مقایسه بانکداری قبل و بعد از بحران اقتصادی ۲۰۰۸
گذار از شعبه‌داری به مشتری‌مداری
گروه بازار پول- بانکداری امروز دنیا نسبت به سال‌های قبل از ۲۰۰۸ و پیش از دوره رکود اقتصادی تفاوت پیدا کرده است. اما این تغییر در کشور ما از آهنگ کندتری برخوردار بوده است. یکی از عوامل بروز این مساله تفاوت‌های فضای کسب‌وکار بانکی در ایران با کشورهای دیگر جهان است، اما در دهکده جهانی که ناشی از توسعه فناوری است، صنعت بانکداری ما لاجرم باید خود را با شرایط حال نظام بانکی دنیا همسو و هماهنگ کند. یکی از نقاطی که بانکداران کشور ما ناگزیر به حرکت به سمت آن هستند نحوه پاسخگویی متفاوت به نیازهای مشتریانشان به‌خصوص در سطح شرکت‌های بزرگ است.
گروه بازار پول- بانکداری امروز دنیا نسبت به سال‌های قبل از 2008 و پیش از دوره رکود اقتصادی تفاوت پیدا کرده است. اما این تغییر در کشور ما از آهنگ کندتری برخوردار بوده است.
یکی از عوامل بروز این مساله تفاوت‌های فضای کسب‌وکار بانکی در ایران با کشورهای دیگر جهان است، اما در دهکده جهانی که ناشی از توسعه فناوری است، صنعت بانکداری ما لاجرم باید خود را با شرایط حال نظام بانکی دنیا همسو و هماهنگ کند. یکی از نقاطی که بانکداران کشور ما ناگزیر به حرکت به سمت آن هستند نحوه پاسخگویی متفاوت به نیازهای مشتریانشان به‌خصوص در سطح شرکت‌های بزرگ است. سایت پژوهشکده پولی و بانکی بانک مرکزی درباره چگونگی این حرکت گفت‌وگویی با نیما امیرشکاری صاحب‌نظر در نظام‌های پرداخت انجام داده است. محور گفت‌و‌گو این است: بانکداری ما برای ورود به بانکداری شرکتی از کجا آغاز کند؟
چرا بانکداری امروز دنیا نسبت به سال‌های قبل از ۲۰۰۸ و پیش از دوره رکود اقتصادی تفاوت پیدا کرده است؟
دلیلش این است که تا قبل از بحران اقتصادی ۲۰۰۸، بانک‌ها به دنبال این بودند که یک سری محصول طراحی و به مشتری ارائه کنند و در واقع به شیوه تولید انبوه کار می‌کردند. از زمانی که بانک‌ها هم به تبع رکود اقتصادی به وضع بدی دچار شدند، به این نتیجه رسیدند که باید نیاز مشتری را ملاک ساخت محصول و تولید قرار دهند؛ بنابراین هدف و رویکرد خود را مشتری‌محوری قرار دادند، به این صورت که ببینند مشتری چه می‌خواهد و چه چیز باب جامعه است و سپس آن را تولید کنند که به این روش در اصطلاح، شخصی‌سازی انبوه گفته می‌شود. اولین لازمه آنچه به لحاظ تئوری و چه عملی شناخت مشتری است و شناخت اینکه چه جنس مشتری‌هایی دارند؛ یعنی مشتریان یک بانک خصوصی از چه جنسی هستند. به‌طور مثال شرکت‌های تولیدی، پیمانکاری، صنف خاص و ... را باید به خوبی تفکیک کنند که این امر در بانکداری شرکتی اولین قدم خواهد بود، به‌طوری که باید مشتریان شرکتی را بشناسیم و مشخص شود چند درصد از کل مشتریان را تشکیل می‌دهند.
*با توجه به اینکه شناخت مشتری و مشتری‌مداری چیز جدیدی نیست، این تفاوت شناخت مشتری که شما توصیه می‌کنید در کجا است؟
تفاوت در این است که اگر قبلا مشتریان را شناسایی می‌کردند، هر حوزه‌ای اطراف خود را می‌شناخت و در سطح کلان و ستاد، این آگاهی به دقت سطح شعب وجود نداشت، پس در حوزه شعبه به‌خوبی مشتریان شناخته می‌شدند، اما در سرپرستی و بالاتر از آن، شناخت تجمعی وجود نداشت. مساله دیگر اینکه وقتی هر شعبه‌ای به صورت جزیره‌ای برای خود این شناسایی و گروه‌بندی را انجام می‌دهد، امکان تصمیم‌گیری متمرکز حاصل نمی‌شود، زیرا تعاریف ستاد بانک با یک شعبه فرق دارد. ممکن است شعبه یک گروه از مشتریان را به‌عنوان مشتریان بزرگ شرکتی معرفی کند؛ ولی اینکه الزاما آن مشتری از دید ستاد مشتری بزرگ و شرکتی محسوب شود مشخص نیست؛ پس بانک از طریق ستاد باید به تعریف گروه‌بندی‌ها و طریقه شناخت مشتری شرکتی اقدام کند. اولین قدم این است که ادراک عمومی در سطح بانک به‌وجود آید که به چه کسانی می‌خواهیم به خوبی و به‌طور ویژه سرویس دهیم.
*پس بر اساس حرف شما، باید اول ساختار سازمانی را متحول کرد؟
در اولین گام همان‌طور که گفتم، باید ساختار مشتریان را به‌خوبی شناسایی کرد: ابتدا باید فهرست مشتریان را به‌دست آورد، سپس چندین فیلتر تعریف کرد که با آنها و تعداد خاصی را که قابل‌مدیریت هستند بیرون آورد. در خصوص مشخص کردن مشتریان هم باید بخش سازمان و روش‌ها و IT و دیگر بخش‌ها و امور شعب فاکتورهای انتخاب مشتریان ویژه را به کمک هم مشخص کنند.
*یعنی بنابر اعتقاد شما تحول در ساختار به جنس مشتریان بستگی دارد؟
دقیقا به جنس مشتریان و ظرفیت‌های بانک بستگی دارد، مثال اینکه بانک مسکن ممکن است مشتری شرکتی زیادی نداشته باشد، پس در این صورت ممکن است بانک مسکن بگوید استراتژی من تمرکز بر بانکداری شرکتی نیست؛ بنابراین اگر بخواهیم در زمینه بانکداری شرکتی که مشتری‌محور است قدم برداریم، ابتدا باید مشتری را شناسایی کنیم.
*فرض می‌کنیم یکسری از بانک‌ها پذیرفته‌اند که باید بانکداری شرکتی را اجرا کنند. در اجرای بانکداری شرکتی همان‌گونه که شما گفتید تحول در ساختار بستگی به شرکت‌ها دارد. تفاوت‌ها در چیست؟
من این سوال را در پاسخ گام دوم بانک‌ها در مسیر بانکداری شرکتی می‌دهم، باید بانک‌ها فهرستی از مشتری‌های بزرگ باشد و برای این مشتریان بزرگ ۲ کار باید کرد: یکی اینکه خدمات عمومی را به همان مشتریان به‌صورت ویژه ارائه کرد و قدم بعدی اینکه ببینیم اضافه بر آنچه می‌خواهند، چه تیپ از مشتریان هستند و چه صنایعی جزء مشتریان بزرگ ما محسوب می‌شوند. در آن زمان خواسته‌های تسهیلاتی و اینکه چه زمانی این تسهیلات را می‌خواهند و چگونه می‌خواهند بازپرداخت کنند و اینکه چگونه می‌خواهند برحسب صنعت با بانک تعامل داشته باشند، متفاوت می‌شود.
*آیا این تفاوت خیلی برجسته است؟
بله؛ برخی صنایع فصلی هستند؛ مثلا زمانی نقدینگی زیادی دارند و زمانی کمبود دارند. اگر پایه و اساس ذهنیت بر این مبنا باشد که مشتری چه می‌خواهد و چه نیازهایی دارد، تفاوت‌های برجسته‌ای در نوع خدمت‌رسانی وجود خواهد داشت. اگر بخواهیم با تفکر قبلی یعنی محصول محور پیش رویم، آنچه ما ارائه می‌کنیم الزاما آنچه مشتری انتظار دارد نیست.
*ممکن است این شرکت‌ها در موارد خرد یکسری نیازها داشته باشند؛ اما در کلان و سازماندهی کل ممکن است تفاوتی نداشته باشد. نظر شما چیست؟
سرویس‌های بانکداری شرکتی مشخص است، ولی اینکه اینها را با اندازه و قواره مشتری هماهنگ کنیم مهم است. وقتی که مثلا ۲۰۰ شرکت را بیرون آوردیم، ظرفیت‌های بانک باید برای آن ۲۰۰ شرکت بسیج شود و این امر نیازمند سازماندهی در ساختارها و تعیین اولویت‌های ادارات صف و ستاد است.
*پس برای این است تمرکز سازمان روی خدمت آمده است؟
دقیقا همین‌طور است. بانک قبلا هم به شرکت‌ها تسهیلات و خدمات می‌داده است، ولی اینکه از این مشتری خاص شرکتی چگونه وثیقه گرفته شود، چه وثیقه‌ای به قواره این شرکت می‌خورد، چگونه مشتری به‌طور ویژه اعتبارسنجی شود که برای هر دو طرف منفعت داشته باشد و سایر جزئیات، آنگاه دیدگاه‌ها و چارچوب‌های قبلی تغییر می‌کند. یکسری بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌ها وجود دارد که از سوی بانک به شعب ابلاغ می‌شود و مسوولان شعب همه مشتریان را طبق همان نگاه می‌کنند، ولی این گروه خاص مشتریان باید با چشم دیگری ارزیابی شوند و خدمات دریافت کنند.
* البته این در تعریف و کلام ساده است؛ ولی در اجرا قطعا پیچیده است. حال پس از شناخت مشتری چه گام‌هایی باید برداشت؟
تقریبا در تئوری‌ها راجع به این بحث می‌شود که چه سرویسی می‌توان به مشتری بانکداری شرکتی داد. اولین چیز که لازم است بانکداری شرکتی در یک بانک داشته باشد یک راس تصمیم‌گیر است؛ یعنی ستادی که افرادش جمع شوند و فکر و ذکر آنها تنها شرکت‌های بزرگ بانک باشد و برای آن باید یک گروه چند نفر گذاشته شود که در کار روزمره بانک وارد نشود و تنها برای کارهای شرکتی انرژی صرف کنند. اگر شرکت‌های بزرگ یک بانک را ۲۰۰ شرکت در نظر بگیریم، در واقع ۲۰۰ مشتری جداگانه داریم که باید مورد به مورد بررسی شوند. برای شرکت‌های خیلی بزرگ حتی لازم است که مسوولان بالامرتبه بانک برای خدمت‌رسانی به شرکت بروند. همه اینها در این خلاصه می‌شود که بانک به مشتری ارزنده خود چگونه سرویس می‌دهد و مشتری را وفادار به خود نگاه می‌دارد. پس تشکیل این واحد در بانک خیلی مهم است و در کنار این واحد قطعا یکسری بازوی اجرایی نیاز است که این بازوهای اجرایی در ادبیات بانکداری شرکتی Account Manager و Relationship Manager نامیده می‌شوند.
رسیدن به تشکیل این راس و واحد اهمیت دارد. چگونه می‌توان به این سمت رفت؟
اگر جایگاه سازمانی خاصی برای آنها تعریف نشده باشد، خیلی زود میرایی خواهند داشت و پس از مدتی فراموش می‌شوند. پس توصیه‌ای که می‌شود، این است که برخی بانک‌هایی که این استراتژی را دارند که به سمت بانکداری شرکتی پیش روند، باید در سطح معاونت یا مدیریت کل برای آن جایگاه معلوم کنند و یک Mini bank در اینجا ایجاد می‌شود که برای خود واحدهای اعتبارات، فناوری اطلاعات، طرح و برنامه و امور شرکتی دارد. برخی بانک‌ها هم Business Center برای ملاقات با مشتریان ویژه ایجاد می‌کنند. برخی نیز دفاتر کوچک تری را برای ملاقات حضوری با مشتریان ویژه فراهم می‌کنند و به عبارتی یک دفاتر کسب وکار متفاوت از شعب موجود ایجاد می‌کنند. مدیرعامل یا سایر مقامات مالی شرکت مراجعه می‌کنند و در آن محل با بانک تعامل می‌کنند.
آیا این معاونت تضاد ندارد. در واقع تقسیم وظایف متفاوت شده است آیا کل بانک باید ساختارش متحول شود یا ایجاد این معاونت کافی است؟
هر چیزی که به ساختار سازمانی و منابع انسانی برمی‌گردد، یک شبه اتفاق نمی‌افتد. لازم است که مقاومت‌ها را با فرهنگ‌سازی کمرنگ کرد. این امر به یک چیز بستگی دارد: هر چقدر حمایت مدیریت پشت آن بیشتر باشد در مدت کوتاه‌تر و با سهولت بیشتری این کار انجام می‌شود، اما اگر از سطح‌های پایین‌تری کار آغاز شود و مدیر چنین دغدغه‌ای در اولویت‌هایش نداشته باشد، در این صورت هم زمانبر است و هم ممکن است به ثمر نرسد. اگر این اعتقاد در سطح مدیریت و هیات مدیره ایجاد شد، بانک موفق می‌شود و اگر نشد به راحتی نمی‌تواند، این استراتژی را از پیش ببرد.
به نظر شما آیا این ضرورت در جامعه ما ایجاد شده و آیا بانک‌ها به تحول سازمانی رسیده‌اند؟
نمی‌توان گفت تمام بانک‌ها؛ زیرا بسیاری از آنها همان‌طور که عنوان شد، ضرورتی ندارد که بانکداری شرکتی داشته باشند، اما در خصوص تحول سازمانی و مشتری محوری باید گفت وضعیت رو به بهبود است. به اعتقاد من برخی انواع بانکداری جدید مانند VIP banking که مخصوص مشتریان حقیقی ثروتمند است، چندان در ایران جواب نمی‌دهد، زیرا ثروتمندان ایرانی شفاف نیستند، بسیاری از آنها فرارهای مالیاتی دارند و علاقه‌ای به مشخص شدن میزان دارایی‌هایشان ندارند، دارایی‌هایشان به نام خودشان نیست و حتی از نظر فرهنگی علاقه‌ای به ثروتمند جلوه دادن خود ندارند؛ بنابراین تشخیص اینکه VIP کیست و آیا اصلا دوست دارد از بانک سرویس ویژه بگیرد و به عبارتی برجسته شود تا به چشم بیاید، دشوار خواهد بود؛ زیرا بلافاصله هدف سازمان‌های مالیاتی و ضدپولشویی قرار می‌گیرند؛ بنابراین VIP banking با فرهنگ ما انطباق کافی ندارد، ولی انواع بانکداری‌های مشتری‌محور دیگر وجود دارند که لازم است، بانک‌های ما سمت آن بروند. یکی از آنها بانکداری شرکتی است، اما بانکداری اصناف هم وجود دارد؛ یعنی طراحی محصول برای اصناف خاص که الزاما بانکداری شرکتی نیست. نگاه به نیاز مشتری
لازم است و اگر به این امر توجه نشود، بانک‌ها به مرور حذف می‌شوند. مساله دیگر تحول ساختار سازمانی بانک‌ها است. ساختار سازمانی بانک‌های ما بسیار شعبه‌محور و سنتی اداره می‌شوند و باید به سمتی بروند که بر مبنای دیتا و جریان اطلاعات حرکت کنند، نه صرفا بر مبنای تجربیات چندین ساله و چه بهتر است که این تجربیات با دیتاها همسو باشد. تصمیم‌گیری بر مبنای سیستم‌هایDecision Support System روند جدیدی است که بانک‌ها و شرکت‌های بزرگ به دنبال آن هستند.
نهاد ناظر چه کمکی می‌تواند انجام دهد یا چه چالش‌هایی از سمت این نهادها ممکن است، وجود داشته باشد؟
نهاد ناظر در کشور ما هم پای بانک‌ها پیش می‌رود. برخی کشورها یک قدم جلوتر و برخی دیگر مقام ناظر یک قدم عقب‌تر از بانک‌ها حرکت می‌کنند. اما در ایران همپا پیش می‌روند که این بد نیست به شرطی که در این تحولات مقام ناظر از ابتدا همراه باشد. در واقع قوانین قدیمی را بازنگری کند، نه اینکه یکسری قوانین جدید ابلاغ کند که مانع باشد. در بانکداری شرکتی انتظار می‌رود، موانع را بردارد، مثلا قوانین و مقرراتی که در خصوص امضادارهای مجاز شرکت‌ها است، یک زمانی شکل گرفته و همچنان مدیرعامل مستقل جز امضاهای ثابت برای بانک‌ها هست و مسوولیت مشابه سهامداران دارد. در حالی که در کشورهای دیگر این مانع برداشته شده و سهامداران هستند که امضاداران اصلی هستند و به عبارتی مدیرعامل در شرکتی که خودش هیچ سهامی ندارد، نباید الزامی به پذیرفتن مسوولیت مالی داشته باشد.
آیا برای این کار بسته نرم‌افزاری نیاز هست؟
بله؛ بسته نرم‌افزاری مهم است، زیرا به غیر از IT چیز دیگری نمی‌تواند این تعداد سرویس را مدیریت کند. سرویس‌های دستی این قابلیت را ندارند. بانکداری شرکتی به بسترهای نرم‌افزاری و به ویژه بسترهای CRM نیاز دارد؛ به‌علاوه سیستم‌های دیگر که بتوانند گردش کارهای شرکتی را پیاده کنند. وقتی شخص حقیقی است و بخواهد احراز هویت شود به کارت ملی و بعضا اثر انگشت وی نیاز است. ولی وقتی یک شرکت یا شخص حقوقی مطرح می‌شود، نماینده قانونی شرکت چه کسی است و چند امضادار دارد و گردش کار چگونه باید باشد، همه اینها سبب می‌شود احراز هویت شرکت با احراز هویت اشخاص متفاوت باشد که در اینجا هم نرم‌افزارهایی مانند امضای دیجیتال کمک می‌کنند.
چقدر بسترها فراهم است؟
به نظر من در کل نظام بانکی، بیش از ۵۰ درصد زمینه‌ها فراهم است و الان زمان بانکداری شرکتی است که یکسری بانک‌ها نیز شروع کرده‌اند و به موانع چندانی هم تا کنون برخورد نکرده‌اند. یعنی موانع از سمت مقام ناظر یا زیرساخت خیلی دست آنها را نبسته است. قطعا کاستی‌هایی وجود دارد، بستر امضای دیجیتال باید فراهم شود، ارتباط سیستم‌های مالی شرکت‌ها با بانک‌ها حتما باید برقرار شود. برای شرکت‌ها مهم است که دریافت و پرداخت‌هایشان با هم همخوانی داشته باشد و در این خصوص شرکت یک سیستم دارد و بانک یک سیستم دیگر دارد که این دو سیستم‌های جزیره‌ای هستند. نرم‌افزاری که بتواند این دو را به هم متصل کند و زیرساختی که بانک فراهم کند، تا نرم‌افزار شرکت را به خودش متصل کند و گزارش‌های الکترونیکی ارائه شود تا شرکت‌ها بتوانند مغایرت‌گیری الکترونیکی انجام دهند.
چه مباحث دیگری نیاز است تا یک بانک برای ورود به بانکداری شرکتی در نظر بگیرد؟
بحث دیگر بحث تبلیغات و فعالیت‌های جانبی این تغییر است که چگونه بتواند سرویس‌هایش را گسترش دهند. برخی بانک‌ها سرویس‌های خوبی ایجاد می‌کنند، اما روابط عمومی، کارمند یا مشتری بانک سرویس‌ها را نمی‌شناسد و این خدمت‌ها از کانال درست به گوش مخاطب نمی‌رسد. همین الان هم برخی بانک‌ها یکسری سرویس‌ها دارند که خودشان هم نمی‌دانند، سرویس بانکداری شرکتی است.
البته این‌گونه تبلیغات تلویزیونی و رادیویی نیست، باید رودررو باشد و طی یک جلسه حضوری عنوان شود که بانک مثلا این ۵۰ سرویس را در راستای مشتریان شرکتی ارائه می‌کند.
ارسال نظر