اثربخشی به انتقال مسوولیت از مرکز به واحد‌های کسب و کار می‌انجامد. هدف از این کار، توانمندسازی و تشویق تصمیم‌گیری محلی است تا کارکنان آزاد باشند و راه حل‌ها را پیدا کنند. برای این کار، باید اعتماد زیادی بین تمام سطوح سازمانی برقرار باشد. بسیاری از شرکت‌هایی که از فرابودجه‌بندی استفاده می‌کنند، از پیش‌بینی‌های چرخشی بهره می‌برند. این نوع پیش‌بینی‌ها، هر چندماه یکبار انجام می‌شود و تا پیش از انتهای سال، چند بار تغییر می‌کند و از بودجه سنتی متفاوت است، چون خط پایانی ترسیم نمی‌کند. این پیش‌بینی‌ها، بر مبنای وقایع و مفروضات خاص، پیش‌بینی می‌کنند که چه اتفاقی در راه است. فرابودجه‌بندی، یک فلسفه مدیریتی مبتنی بر مجموعه‌ای از اصول ناشی شده از رویدادهای واقعی است که به مدیریت وفق‌پذیری عملکرد می‌انجامد. یکی از شرکت‌هایی که روش فرابودجه‌بندی را در پیش گرفته است، شرکت خودروسازی ولوو است. مدیران این شرکت با رها کردن سیکل بودجه‌بندی و کنترل مرسوم، زمان بیشتری را صرف تمرکز بر موضوعاتی می‌کنند که شرکت را در فضای بازار رقابتی شدید خودروسازی موفق کند. رها کردن بودجه‌بندی سنتی بالا به پایین به شرکت‌ها کمک می‌کند به غنی‌سازی و تغییرات در فرهنگ سازمانی دست یابند که در قلب شناخت و همسویی با بازارهای به شدت تغییر یابنده قرار دارند. بحث اصلی آنها این است که ابزارهای قدیمی بودجه‌ای، ابزارهای کنترلی هستند تا به مدیران فشار بیاورند. اگر قرار باشد مدیران راهبردهای مفیدی ایجاد کنند، باید تصمیمات سریع‌تری بگیرند، نسبت به نیازهای مشتریان پاسخ‌های بهنگام‌تری بدهند، تهدید‌ها و فرصت‌ها را با آمادگی بالاتری درک کنند و مستمرا کیفیت را بهبود دهند. بودجه نه تنها این کار را نمی‌کند، بلکه مانع آن می‌شود.

خلاصه

فرابودجه‌بندی به عدم کفایت بودجه‌بندی سالانه اشاره دارد و به دنبال مدل مدیریتی جدیدی است که قادر است با تغییرات دنیای کسب و کار امروزین سازگار شود. مدل فرابودجه‌بندی، نیازمند تلاشی بیش از بودجه‌بندی است، بیشتر شبیه فلسفه تمرکززدایی و روشی برای تشویق مدیران در تمام سطوح است تا در قبال عملکرد خود بدون اتصال به بودجه‌های سالانه پاسخگو باشند. بررسی شرکت‌های بیشماری که فرآیند بودجه‌بندی سنتی را رها کرده‌اند نشان می‌دهد که مدیران این شرکت‌ها، توانمند‌سازی شگرف و نگرش ما می‌توانیم را تجربه کرده‌اند. این شرکت‌ها، رقابتی‌تر شده‌اند و تمرکز بیشتر بر مشتریان اعمال کرده‌اند تا شاخص‌های کلیدی عملکرد خود را بهبود دهند.

منبع: (Better Budgeting: a report on the better budgeting forum from CIMA and ICAEW, 2004).